撰文 / 周 洲
編輯 / 張 南
設計 / 師玉超
未來的車市，傳統車企能佔幾分天下？
中國汽車藍皮書論壇主席、汽車商業評論總編輯、軒轅之學校長賈可曾在去年3月預測過2030年的中國汽車市場格局。
賈可認為中國品牌將佔據絕對地位，七成左右的份額，然後三成是國外品牌。如果再細分，七成中國品牌佔據的份額中，四成被現在和即將湧現的造車新勢力把持，三成被中國的傳統車企所把握，這其中，國有企業和民營企業平分秋色。至於三成國外品牌把持的份額中，特斯拉將佔據半壁江山，其餘就是大眾、通用、豐田以及BBA之類。
也即造車新勢力：傳統車企：外資品牌=4:3:3。
賈可亦稱，他的預測當然不是絕對的，很大程度上還只是揭示了一個方向，而這個方向是不容置疑的。
傳統車企還有機會發力嗎？
服務過諸多車企的上海卓盟企業管理諮詢有限公司總經理伍軍認為，傳統車企不但在新能源賽道有機會，還有反超造車新勢力的可能。
來自乘聯會的資料顯示，新能源市場的價格定位上，30萬元以上的車型佔市場的零售份額一直未超過20%，30萬元以下的車型佔據主流。
伍軍稱，傳統車企的新能源汽車均價低於20萬元，傳統車企對這一價格檔位的車具有成本和品控優勢，在這一檔位會很快追上甚至超越造車新勢力，它們和新勢力的差距，主要在中高階電動汽車的產品定義能力上。
作為傳統車企的代表，7月8日，奇瑞汽車集團副總經理王琅在第十四屆中國汽車藍皮書論壇上的演講，句句是反思。他直言車市出現了沒有預料到的變化，也給出了應對的策略。
以下是奇瑞汽車集團副總經理王琅的演講實錄，有刪節。
尊敬的賈博士，各位汽車界的同仁，大家上午好！非常高興有這個機會再次來到武漢，跟大家一起交流、共同成長。
賈博士這個題目每次我看了以後都覺得確實有想法，上一次是“先手”，這一次是“重新整理”。我這段時間也一直在想“重新整理”這個詞，我相信今天在座的汽車同仁們，可能最近的幾年每天都在經歷重新整理，每天都在經歷不一樣。
這個重新整理通常情況下，大家用電腦會知道有一個快捷鍵F5，你遇到卡頓的時候按一下F5，整個系統重新給你重新整理一下。這個重新整理是什麼意思？就是經常出現卡頓的時候你就需要重新整理。將整個汽車行業比喻為一個超級電腦的話，這個超級電腦為什麼這段時間或者最近幾年，總會出現各種各樣的卡頓？為什麼會卡頓，到底什麼地方卡頓了？所以我們需要重新整理。
通常遇到卡頓的情況，我們重新整理的簡單辦法是稍微等待一會兒，也許一會兒就過去了。請問我們現在能不能等待一會兒，後面就不卡了？或者粗暴地重啟整個系統，重啟一次是不是我們就能過去了？我想“重新整理”這個詞在當下來討論，特別有意義。
一些“沒料到”
我們可以簡單地看一看過去一段時間，幾個核心需要重新整理的地方：
首先，如果從市場角度來看，大家可能看到從去年6、7月份開始一直到現在，整個中國傳統（車）或者叫乘用車市場都是持續保持負增長，這恐怕是大家很多時間段裡面沒有預料到的，（覺得）去年基數不是很高，今年增長是有希望的，結果去年下半年出現晶片問題，今年上半年各種現象、各種問題層出不窮。
大家會覺得這個市場怎麼回事兒？
根據行業預測，我們國家千人（汽車）保有量跟發達國家差了很遠。我記得8年、10年前，大家都在討論中國汽車市場飽和規模是多大，是3千萬（輛）還是4千萬？各種各樣的觀點。可是最近幾年，恐怕大家很少再討論3千萬、4千萬的事情，這個事情不重要了，整個市場似乎就停滯在2千多萬左右。所以這個跟我們的預期產生了很大的偏差。而且最近幾年特別是最近一年左右，整個市場出現這麼深幅的調整，到底在哪些地方我們面臨著重大的挑戰？這個我覺得是我們需要去重新整理認知的。
第二，這個圖大家都看到，嚴格意義說整個市場下滑核心是ICE（內燃機汽車）市場快速下滑，新能源市場不僅沒有下滑，而且高速成長。在這樣的結構下我們能看到整個市場結構（出現）這麼大幅度調整。傳統汽車行業的專家可能會認為：第一整個市場在這麼大的保有量的情況下，ICE還是應該有很長一段時間保持市場主體地位；第二就算下滑不會那麼快。我相信大家心裡多少都會有這種盼望或者心裡面有這種認識，實際當前市場結構跟我們想的可完全不一樣。
所以在這樣大的結構變化下，特別是傳統企業，我想我們是不是都已經做好（迎接）這種結構這麼巨幅度變化的準備呢？恐怕還很難說。
現在大家可以看到各個企業，我相信都在玩命地佈局各種全新的產品，去搶下一個新的增長點或者搶一些先機，大家在市場上能看到各種各樣的產品。你覺得現在上市的全新產品，有哪一個車你覺得造型做得特別差或者做得不協調嗎？無論從大的結構、大的線條、細節包括整個造型的表達，你覺得還有很多問題嗎？好像這個時代已經過去了，其實造型做得都挺好的。
其次，大家能看到，安全這種都屬於必要因素，幾乎沒有哪個車會（被）認為是不安全的車，當然除了一些新技術可能帶來的隱患。所以我覺得現在整個車包括像效能好，（百公里加速度）7秒、8秒都屬於不一定能張得開嘴（的宣傳）；至於豪華，哪一個車不是大屏呢？哪一個車不是ACC、AEB，自動車道保持、自動泊車都是標配呢？包括4S店的服務、包括價格，現在整個行業裡面，各個產品本身還是有巨大的進步。
但是把車做好並不等於爆款。我覺得現在能夠被行業評價為好車的產品還是挺多的，但是真正爆款就是那麼幾個。所以我們現在要反思一下，我們今天在這樣的一個市場格局下，為什麼車做得很好？或者做得還是挺好的，但是不能夠成為爆款？我覺得我們需要重新整理認知。
重新整理產業鏈認知
技術的問題，我覺得過去傳統企業在很長時間裡做了大量的技術探索和技術積累，特別是以發動機、變速箱這些比較複雜的技術為重點。而且通常大家會認為，進入汽車行業是有一定技術壁壘的，像發動機這麼複雜的技術，你想把它搞明白可不容易。
但現在看來不是這個樣子。現在特別是在新能源和智慧網聯大行其道的時候，如果我們去問使用者，你覺得誰代表新能源和智慧網聯？請問過去做了大量技術積累的這些企業，是不是能夠第一個在使用者腦海當中蹦出來呢？所以我說過去技術長期的積累不等於當前的技術領先。這個可能是有一些需要重新整理的認識。
而且現在應對比如說電芯、晶片，比如軟體，很多技術如果打開了，我們是不是真的掌握了這些核心技術呢？我們是不是真的能做到不被卡脖子呢？或者說我們是不是透過擁有核心技術，能夠創造新的差異化的使用者體驗呢？恐怕大家現在都不敢說。所以說這種所謂的過去技術領先，並不意味著當前的技術領先，需要重新構建技術能力。
供應鏈的問題，我覺得傳統的供應鏈基本上都是層級制的，就是一層一層，從整車整合到系統到原材料，然後分Tier1、Tier2層層分下去，層層負責。今年供應鏈首先遇到的不是戰略性問題，首先面臨的是你能買得到嗎？很多資源、很多東西買都買不到。再往深層次去想，現在供應鏈模式用過去的方式還有沒有成功的把握，或者說還能不能繼續下去？
我們現在面臨的問題，特別（是）像面對“軟體定義汽車”這樣的問題，這個軟體我們到底是應該完全自己弄，還是應該去採購呢？用“採購”這個詞都未必合適。而且你準備怎麼採購？你準備怎麼去跟供應商交流呢？什麼叫“交付”？現在的軟體都不是像過去零部件交給你結束了，你得不斷升級。什麼叫好的軟體或者叫好的應用呢？可能一系列問題都不是過去簡單意義上的買賣關係。整個供應鏈從過去層級制這種方式再往下走，我覺得難度會越來越大，這個也是我們需要進行全面重新整理的一個認知。
再往下營銷模式，這兩天各個領導都談到了營銷模式，剛才丁總也談到了營銷、直銷這些問題，我個人比較贊同。現在的營銷模式，甚至很多傳統企業也許在營銷系統內還有一個部門的名字叫“經銷商支援部”。從這個詞的定義就可以看到其實我們是把自己放在後臺的，就是面向客戶的經銷商通常在第一線，我們是在支援經銷商去搞定客戶。我覺得這種認知本身就已經不太適應當下的發展。
我可以用一個比方，就好比出租車公司和滴滴（出行）這種模式的不同。計程車公司基本上都是我是計程車公司，然後我把業務包給司機，司機你自己到街上去巡遊，你去為使用者提供服務，你一個月做完生意以後，有收益，你交份子錢，基本上計程車公司和使用者之間是隔開的。當然也許還有投訴，這已經到了極端情況。基本上計程車公司是不瞭解、不掌握任何使用者的情況，當然汽車行業不至於這麼惡劣。
滴滴的模式就是一切以我為主，我來給使用者提供服務，你們司機都是我的助手，是我們共同為使用者提供服務，這種是有本質區別的。
在今天這種情況下，如果我們依然是單純地站在後臺，是無法適應當前整個市場和使用者需求的。最核心的問題就是你與使用者距離很遠，你不能夠近距離地去洞察他們，所以整個企業就不能夠跟使用者在一起，（不）能夠知道他們的喜怒哀樂、為他們實現更好的服務，你也很難有同理心，你的產品也不會有情感、有溫度。
這種模式通常情況下效率比較低。我還是用出租車司機的例子，你會經常聽到計程車司機說“我巡遊一早上就做了一兩單，效率比較低”。包括渠道中間的費用比較高，你也沒有手段，其實很難有手段去克服這些問題。
傳統模式我感覺其實挺忙，但是效果非常有限。所以這種傳統的模式並不是所謂直銷或者4S店模式誰取代誰，關鍵是自己角色的變化、自己主體責任的變化，這需要一個大的重新整理認識。
盈利模式。我覺得我們現在這個盈利模式基本上會是越來越暗淡。其實傳統企業的盈利模式比較簡單，（就是）研發產品、製造、銷售，頂多後面賣配件等等。
我給大家舉個例子。今天你能看到小米商城裡面一個55寸的電視1699元，我記得幾年前一個索尼的55寸（電視）基本上要1.5萬元。我想1699元這個價格太便宜了，太誘惑了。好，你把它買回家，你開啟電視發現影片號需要註冊，一年費用288元，你不註冊你這個電視還就看不了。你再看裡面各種各樣的功能，要開通“唱吧”488元，再買一個配合小米電視專用的麥克風600元。
如果我們傳統企業按照1699元這種價格去造電視，你準備怎麼弄呢？我們玩命降成本嗎，我們提高企業效率嗎？我覺得如果對應這樣的模式的話，恐怕僅僅降本增效這種模式是搞不下去的，或者說是很難有競爭力。
我想在這樣的情況下，從汽車行業來看，很多新勢力基本上都是新玩法，就是一上來你覺得它會盈利嗎？我覺得盈利的可能性不大，甚至很有可能都是虧的。但是別人在整個盈利模式設計上面做出了新的嘗試，特別是基於當前智慧網聯的技術逐漸發展起來，有很多盈利點的新設計，這個是值得反思、重新整理我們的認知的。
面對這種盈利模式的改變，透過過去企業這種傳統的降本增效或者是努力，我覺得恐怕是難以應對的。因此在整個盈利模式的思考上，我覺得需要重新整理認知。
我們現在對於“整個企業什麼東西最寶貴”的認識需要重新整理。
我七年前參觀一個線束公司，通常情況下去參觀製造企業，那肯定是現代化的廠房、先進的裝置、嚴謹的現場管理等等這些內容。可是那家公司的老闆第一站先帶我們去他的機房，非常榮耀地跟我講，你看我這個資料中心絕對不比當地電信的資料中心差。
那個時候雲的概念基本上還不是很強，但是那個企業家就已經有這種對什麼是自己最核心的資產的認識。如果我們還停留在我們有很多廠房、裝置等這些認知上面，這個認識肯定是要重新整理的。我們有多少使用者的資料、有多少有價值的資料等等，這個對於整個企業核心資產的認知需要再進一步去重新整理。
綜合來說，我覺得其實可重新整理的東西非常多，也許今天只是舉了幾個例子，現在點點滴滴、方方面面，無時無刻不在重新整理我們的認知。
搶佔使用者心智
今天整個重新整理從本質上來說，就是因為汽車行業正在處於賽道的轉換當中，這個賽道的轉換就是從過去主流賽道——就是傳統燃油車這個賽道，在向新賽道去切換。
這個新賽道可以分成四層，最底層是新能源，往上一層是智慧網聯，再往上一層是共享出行，制高點是平臺和生態。每一層都是質的突破，都是質的變化。
過去是用油現在是用電，這個新能源比較好理解。等到智慧網聯的時候，核心（變化）就是整個汽車產品變成資料的入口。等到共享出行，基本上屬於盈利模式、商業模式，企業的性質要發生變化。我們說平臺和生態是制高點，今天如果你用全行業的視角來看，我覺得汽車行業還沒有一家所謂汽車界的小米、汽車界的華為或者淘寶、微信，或者是（像）家電行業的海爾，一家都沒有。
整個汽車行業的發展如果分四個層級來說，其實每一層都有巨大的空間，都是對自己過去認知極大的顛覆。顛覆或者重新整理，是重新整理什麼東西呢？
第一個是知識結構。因為過去傳統汽車人基本上知識結構都是傳統那些體系、流程、技術，都是過去所積累下來的。但是現在（面對）新的行業形勢，過去的知識積累恐怕未必是有用的，也許還是包袱。
第二個是思維模式，包括路徑依賴。很多情況下我們會認為因為我們知道、因為我們做了、因為我們投入了，所以我們就要繼續往前走。其實這個時代告訴我們不能夠完全這樣，這個思維模式、路徑依賴的問題我覺得汽車的同行們需要極大地重新整理。
對於現在這種形勢，後面要怎麼弄呢？我簡單歸納一下我的認知。重新整理這個詞挺好的，但是重新整理、重啟這些其實作用有限，實際上核心還是要創新。今天在每一個領域裡面，並沒有一個完全成熟的實踐告訴大家，你就按照這個做，你一定能夠成功，基本上沒有。所以在很多情況下需要我們突破自己，努力去實現創新。
我大概歸納為幾個方面，最核心的叫使用者價值。
我們過去基本上做產品或者做企業的思路，核心是做產品。我前面講了，產品做得挺好，但是我覺得現在這個時代肯定不是消滅短板的時代，就是你這個產品沒有明顯的短板是遠遠不夠的，必須得有一個突出的長板，這個只是一方面。沒有了短板，有長板也不一定能夠成功。現在要從過去的打造產品變成搶佔使用者心智。就是你這個企業、你這個品牌、你這個產品到底在使用者心裡面是怎麼被認知的，而且是獨一份的。我覺得過去打造產品的思維模式未來肯定是沒有出路的。
所以，不是消滅短板，是要構築長板，而且要去搶佔使用者的心智。今天這麼多自主品牌當中，有誰能夠說當用戶談到這個事情的時候除了他沒有第二個人？這個叫搶佔心智，在每一個細分領域、每一個維度上，我們都需要全力以赴。
第二，組織模式的問題。過去的傳統企業流程，通常都是職能式的管理，研發、採購、質量、營銷、人事、財務等等一塊一塊，每一層級為上游服務，你說這個流程不對嗎？也不是不對。但現在我們要重新調整這種組織模式，組織模式的核心就是要從過去的“鐵路警察各管一段”，變成共同面向使用者、變成專案制，以專案為核心。說白了就是要有整個企業的橫向拉動，這個企業橫向拉動的初始力量就來自於使用者價值、來自於使用者。
我們現在需要整個企業以專案為核心形成各方面、各個核心的職能資源，集中到專案當中來，為使用者創造價值。而且在整個企業要有人始終堅決捍衛使用者價值，絕不妥協。今天如果你用過去的方式來做，研發告訴你這個搞不了，過兩天採購跟你說那個不行，我們所有東西做出來就跟鵝卵石一樣，沒有稜角。現在就有人要堅定地站出來說我就是代表客戶，捍衛客戶價值，這個東西必須做成這個樣子，否則這個企業就變得像四平八穩的鵝卵石一樣。這種組織面臨的衝擊是非常大的。
第三，人才結構。我們過去基本上都是傳統的人才結構，實際上現在的整個行業形勢特別是像新能源智慧網聯包括數字化這些東西，對整個過去的人才結構提出了全新的挑戰，需要人才多元化、跨界化等。
第四，核心技術。現在大家看到軟體、晶片、電芯、雲等這些技術，這個都是我們過去傳統企業不太擁有的，需要集中力量把這些資源趕緊組織起來。
第五，供應鏈模式。從過去的層級制變成網路狀的平臺化協作，變成共生共贏的關係。
第六，銷售模式。最核心的就是必須以我為主站在前臺，不能夠在後面支援誰。這不是別人的事，這是企業最核心的任務，是企業最核心的資產，必須我們親自動員。當然我不是說我們要摒棄哪一個、轉向哪一個，關鍵是主機廠自己角色的變化，我覺得這些模式都會並行存在。
第七，數字化。過去一些企業IT系統可能各個系統都是孤島，現在要能夠快速地連線起來，而且要快速地迭代，形成閉環，持續地改善。
第八，盈利模式。現在已經不能夠再是過去那樣以一個簡單的銷售服務為主，核心是全生命週期的持續的盈利的結構變化。因此，要設立新的盈利結構目標，要基於智慧網聯的發展，特別是要發展大資料平臺。
我覺得我們需要重新整理的地方其實還是挺多的，每天都在重新整理，而且我相信絕不是我說的這幾個，我只是舉例子。相信企業在這個時代，如果你有一小時、一分鐘不重新整理，你恐怕就會落下一小步。如果你長期不重新整理，基本上不可避免地就會被這個時代所拋棄。
我想時代正在鉅變，只有不斷重新整理對我們自己的認知，不斷深刻理解問題所在，這個企業才能夠真正把握住這個時代。
奇瑞的文化叫“創新奇瑞，讓你更精彩”。奇瑞20年前就是憑藉早期這種創新創業的精神發展起來的。在這個新的時代，奇瑞也做好了準備，大幅度、大步流星地往前去突破，我們也非常希望重新整理我們的朋友圈，和大家一起大膽創新，攜手同行。
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