中國的公司治理體制有我國的特色，但在股東結構上更與國際看齊。小公司靠人，中型公司靠制度，大公司靠文化。小公司的時候主要靠關鍵人、關鍵角色的主導性，不靠民主決策，講究的是效率。所以初創的公司最好一股獨大，實際控制人所佔的股權比例至少2/3以上，甚至更多，因為還要留出未來稀釋的份額。筆者曾經聽一個農業領域創業的實際控制人親口說: 自己經過幾年的發展，生存已經沒有問題，但是幾輪融資自己股權比例稀釋的只有30%多了，自己幹起來都沒有動力了。所以，初創企業的實際控制人要爭取更大份額的股權比例。
另外，如果初創企業各個股東的股權比例比較均衡，會有兩個大問題。一個是重大事項議而不決，或沒有人可以當機立斷，或沒有人願擔責任。筆者曾經給一家初創公司支援信用貸款，最後主要因股東沒有協調成誰作為實際控制人簽字而作罷，底層原因是公司三個核心股東的股權比例太均衡。第二個問題是如果股權比例比較均衡，在公司遇到坎坷時容易一拍而散。尤其初創企業很不容易，遇到問題時如果某個核心股東有退意，進而影響其他股東的判斷，很容易促使公司解散。哪怕發展壯大了，如果沒有其他約束，也容易出問題。大家耳熟能詳的“萬通六君子”，上世紀九十年代，藉著改革的春風，六人齊心協力將萬通做得很大，然而六人因發展思路不同而分家。具體分家原因有不同的版本，但據我單獨和六君子之一的王啟富先生詢問，原因是有不同的發展理念和思路。當然股權比例均衡並不代表一定未來會有問題，只是說出問題的機率會比較大。
伴隨著業務的發展，實際中很少有股東是一成不變的。公司成立伊始的主要業務模式很可能隨著外在環境的變化而變化，進而帶來股東構成的變化。比如前幾年很火的網際網路金融平臺公司，很多創業者開始做的是p2p的業務模式，所以當時的股東更多的是相關的IT和營銷人才；然而，伴隨著國家宏觀政策的變化，國家不予以平臺審批，公司為了存活下去必須轉變經營模式和方向，這時原來的某些股東必然面臨著調整。除了業務本身的變化，人與人的關係變化、股東對公司價值的變化都會成為創始股東結構變化的原因。
公司的實際控制人在創立公司開始，必然需要其他股東的力量一起參與到公司的經營上來，如果又要儘可能多的佔有股權，那麼如何調動其他核心成員的積極性是個難題。實踐操作中可以採取兩個方式: 一是與核心員工訂立期權合同，待滿足相關條件時可以取得公司的股權；二是給予核心員工較大的績效激勵。
最後，需要提醒的是，筆者看了太多的創始股東們分崩離析，不僅業務沒有做成，情義也不在了。這是很難受的事。萬通六君子之一的王啟富先生形容股東合夥做公司比婚姻關係的存續還難，股東各自認為自己享有股東權利是，與其他股東是平等的，所以要充分表達自己的觀點，發生爭執後很容易散夥，而婚姻關係中的當事人還會念及共同的孩子而忍著。所以，筆者都建議身邊準備創業的人在找合夥人時不僅要考量商業上的價值，更要看彼此的情感紐帶，尤其是信任關係，儘量要找深入接觸過兩三年以上的人當合夥人，否則太容易出問題了。