2013年6月18日，華晨集團綿陽新晨動力“藍天專案”啟動儀式
“到‘十三五’，量已經不是問題，質才是問題，中國的汽車產業已到了轉型升級的階段，沒有質，何談轉型升級？”對於中國汽車工業的發展，華晨汽車集團董事長、黨委書記祁玉民曾這樣表述。
作為遼寧省的龍頭企業和我國汽車自主品牌的代表，華晨汽車集團在我國汽車產業變革的浪潮中無疑是走在前列的。推進供給側結構性改革是動力，推進國有企業改革發展是抓手，推進幹部作風轉變是保障。在“三個推進”的指導下，華晨集團升級轉型的步伐平穩而有序。
對內，堅持所有制、法人制、供給側等方面的改革，實現技術、質量、品牌三個層面的全面轉變；對外，在“一帶一路”倡議之下，深入拓展佈局海外市場，實現產品全面突圍。
企業的轉型升級不僅為華晨集團自身發展開啟新局面，也為整個自主品牌的轉型之路指引方向。接下來，華晨集團將繼續保持改革的腳步，按照“堅定不移把國有企業做強做優做大”的重要指示，深化、細化各項措施，以措施保目標，將華晨集團做強、做優、做大。
華晨集團綿陽新晨動力發動機生產車間
華晨的國企改革之路
2003年，黨中央、國務院提出實施東北地區等老工業基地振興戰略的重大決策，採取一系列支援、幫助、推動振興發展的專門措施。10多年來，在各方面共同努力下，東北老工業基地振興取得了經濟總量邁上新臺階，結構調整紮實推進，國有企業競爭力增強等一系列明顯成效和階段性成果。
作為遼寧省屬經營規模領先、上繳利稅更多的國有企業，華晨集團成為了振興東北老工業基地程序中的重要一環。與此同時，中國汽車產業也進入由“量”轉“質”的關鍵階段。在國家戰略與產業變革的雙重要求下，華晨集團積極踏上了國企改革之路。
去年8月，遼寧省向省內外戰略投資者首批出售9戶省屬國有企業的股權，華晨集團位列其中，標誌著遼寧省與華晨集團的改革程序都進入到一個新的階段。
“此次改革力度很大，現在我們報的方案已經拿給省裡面了。”在今年的上海車展上，祁玉民接受媒體採訪時曾表示，遼寧省已成立了“三個推進”小組，領導親自掛帥，下設12個工作推進組。而華晨集團則是此次遼寧國企改革的一個典型，也是一個試點。
在祁玉民看來，華晨集團國企改革主要分為五個方面，即供給側改革、所有制改革、幹部任用改革、職工制度改革、法人制度改革五個方面，實現技術、質量、品牌提升，科學推進公司所有制改革、樹立“德才兼備，以德為先”的幹部標準，做到幹部能上能下，收入能多能少，好的進差的出。
正是在一系列改革措施平穩有序推進下，華晨的國企改革取得了令人矚目的成績。
今年6月，華晨集團旗下上市公司進行資產轉讓。透過金盃汽車（600609，SH）所轉讓的39.1%的股權，華晨中國（01114，HK）獲得華晨金盃100%股權併成功牽手雷諾。未來，雙方將按股權比例共同對華晨金盃進行15億元的註冊資本增加。在混合所有制改革的主旋律下，華晨金盃透過雷諾汽車的進入，成功將“國企”身份變成了“合資”，同時也為引領中國輕型客車市場20餘年的金盃品牌，注入了新的發展動力。
而在供給側結構性改革方面，華晨集團深入推進“三去一降一補”，即去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板，提出以“客戶為中心，市場為導向”的發展戰略，在推出新款華頌7、中華新V3、金盃F50等新一代符合市場及消費者需求的新產品的同時，也理性科學地分析了汽車市場走勢，以前瞻性的眼光佈局專用車這一藍海市場。
事實上，早在2011年，華晨集團便成立了華晨汽車投資（大連）有限公司，積極投身於專用車行業。僅僅用了3年時間，華晨專用車便迅速在國內專用車領域開闢了自己的一片天地。至2016年，大連專用車產業園已在產品方面逐步實現8大類專用車的生產，銷售收入突破100億元，銷量突破5萬輛/年。
不僅如此，未來5~10年，華晨集團將打造出一個以產業叢集為特徵的高檔專用車產業創新基地：計劃專用車將要實現總投資20億美元，專案全部建成投產時，實現利稅總額200億元人民幣，年銷售收入1000億元人民幣，年產銷專用車整車10萬輛。
透過在實體市場的不斷尋求突破和創新，華晨在資本市場同樣透過產融結合，踐行著推進供給側結構性改革的使命，這也被業內戲稱為獨具特色的“華晨模式”。
在“十二五”期間，華晨集團透過發揮產融結合優勢，加大資本運作力度，在香港資本市場以5億元人民幣增持的華晨中國股票，累計獲得超過100億元人民幣的收益，同時實現國有資產增值數百億元人民幣。
而今年8月，華晨汽車集團與上海浦東發展銀行達成了總額180億元的戰略合作，根據合作協定，未來浦發銀行將給予華晨汽車集團全產業鏈一攬子金融產品的配套支援和財務顧問服務，併為華晨汽車集團提供180億元人民幣的融資額度，用於專案貸款、綠色信貸、汽車金融、併購貸款等銀行業務。
正是這一獨有的“華晨模式”，讓華晨集團8億元的註冊資金撬動發展著一個年銷售額1900億元、年利稅300億元的汽車企業。可以說，華晨集團在國企改革的道路上，受益匪淺。
寶馬集團授權生產的2.0渦輪增壓發動機成功搭載於華頌7
產業變革下的“三個轉變”
隨著改革程序的不斷深入，華晨集團在國企改革過程中也逐漸形成了企業發展的“三個轉變”，提出中國製造向創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變的有力口號。
“製造”轉變為“創造”，實際是指在技術方面全面升級，形成自己的核心技術，而在技術方面，華晨可說是有著得天獨厚的優勢。
作為全球知名的豪華品牌汽車製造商，寶馬集團的汽車技術水平無疑是世界頂尖水平的代表，而寶馬與華晨此前良好的合作關係，讓華晨旗下的自主品牌得以真正獲得寶馬的核心技術，真正實現“向大師學習，與巨人同行”。
“寶馬為我們提供了很多支援。華晨拿到了汽車生產的核心技術，包括N20發動機和王子系列發動機，成為中國真正掌握核心技術的自主品牌。”對於雙方的合作，祁玉民如此表示，“寶馬派200餘人的技術團隊支援華晨，這種合作方式，確保華晨一定會從外方手裡學到東西。”
引進寶馬先進技術，內部消化吸收再創新，透過這種方式，華晨集團不僅實現了合資反哺自主，更進一步強化了自主品牌的研發能力。
據瞭解，在先後引入寶馬的N20、王子發動機後，今年10月，華晨集團旗下上市公司新晨動力（01148，HK）再以1.19億元的價格收購了一條華晨寶馬的N20發動機生產線，並在此基礎上升級改造，未來用以生產1.2L三缸發動機。
透過此次收購升級，華晨集團的發動機板塊將開啟新的大門。隨著發動機朝著小排量、大功率方向發展的態勢明顯，加之新能源汽車行業的快速發展，三缸發動機或將成為未來發動機技術發展的新方向。
事實上，藉助寶馬技術由製造向創造改變，遠不止體現在關鍵零部件上的創新。今年，寶馬與華晨聯手打造的M平臺正式完成，預計明年將基於該平臺推出全新車型。全新的模組化平臺，充分應用“智慧製造2025”和“網際網路+”的先進研發技術進行開發，具備擴充套件衍生系列化中高階戰略車型的能力。有分析指出，藉助該平臺，華晨集團將真正完成技術上的轉變。
領先的技術需要過硬的質量來承載，因此質量方面的轉變與技術方面的轉變同樣重要。為此華晨集團在業內首創了產品經理制度和首席質量官制度，聘請了具有37年寶馬質量管控經驗的世界級質量管理大師高爾曼先生為華晨首席質量官，結合華晨實際情況建立了PPQ1-10質量保障體系（即產品過程質量保障體系）。
隨著質量體系的逐漸完善，華晨旗下金盃、中華、華頌三大自主品牌質量得到普遍提升，在2016年J.D. Power亞太公司年度銷售質量行業排名中，中華品牌成功進入前10名，華晨的中國速度向中國質量轉變初具成效。
技術與質量的共同轉變提升，為華晨自主品牌的品牌向上打下堅實基礎。針對金盃、中華、華頌三大自主品牌所面對的不同細分市場，華晨集團以三種不同的思路與方法促進三大品牌共同轉型升級。
透過女排營銷、保護長城公益營銷、彎道王體驗營銷等營銷方式，中華品牌全力打造V3、H3明星產品，保證中華品牌銷量持續上升。與此同時華晨汽車打造的V5、H5高階車型，在提高品牌溢價能力的同時也加強了目標消費者對產品品質和優勢的認知，觸動情感認同，真正提升了中華品牌在消費者頭腦中的品牌形象。
對於金盃品牌，透過與雷諾的合作，其品牌將會提升到新的高度。未來，雷諾為金盃帶來的不僅是技術與資金層面的紅利，更是在汽車行業快速變化的今天，對已領軍中國輕客行業20餘年金盃品牌的重新定義，使其以全新的品牌形象參與到新環境下輕型客車市場的競爭當中。
華頌品牌，在保持高階商務車市場影響力的基礎上，以區域性租賃市場為切入點，透過汽車租賃的方式，煥發了新生機。在一線城市，華頌建立了汽車租賃公司，同時與神州租車、滴滴等網際網路租賃企業合作，成為全國規模領先的高階商務車租賃公司，並以此為基礎，進一步向三、四線市場下沉。
掌握當代核心技術，提升產品品質，打造優秀品牌，華晨集團的“三個轉變”，不僅為自身適應汽車產業大變革做出了積極調整，同時也為中國實施“中國製造2025”戰略做了應有的貢獻。
伊朗塞帕集團PK工廠生產線
“一帶一路”助力華晨構建海外市場版圖
事實上，華晨集團的改革與升級不僅體現在中國市場，隨著國家“一帶一路”倡議的提出，推動海外基地建設，重點佈局伊朗、埃及、俄羅斯等“一帶一路”沿線海外市場，同樣成為華晨集團近年發展的主旋律之一。
“順勢而為，因勢利導”是祁玉民對於華晨集團的“一帶一路”倡議的簡要描述，在他看來，在“一帶一路”倡議的踐行上，中國到目前為止，沒有一個汽車廠商像華晨這樣成功。
作為我國首次倡導、高層推動的國家倡議，“一帶一路”對我國現代化建設和屹立於世界的領導地位無疑具有深遠的戰略意義。在此戰略框架下，華晨集團積極響應，並有效結合自身情況，提出符合自身發展的“走出去”戰略規劃。
在此戰略規劃的指導下，近年來，華晨集團針對伊朗、埃及、俄羅斯等“一帶一路”沿線重點海外市場，打造了4~5款有競爭力的拳頭產品，並建立了具有核心競爭力的國際貿易團隊。目前，華晨集團的海外經銷網路已遍及非洲、中東、中南美、亞太等100餘個國家和地區，經銷商網點總數近400個。同時在俄羅斯、埃及設立分公司，伊朗設立辦事處。在伊朗、埃及、俄羅斯、朝鮮、菲律賓5個國家建立海外KD工廠。
借“一帶一路”之勢，華晨集團構建起了一張漂亮的海外市場版圖。不過，想要真正在海外市場紮根，僅“走出去”還遠遠不夠，如何結合當地汽車市場特點，在當地消費者心中樹立口碑，變“走出去”為“走進去”，是華晨集團開拓海外市場需要思考的問題。而在伊朗市場，華晨與塞帕集團的深入合作，為華晨集團今後的海外拓展之路以及整個自主品牌汽車實施海外發展戰略樹立了榜樣。
2010年，華晨集團國際貿易公司設立伊朗專案工作組，準備開始著手拓展伊朗汽車市場。此時，正值伊朗汽車企業開始將目光從歐美企業轉向中國汽車企業，以期進行全面合作之時。塞帕集團作為伊朗第二大汽車集團，有著超過50年的汽車生產歷史和經驗，是伊朗汽車工業的龍頭企業之一，在此背景下，雙方一拍即合，順利達成戰略合作協議。而在去年5月，雙方再次簽署《戰略合作備忘錄》，進一步深化了雙方合作。
正是因為與塞帕集團的合作，深入當地市場，華晨集團在伊朗迅速開啟局面。中華品牌在當地熱銷的同時，華晨集團趁熱打鐵，在德黑蘭成功布局了兩個生產基地，形成年產銷10萬輛的有利局面。
“我們並不是因為產能過剩在轉移產能，華晨做的，是想在‘一帶一路’國家倡議的大背景下部署。”對於“一帶一路”與華晨海外拓展的關係，祁玉民認為，“一帶一路”是我們國家的偉大倡議，只有理解了這個倡議，才會清楚一個企業在這個大戰略下應該如何佈局海外市場。
從“三個推進”到“國企改革”，從“轉型升級”到“三個轉變”，從“一帶一路”到“海外拓展”，華晨集團正緊跟國家發展步伐，一步一個腳印砥礪前行。隨著中國汽車行業發展進入新階段，華晨集團也逐漸進入改革深水區。接下來，華晨集團仍將在改革的道路上大踏步前進，為中國汽車工業的發展提供更多新的經驗,為自主品牌的轉型升級做出更大貢獻。