原標題《裁員衝擊波：人力資源加速分化，新職業崛起》，本文作者：孫辰昕（V-CRUIT創始人），陸樹燊（慎思學社創始人、產品專家），楊永青（心理學專家），題圖來自：視覺中國
一場疫情，讓企業迎來一次大考，裁員？停招？擴招？這是一個艱難的選擇。市場已出現分化，如聯想，宣佈停招；也有逆勢者，如快手、位元組跳動，擴招數千上萬個崗位。大勢之下，企業的人力觀或將顛覆，作為企業決策者或HR，如何應對變革？作為個人，龐大的白領人群又如何緩解職業焦慮 ，應對新的挑戰？
第五期《燊談會》特別邀請V-CRUIT創始人、前紅杉資本（中國）人才招聘負責人孫辰昕，與慎思學社創始人、產品專家陸樹燊，心理學專家楊永青一起聊一聊後疫情時代的人力問題。
裁員的B面
陸樹燊：請孫總先給大家簡單介紹一下目前的人力市場是一個什麼情況？
孫辰昕：大家現在幾乎每天可以看到企業裁員的訊息，身邊也有親朋好友被裁員、失業，並且這部分人很多都很難找到新的方向。我們一般都認為是疫情導致的，其實並不能完全怪疫情。
看國家公佈的資料，經濟下行從去年就開始了，而不是從疫情開始的。疫情只是將這種變化直接推到了每個人面前，比如首當其衝的企業。如何考量一家企業？去年企業雖然盈利在下降，但整體上還保持在一個水平上，只是不增長了，這種情況下也不會考慮裁員和停招。但疫情導致公司半年完全沒有業務的情況下，企業面臨的就是生死問題，無收入無利潤情況下，就考驗你現金儲備怎麼樣了，如果無法開源，只能節流，而裁人是主要的節流方式。像西貝這種龍頭餐飲企業都開始叫喊著，我不行我活不下去了，還有三個月就要倒閉了。
其實疫情引起的是恐懼感，是恐懼感讓大家覺得焦慮。全球失業人數我們能看到的是2.5億人失業，全國應該差不多2000萬人左右，具體到一線城市的白領，大約是幾百萬人失業。可是這個資料在往年也並不是0，也是存在一個很大數量級的，只是說遇到疫情的今年Double了這個數量級。
以往，大家對這個資料沒有感覺，但今年可能感覺就很深，為什麼？因為它發生在你身邊了，或者發生在你身上了。
陸樹燊：從行業角度來看，其實也不全是裁員停招，比如快手、位元組跳動等還在繼續擴大招聘規模。
孫辰昕：聯想可能因為產品賣不動了，這時招聘就要趕緊停了，要不然會使得企業的報表不好看。快手呢，因為業務正在上升，疫情導致大家在線上消費內容增加，快手作為供給方，自然需要有大量的人力來做這件事情。但也不去誤導大家，那麼我們說快手們是怎麼回事呢？它可能就是新僱主的一些代表，背後是一些新經濟實體的崛起，比如位元組跳動、拼多多、美團等，它們沒有受到疫情的負面影響，反而催生了一些增長的機會。
陸樹燊：從企業HR的專業視角，你如何看待這一波裁員帶來的系統性影響？
孫辰昕：作為人力資源從業者，在一個企業裡面的職責是什麼？無論外部環境如何變化，都是保證人力為企業產生正向的現金流，不能虧本，這是個生意。比如一旦因為經濟形勢或者自身經營情況，企業遇到困難了，HR就會不帶感情減去冗餘人員，比如說在傳統業務上方面，原來三個人乾的活現在減到一個人幹，以保證企業有正向現金流；創新業務，如果短期內產生不了明確現金流的，包括團隊在內直接砍掉。
一切就是為了保證活著，所以我們做人力資源的更像守門員。減員的這種操作可能是我們現在每個人都應該做的。記得雅虎中國在撤的時候就有這樣的一個影片，那麼它在做完公告後，國內的一些網際網路公司派代表去雅虎中國做招聘，我們俗稱“接盤”。
從宏觀層面來看，永遠存在的現象就是A公司人多了，B公司缺人，那麼，這就變成了個靈活調配資源的問題。而裁員-招聘就是一種調配方式，所以裁員不要把它理解的太負面，只是把今天A企業暫時用不上的人才，存放到B公司去，所以我覺得這樣來理解大家都會正面一點。
新職業崛起
楊永青：對於個人而言，被裁員後最大的問題就是再就業，但有一個高速公路收費員的例子，凸顯出一種再就業的尷尬。一個收費員說他今年35歲了，只會收收費，失業後不知道怎麼辦？
孫辰昕：我正好之前做了一個小調研，像收費站收費員這種職位，屬於高危職業，因為可替代性太強。我也列出一些同類高危職業，這些職業未來會被機器人替代。足球賽的裁判沒用了，透過影片加人工智慧就可以實現裁判的功能；還有翻譯，同聲傳譯這個職業以前多香？以後這個職業逐漸會消失，除非是某些特定場合需；原來有本書叫《如何做一個優秀的電梯間駕駛員》，說明這個職業也曾很香的，現在早已消失。我把這些統稱為高危工作，但凡發現有這些屬性的工作，就不能再做了。
陸樹燊：職業崗位的替代問題，其實在工業革命開始之後就在發生，機器一直在替代人工，同時也遭遇人工反對，但這種趨勢很難逆轉。
從這幾百年的近代化現代化的過程中，整個人類歷史都在發生技術革命，我們說指數上升的這個變化，跨越了好幾代人，但是現在我們在一代人裡面就見證了好幾波新的技術浪潮。你以為在三四十歲前把該學的技術都學會就安全了？突然，你的生存環境改變了，這個時候你產生了一種巨大的恐懼。之前和阿里一個P8的朋友聊天，作為高階技術專家都在焦慮，我問他，如果有人給你保證在10年、20年後，你能夠一直保持現在的收入增長，工作相對穩定，你還焦慮嗎？他很果斷的回答我說，不焦慮。所以我從這種反差裡面看到，不管是多麼高階的崗位，多麼優秀的人才，其實內心的焦慮往往還是存在於對未來不確定性的一種恐懼和擔憂！
孫辰昕：與其焦慮與抗爭，不如尋找新的機會。技術革命正在創造大量的新職業和職位。比如頭條、快手這些創新企業，它們創造了很多新職業，這個職業在以往是不存在的。
比較有意思的是，這種新職業不需要培養新人，而是讓很多在傳統生意裡面邊緣化的人去佔據主導地位。比如說過去的櫃檯小哥，商場導購變成了賣貨主播，他的收入和社會地位都大幅提高，一個從一年只能掙幾萬塊錢的量級一下變成幾千萬。這個完全就是一個天翻地覆，這不是叫變化，我覺得這叫革命。它真的讓很多在傳統生意裡面的既得利益者完全就失去了利益，讓很多原來完全弱勢的人獲得了巨大利潤。櫃檯小哥不再依賴門店和品牌，現在主播一張嘴，不是名牌東西都能賣出去，不需要門店，在家裡可以播。那麼線下的門店業主，反而處於弱勢地位。
職業個人化&領導力碎片化
陸樹燊：受到前面討論的啟發，我想到了一個詞叫“人才信用”。整個疫情期間，我們大家都擁有一個健康碼，可以透過軌跡、身份等確定你是紅碼還是綠碼，背後其實就是植入了你的信用。
像這種技術變革，也適用於企業用工信用體系中，比如說現在一個A員工，他從甲公司到乙公司，如果兩家公司之間能夠有一個更通用的資訊交換方式，就無需很麻煩的去做背調，或者依靠個人自說自話地寫一個簡歷來判斷。如此一來，人才的用工環境會發生一個根本性的變化。
這可能是未來的一個趨勢，因為我們會看到個人的這種崛起，會改變競爭模式，進入一種以個人為中心的人才競爭模式，比如誰的信用好我就找誰帶貨，所以個人品牌就越來越重要。企業品牌其實就是企業信用，個人品牌背後即個人信用，在快速變化的市場中，個人信用的不斷提升一定會帶來個人品牌的崛起。
孫辰昕：是的，我覺得個人品牌現在很重要。包括我自己，很羨慕一些人的工作，做一個個體戶，一個人就能把一些事兒給撐起來，比如短影片、直播的主播們，每天晚上架個裝置播就可以了。這樣的職業非常多，我稱之為“獨立閉環經營的個體戶”，完全靠自己搞定，不依賴任何一個組織。
這種方式的起點是什麼呢？我覺得起點就是可以變現的一些能力，比如說賣貨能力，原來在商場做銷售員的，具備銷售技能；還有演講、培訓、寫程式碼、搞設計、P圖、剪影片等等，這些都是一種可變現的能力。具備這些能力，就會大大降低焦慮的可能性，因為進可攻退可守。比如在裁員浪潮下，離開企業組織，這些人可以以個體的方式繼續工作，並且這種職業個人化的趨勢越來越明顯。
楊永青：個體經營閉環，這是不是一種社會倒退現象的呢？作為一個社會人而言，其實我們現在更多參與的是社會活動，比如加入了一個組織，透過團隊協作去完成一個任務，一般認為這才是社會進步。
孫辰昕：個體經營閉環並非不需要協作，而是協作的方式變了。我們只是離開了老組織，加入了一個新組織，就像主播加入頭條這家公司，只是沒有籤勞動合同。因為傳統的勞動合同是建立在生產資料歸企業所有的基礎上的，但是新的勞動關係中，新的生產資料是開放式的，不需要勞動合同這種方式來約束。所以，我覺得新組織是什麼呢？比如滴滴，就屬於網約車司機的新組織，美團是屬於外賣騎手的新組織，頭條是屬於內容生產者的新組織，他大量的組織了社會上的個體來加入。這些新組織是可以靈活結算個人勞動所得的，不需要每個月固定發工資，而是透過計件的方式進行。用很先進的技術去計件，實現按勞動所得來分配。
陸樹燊：這有點類似計劃經濟和市場經濟。企業其實內部是個計劃經濟，在做過計劃之後就開始往前衝，要完成計劃的目標，如果完不成可能企業就倒閉了。而個體經營，像市場經濟，員工和跟公司變成一種合作關係，不再受所謂的勞動合同等各種太過複雜枷鎖約束，企業便可以實時快速調整自己的用人方式，而個人其實也適應和學習了這種方式。
企業經營其實無非就是為了效率，企業的生存本身無非就是不斷提高效率。一些企業，特別現在的高新企業，主要成本就是人。如果在人力資源這個事上能夠提升效率，本質上，我覺得是一個巨大的進步。
孫辰昕：我發現一個現象，就是剛剛我們提到了一些新職業，不需要拍領導馬屁，甚至都沒有領導這個概念了。可能過100年以後，領導變成了一個沒聽過的詞。
陸樹燊：有個笑話，說有一個人問一個優步司機，為什麼你要做優步，司機回答因為自由，不需要向領導彙報，我想幹嘛就幹嘛。這個時候乘客就說，前面往右拐。所以我覺得這只是心裡相對舒服一點，但其實你去做服務業，誰都是你大爺，給錢就是大爺。
孫辰昕：沒錯，是的，這個其實也包括我們剛剛說的主播，他沒有什麼組織，不需要拍任何人馬屁，感覺是不受制約，但是你從上鏡的那一分鐘開始，你是笑還是說什麼話，都是依靠觀眾的喜好來確定的。其實這是一種領導力碎片化現象，沒有一個絕對的領導了，反而變成了規則約束。傳統的勞動關係，是由權力來鎖定的，比如總經理、總監。但現在在這種完全充分的市場化競爭中，老一套的標準就失靈了，新標準建立，你面對的這些人就變成了你的領導，那麼這麼多人形成的領導力，其實就是平臺規則。你不能違反平臺的規則做事情，做直播時不能講一些不被允許的東西。這就是原來由領導規定，變成平臺來規定。
陸樹燊：我們講的這些都是進步現象，但某種程度上講，這種我們所謂的進步，其實對個體的能力要求也提高了很多。因為你這套社會機制對個體的獨立生存能力，要求提高了很多。某種程度來講，你在一個公司裡面幹活，你的左邊右邊後邊其實都有人在把你的相關的這些事情給幹掉了。但是其實當你變成個體經營戶了之後，不管你是做主播還是做保險，還是做優步司機，其實你的經營意識都要變得很強，很需要對自己進行規劃。
觀眾提問
@Longlife：創業公司如何找到並挖來大牛？公司在探索新的商業模式時，可否有可借鑑的避坑經驗？
孫辰昕：其實我教過很多的CEO，創業公司招大牛就是屌絲追美女。為什麼這麼說呢？首先，比如我們想請陸老師這樣的技術產品大牛，但請不來。怎麼辦？沒關係，我們先請陸老師來給我們做點分享，偶爾找他一起探討，不斷消耗他的時間在我的事兒上。時間一長，他發現，別看是個小公司，但這個事兒還挺有意思的，被他發現了價值。第二，他花了很多時間在這個事情上，人但凡花過時間的事兒，都會產生感情。所以，從動機和感情上來說就初步鎖定了這樣的一個大牛。
在具體節奏上，當你的公司技術存在短板時，先讓公司的技術負責人和大牛去交流，一方面讓現在的技術團隊有一定的提升，另一方面，隨著雙方關係越來深，大牛可以為公司帶來一些資源和人脈。然後當企業升級有錢了，再把大牛招進來。
所以，這並不是說短期的一次性的，找一份簡歷打個電話可以搞定的，而是需要花長時間去培養的。本質上就是屌絲追美女的做法，話糙理不糙。
陸樹燊：關於避坑的問題，我認為其實還有一個要更底層的東西需要關注，就是你是否真的有價值？你自己在探索一個新的商業模式，然後還挖了個坑，讓別人來給你填，人家還是個大牛，他為什麼要給你填你的坑呢？有一種可能是人家自己也在探索這件事情。我們通常講說當你在尋找對方的時候，其實說不定他也在找你，這是最完美的的事情。但是還有另外一種可能是說，其實對方跟你根本就不是一路的，那你探索新的商業模式，你找的人就不應該是這樣的。
@羅曼羅：怎麼看待朱嘯虎的公司裁員論？
孫辰昕：公司裁員並非有人說的那樣，是資本家的醜陋嘴臉導致的。如果把公司比作一個人，那麼裁員是截肢，如果不截肢人就會死。所以，你願意是截肢繼續活著，還是留著壞的部位讓整個人死掉。我認為朱嘯虎有非常多的觀點是非常犀利的，但起碼我覺得他的前半句話很正確的。當然這個例子不準確，因為人截肢後不會再長出來，但企業它只要還活著，就可能再生長出來。
@捍道：內部人員態度不錯但能力不佳，是招更有經驗更貴的人替代，還是內部培養提升？
孫辰昕：我們判斷一個人才，最基本有兩個軸：縱軸叫能力，橫軸叫意向。不同的公司，對這兩個軸的要求是不一樣的。比如早期的阿里，他們是一些什麼人呢？肯定橫軸突出的，意向動機百分之百的人，而能力方面可能只有百分之三四十。但動機可以讓一個能力只有百分之三四十的人發揮到五六十。所以在創業公司裡，肯定是動機大於努力的。
創業過程中，我們一定是在一堆對公司做的事兒感興趣的人裡，找一個最能幹的；而不是反過來，在一堆能幹的人裡面找最有興趣的。要先鎖定意向，再確定能力。
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本文作者：孫辰昕（V-CRUIT創始人），陸樹燊（慎思學社創始人、產品專家陸），楊永青（心理學專家）
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