脫口秀大會火了Factory Girl 趙曉卉，一位來自廣汽傳祺的“車間女工”，每次講段子都會cue到領導。其中有一次，她說道：“真的，領導，不要再讓我去粉絲群賣車了。”
也許是玩笑，也許是戲謔，但總之，這兩年的傳祺車的確不如以前好賣了。
根據1月傳祺公佈的品牌2020年銷量成績及相關資料來看，傳祺2020年總銷量為34.2萬輛。如果刨除廣汽新能源的銷量，則已經不足30萬輛。距離曾經的53萬輛巔峰，傳祺的年銷量跌去了約20萬輛。
現在，業內人士無不好奇：
這個曾乘著中國車市東風順勢而起、創造過“神車”SUV、數度成功向高階發起進攻的自主品牌，到底在哪個環節做錯了？為什麼兩年來的改革都是越改越跌？它什麼時候能涅槃重振還是乾脆以“讓位新能源板塊”的方式收場？
近日，汽車產經採訪了廣汽傳祺汽車銷售有限公司總經理李勇，也與傳祺的基層員工交流過，對於傳祺曾經發生的、正在發生的，傳祺的問題與未來，做了瞭解和探究。
當然，在合資與自主的夾攻中，傳祺能不能實現突圍，這絕非一次半次的交流所能概括。不過，在眼下大浪淘沙依舊每天上演的大環境裡，我多少能感受到，傳祺從上至下正在形成合力，打破“圍牆”，進而書寫一個新的故事。
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要談傳祺的命運和走勢，肯定離不開傳祺GS4的起起落落。
畢竟，曾經的傳祺GS4，用時三年多，就成為了最快達成100萬輛銷量的自主品牌SUV。它的雄起，使得傳祺成為廣汽旗下所有子品牌中（含合資品牌）利潤貢獻度最大的版塊。但是，也同樣是這款車的落寞，使得整個傳祺銳勢頓減。
所以，當第二代傳祺GS4推出時，不少傳祺人還是雙眼冒光，期待著這款車能一飛沖天，帶領整個傳祺品牌迴歸上坡路。
結果，我們已經看到了。這款2019年年末上市、曾千年坐穩細分市場第二名的SUV，2020年平均月銷只一萬輛出頭，連進入自主SUV榜單前十都有點勉強。即使是GS8、M8、M6等高價車型在細分市場中算比較突出，也難以掩蓋傳祺的失落。
這一切並非偶然。
從產品建設的角度看，傳祺的失速完全有跡可循。最主要的問題就是，包括明星車型在內的所有產品，改款更新的內容都過於單薄。
傳祺GS4是在上市三年後的2018年迎來第一次中期改款，然而改款內容僅僅是換裝了LED大燈、大尺寸中控屏和車機系統，外觀、尺寸、其它配置等方面幾乎沒有改動；傳祺GS8的中期改款比GS4進步的是換了新的動力總成，但在設計、配置等方面的增配與改進仍然較小。更新幅度不夠大，反映的其實就是研發動作不夠快。
瞭解傳祺的人都知道，廣汽十分重視自主機板塊的技術研發，為此專門成立了廣汽研究院。2018年，廣汽研發投入跟銷售額比重高達6.8%，2019年，這個數字更是再度飆升至8.8%。
重視是一碼事，但弊端卻是，廣汽研究院與廣汽傳祺由不同的人分管，這就導致負責產品的人並不為銷售結果負責。另外，由於研究院過於獨立，與傳祺品牌不協同，產品的推進效率也就更加緩慢。
市場好的時候自然是萬事大吉，市場不好的時候，責任的推諉肯定在所難免。
艱難時刻，傳祺決定推倒這堵橫亙在研究院與乘用車事業部之間的“圍牆”。2020年9月，傳祺進行了一項人事大調整：廣汽將汽研院、廣汽乘用車、廣汽新能源全部歸到整車事業本部麾下，由張躍賽擔任整車事業本部本部長。這也就意味著，責權利從此變得更加統一，跨領域的運營管理從此更加一體化。
研發效率亟需提升——這是個殘酷的事實，但終於被承認，又是一個具有轉折意味的徵兆。
據瞭解，為了讓全體員工跑得更快，廣汽還針對在任的公司董事、高階管理人員、對公司經營業績有直接影響的其他管理人員、核心技術（業務）骨幹人員等釋出了A股股票期權與限制性股票激勵計劃。
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自改：圍繞“金三角戰略”
2020年上半年，傳祺所推的新車型走的都是在老產品後面加字尾的路子，比如傳祺GS8S，又比如傳祺GS4 COUPE。
看得出來傳祺正在尋求改變。
但是，搭著前明星產品的順風車也好，努力與前明星產品們做出區隔也好，這些新產品最多也只能幫助傳祺攫取某個細分群體的份額。
傳祺整個產品矩陣所面臨的真正“圍牆”其實是——近幾年合資品牌SUV的佈局完善和不斷的價格下壓。
求生欲使人保持清醒。對周遭壓力做了全面的審視之後，傳祺終於在北京車展上發出了他的第一個大招——“金三角戰略”。
名字聽起來有點抽象，但傳祺用一句話講明瞭態度、戰略和對手是誰——在價值維度正面應對合資品牌的下探競爭。
如官方所說，“金三角戰略”包含1箇中心、3大舉措、3大目標，即一切以顧客體驗為中心，透過產品增值、科技增值、服務增值3大舉措，實現為消費者增值、為經銷商增益、為主機廠賦能的三大目標。
如何給消費者增值？“增配不增價”就是最直接的做法。李勇說，2020年推出的2021款傳祺GS4、2021款傳祺GS5、GS3 POWER、M8等幾款新車，全部都是增配不增價。
至於給“經銷商增益”，李勇說，他們在政策的考慮、經銷商的培訓、供需的管理等層面，全都是站在經銷商的角度，做最大的最佳化。
一句話總結，無論是對客戶還是對經銷商，傳祺都希望打起12萬分的小心伺候，即使是自己有可能暫時吃虧。
李勇告訴我們，戰略推行之後，他們收到了很多正向的反饋，最直接的效果就是隨著市場的好轉業績逐月提升，走出“V”型反轉曲線，下半年連續六個月實現同比正增長。
為了更好地服務消費者和經銷商，同時也提升公司經營管理效率，傳祺還將推進數字化整體轉型。但是數字化從研產銷，人財物，從哪起步，從哪入手，老虎吃天，從哪下口呢？
傳祺的數字化轉型也是從這裡開始展示出不同——一位傳祺員工告訴我們，經過一年多的數字化實踐，他們已總結出“四化兩平臺”。“兩平臺”分別是大資料平臺和資料的運營平臺。“四化”則是從產品、供應鏈、生產管控，都圍繞著四化目標切入。總的來說，就是細化到一螺母、一螺絲。
他還補充說，傳祺現在正在打造一個“很厲害的”數字化營銷系統。這個營銷系統，很有可能成為傳祺接下來的第二個大招。
“四化兩平臺”
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自立：從產品定位開始
這麼多年以來，包括傳祺在內的自主品牌，做產品的戰略基本都離不開兩個字——“對標”。國際巨頭卯足了勁兒填補各種車型空白，我們也平行著借鑑過來，而且質高價優，沒有賣不好的道理。除了產品序列強貼靠，就連“字母+數字”的產品命名體系，也基本奉行“對標”二字。
如果是增量市場，其實“對標”不失為一個很好的路徑。
但是，行業發展到今天，自主品牌再抱著“仰望雅閣”、“學習凱美瑞”這樣的想法去設計車型，還能贏得存量市場中新一代消費者的喜愛嗎？
死板是很危險的。在這個層面，EMPOW55的出現應該可以看做是傳祺的一個全新的解題思路。
從產品策略上，它決心突破“對標”這堵“圍牆”。也就是說，放棄與一線合資的簡單對標，而是轉向去思考自身產品應該面向哪類消費者、滿足其什麼核心訴求。
據瞭解，EMPOW55來源於2019年4月開始組建的一個“敏捷小組”。這個小組由廣汽研究院副院長張帆做組長，自由結合，徵集企業內的年輕人開展品牌研究。最終他們得出結論：“汽車越來越傾向成為代步工具，以及年輕人表達個性的產品。”
“整個環境都發生變化了，所以我們也要變，不能再跟隨‘雅凱時代’一味的尊貴、大氣來設計。”馮興亞曾向我們詮釋道，EMPOW55代表的正是傳祺最新確立的產品發展方向——趣（有趣）、質（質量要可靠）、親（要有親和力）。
從2020年的種種動作來看，我們很容易發現，這並不是一個“無為”的國企。
相反，傳祺就好比水窪裡的泥鰍，鑽來鑽去，無比活躍。
是的，它的煩惱很明確。眼看著吉利博越Pro、長安CS75PLUS、長城H6這些昔日一起成長起來的對手，依舊在細分市場佔據著上風，傳祺難免有些心酸感。
但是，他的幹勁也很明確。從GS4 Coupe、GS3 Power到煥然一新的M8家族，再到有著全新產品定位的EMPOW55，結果是否會像預期的那樣發展也許不那麼快看得到，可拋棄現有的發展思路，就是傳祺一年多來做得最多的事。
有人說，一個優秀的創業者應該對舊有觀念有著天生的警惕而不是眷戀，是更願意去創造新系統而不是對系統有依賴，是把資源看作一種責任而不是紅利。那些雄心和慾望大過使命和理想的，也許都不太適合創業。
至少，從這些標準來看，“創業者”傳祺是及格的。