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文| 浮燈
第 4949 篇深度好文：4568 字 | 12 分鐘閱讀
變革不是一種過渡狀態，而是一種常態。如果想在商業遊戲中繼續玩下去，就必須擁抱變革。
就像在行船時，風向變了——風在高空轉向——而你在船艙裡沒有絲毫感覺。忽然船傾斜了，過去適用的方向現在毫無辦法，你必須在船傾倒之前迅速改變航向。
然而要獲得正確的航向，又必須感受風的新方向及強度。
這種現象很常見。
因此，能夠識別風向的轉變，並及時採取正確的行動避免沉船，就至關重要。
今天的行業特點是不確定性層出不窮，而一支視變革為常態的團隊，是每個組織最需要的。
一、誰最先看到變化？
變化有跡可循，誰是最先看到變化的人？
1.很多時候，高層是最後知道真相的人
首先，最先看到變化的，可能不是高層。
很多諮詢公司在總結經驗時，發現一個共同現象：老闆總是最後知道真相的人。
舉個簡單粗暴的例子，在製造業中，一個產品缺貨的訊息層層傳遞給老闆，老闆問經理怎麼回事，經理告訴他，缺貨是因為供不應求，接下來需要擴大生產線。老闆自然很高興。但事實可能是，缺貨是因為三條生產線的機器經常出故障，產品生產不出來。
究其原因，可能有三：
第一，領導者坐在成績鑄就的城堡裡，除非遭遇週期性經濟危機，或目睹毫不留情的財政赤字，否則很容易忽視問題的重要性。
第二，很多人在彙報工作時，傾向於報喜不報憂。
第三，重視結果，不重視過程的管理方式，無法防微杜漸。只有當結果無法掩蓋失誤時，問題才被迫傳出來。
所以高層要當心，不要成為最後知道問題的人。
2.中層管理崗位，更早感覺到風向的變化
那麼，誰是最先感知到風向變化的人？是中層管理者，尤其是那些長期待在業務流程和市場銷售中的中層管理者。
因為他們在戶外活動的時間更長，接觸到的使用者也更多。
銷售業績不佳，推銷員得到的回扣就少；使用者需求改變，業務人員的資料就不好看。所以，在公司前沿陣地的人，使用者需求和行業形勢的改變對他們有著立竿見影的影響，他們也一向長於識別變化的最初訊號。
中層管理者如何自下而上地反映風向，對於企業來說就顯得尤為重要。
對此，引領英特爾走出一場偉大轉型的傳奇CEO安迪·格魯夫認為，能夠在變化面前進行變革的組織，都是兩種力量的結合。
一種是自下而上的行動，從中層管理者開始的。
他們由於工作性質的關係，首先覺察到外界風向的改變，也最早對此做出反應。但是，同樣由於他們工作的性質，他們只能在區域性範圍內做出小的變動。
在回憶英特爾從儲存器到微處理器的轉型過程，格魯夫認為，當高層還在試圖尋找靈丹妙藥挽救儲存器時，中層管理者們已經在日常決策中，一點點縮減正在賠本的儲存器業務，而將矽片生產裝置移用到微處理器等獲利產品上。
中層管理者們一點點為微處理器業務投入更多的生產資源，這不是高層管理者的戰略方向決定的。
所以，當英特爾最終決定退出儲存器業務時，8家矽片場中，仍然從事儲存器生產的只剩下了1家，中層的工作減輕了退出儲存器的決定對公司造成的猛烈震撼。
同時，中層管理者的行動，必須和來自高層領導的行動在半途相遇。
高層管理者雖然不易觸及風向，但他們一旦決定轉至新方向，便可以改變整個企業的戰略。
當自下而上與自上而下的行動處於同等強度時，效果最佳。
二、從噪音中分辨訊號
你知道有變化在發生，當很多變化被掃描到在你的雷達上時，如何從噪音中分辨訊號？
1.注意每一種徵兆
當你發現有變化在發生時，通常會有幾個徵兆：
第一，和你密切相關的幾個影響因素開始變化。比如，客戶對你的態度發生變化；原本資料良好的業務組拿不出像樣的產品，而你的競爭對手們，正在搶奪你的存量。
第二，你對公司業務的看法和實際情況大相徑庭。這暗示著很重要的問題。
第三，舊的方法失靈了，你需要重新找到新方法。
這個時候，你可能無法等到知道答案後再行動：時間就是一切。
真正危及你的，往往是產業中的某個關鍵因素髮生了10倍速變化。
根據邁克爾·波特的五力分析模型，影響行業的10倍速變化包括：競爭對手的10倍速變化，技術上的10倍速變化，顧客需求的10倍速變化，供應者的10倍速變化，以及環境帶來的10倍速變化。
我們現在面臨著一個典型的變革環境，其中發生10倍速變化的因素清晰可見。
一個是技術的10倍速變化。
技術的變化遲早會觸及到各行各業最為根基的部分，從這個角度來說，任何人都無法置身事外。
還有一個是顧客的10倍速變化，表現為代際之間消費需求的改變。
90後、00後的消費習慣的差異，明顯得指向了不同的消費理念與消費場景。最典型的是，從對奢侈品的追捧到對新國貨的熱愛，從價效比到效能比，雙十一每年榜單的此消彼長背後，是消費者用行動為自己的世界觀買單。
而在今年，我們尤其置身於大環境的10倍速變化，不管是貿易摩擦，全球供應鏈的斷裂，還是疫情肆虐，環境的動盪都讓置身其中的人猝不及防。
3.找到戰略轉折點
每一個改變都在提出警示：沿襲原來的做法，已經行不通了。
上個世紀80年代，作為競爭對手的日本儲存器公司，將儲存器的發明者英特爾推入了戰略轉折點，這是競爭對手的10倍速變化，這導致英特爾最終放棄了儲存器業務，在微處理器上殺出一條血路。
而殺入微處理器領域的英特爾，作為最強大的競爭對手，又將這個行業內的所有公司，都逼入轉型中。
這樣的時刻，格魯夫稱之為戰略轉折點。這不僅是新舊經營方式的轉變，更是新舊根基的轉變。
每一個管理者都必須有對付它的手段。
很多人都是在行業蒸蒸日上的時候進入的，他們的經驗是：只要努力工作，一步一個腳印，就能有好收成。
現在，成功的預期忽然成了泡影。
我們可能不僅沒有意識到規則在發生變化，也不知道該遵守什麼樣的變化。我們努力工作，卻不知是否會好轉。這時候，不管是從情緒管理，還是戰略規劃，都需要做好準備。
1.克服情緒，拿出勇氣
當我們遭遇轉折點時，初期總是充滿失落——失去了過往的優勢，失去了對資料的掌握，失去了增長的保證。
無論對於個人還是對於組織，初期都習慣性地想要否認問題的嚴重性。
當銷售業績全面下滑時，可能會花更多的時間，嘗試市場上所有的靈丹妙藥。直到財務資料無法掩蓋，環境動盪無法否認，才會接受事實，在這個過程中，時間一晃而逝。
所以，個人的失落與對事實的抗拒，成為我們第一個需要克服的障礙。想要保持不斷革新，我們要做的第一件事就是拿出勇氣。
2.清晰戰略
對新事物的察覺、想象和感知是萬里長征開始。管理學作家把這種形象設計稱為“願景”（Vision）。
這時需要的是：抓住公司的精髓，看準業務的焦點，清楚地為公司形象下定義，除了回答“它是什麼”之外，還要回答“它不是什麼”。
作為管理者，不僅自己要看到這個形象，還要把它清清楚楚地傳遞給所有成員。
為了澄清自己的意見，怎樣做都不過分。儘量多講話、多回答問題，你會發現，不斷重複將會使概念更加明晰，使大家理解得更加透徹。
表面上看似乎是顛來倒去的幾句老話，實際上起到了強調戰略思想的作用。
3.重新進行資源配置
一個公司最重要的資源是它的管理者和精英們——他們的知識、技術和專長。
而一場轉型最關鍵的節點就是資源的重新配置的時候。無論是資金、人力還是時間精力，都要經過一次再分配。
首先，管理層不變，組織就不會變。
舉個例子，當IBM決定從一家生產計算機硬體的公司轉變為一家軟硬體相容的服務公司時，它的管理層一定隨之進行了相應的改變。當英特爾決定從一家儲存器公司變成一家微處理器公司，即便是CEO也要從頭開始學習微處理器的內容，儘管他不需要去直接介入生產。
所以管理人員首先要學會調節自己，適應新環境的要求。
他們可能需要重新學習知識；可能需要接受新的任務，到不熟悉的崗位上工作幾年；也可能會被新的人員替代。
這時，管理者的時間分配具有極其重要的意義，它比任何發言都更能體現哪些是公司的重點、哪些是非重點。
變化不是憑空發生的，它和你的日程安排密不可分。
其次，只有行動才能觸及到實實在在的改變。
就算進展緩慢，也絕不要在原地兜圈子。簡單地說，在變化發生之時，中層們幾乎都知道該朝什麼方向走，但通常行動得太遲、太少。
各行各業都有自己不成文的規則和默契，當決定方向後，資源配置才會隨之明瞭——日常的業務背後，有一張隱而不現的產業鏈圖景，什麼是重要的事，什麼是次要的事；上下游涉及到哪些相關方；需要什麼樣的產品規格和研發投入……
這時候不要分散，利出一孔，才能拼命上岸。
在變化的環境中，時間就是一切，行動太遲的錯誤最為危險。
這時我們發現，能夠穿越死亡之谷的企業都有兩個特點：
第一，它能夠平衡自下而上和自上而下的交流。
第二，它能夠做出明確的決策，接受明確的決策，並使整個組織齊心協力擁護該決策。
四、你能扛得下去嗎？
1.所謂轉折點，其實是一個漫長的奮鬥過程
說起變革或轉型，我們總想找到一個所謂的轉折點，但真正的改變不只是源自一個時間點，而是源自一個漫長的、艱辛的奮鬥過程。
比如，在20世紀80年代，英特爾被日本儲存器廠家逼近死亡之谷，到英特爾轉型微處理器，總市值超過日本所有半導體公司總和。
雖然轉折點可以視為格魯夫和摩爾的那次談話，那是在1985年。直到1986年年中，英特爾才開始退出儲存器業務，到1987年，英特爾才開始轉虧為盈。
對於當時強大的英特爾而言，花了3年時間，才走過整個戰略轉折點。
從定下方向，到實現成功，永遠不會一蹴而就，面對變革，我們都要做好持久戰的心理準備。
2.戰壕裡計程車兵，總是更早得知變化
不要懷疑，戰壕裡計程車兵，總是能更早地得知戰局即將發生變化。
銷售人員總是比管理人員更快看到顧客需求的變化，業務人員總是對行業數值的起伏最敏感。他們看到具體的客戶，具體的行業起伏。而高層管理者，更容易被矇蔽在過去的成績中，只有遭遇週期性經濟危機、目睹毫不留情的財政赤字時，才會驚覺。
這個情況特殊嗎？不論大如英特爾，還是小如初創企業，經營良好，體制健全，還是會被葬送在轉折點上。
3.在面對危機時，問自己幾個問題
在處理危機時，總有人驚慌失措，導致更大的共識破裂或者公關危機，所以，在採取措施前，先問自己幾個假設，這幾個假設來自世界第一CEO傑克·韋爾奇。
第一，假設問題本身要比表現出來的更糟糕。
在危機的開始，大家往往否認問題的存在，這將浪費大量的時間。
你不要再犯這樣的錯誤，而是要直接跨過否認這一關，形成這樣的思維定式，那就是問題將比你所能想象的更嚴重、更混亂、更可怕。
第二，假設這個世界上並不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。
在旋渦中，最普遍的一個傾向就是遏止資訊洩露，管理者可能會想方設法封鎖訊息。其實，與其等其他人最後替你把事情抖出來，還不如迎難而上，自己把真相說清楚。
第三，假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。
幾乎沒有哪次危機不是以付出血的代價而告終。
真正的危機不會逐漸平息，而需要引入徹底的解決方案，對現有的秩序進行大修，或者建立新的秩序；並且經常要對人和職位進行重新安排。
第四，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經歷了考驗而變得更強大。
在每次危機中，我們都收穫了某些東西，這讓我們成為一個更聰明、更有效的組織。這樣的長遠眼光可以讓我們在飽受危機煎熬時緩和一下自己的感受。
最後，在一個不確定性與日俱增的時代，危機管理是我們每個人都要學習的重要內容。不是每家公司都能度過危機，但也總有人在眾人消沉時，乘風而起。
這時，我們一方面比平時更有憂患意識，一方面也更需要行動起來，找到應對措施。
問問自己：你能發現一些事情可能發生改變的徵兆嗎？
你能預料到一個改變併為它做好準備，還是你要等到跡象確鑿無疑時才採取行動？
你重視未雨綢繆嗎？
最關鍵的是，你能扛下去嗎？
*文中部分觀點引自安迪格魯夫自傳《唯有偏執狂才能生存》。