品牌資源“內卷”，購物中心如何在高重合度下做出差異化？

購物中心越來越千篇一律，隨著品牌連鎖化的發展，消費者已然對特定檔次的購物中心至少應有哪些品牌變得理所當然，且缺少期待。驚喜感的缺乏與不期待，讓逛街變得越來越無趣，這裡反應的是當下購物中心普遍存在的現象：品牌同質化。本文分享北京市品牌業態的部分調研內容。

以北京為例的品牌重合度現狀

在經歷之前數年的以規模為導向的行業階段，我國商業地產行業已明確步入了以運營為導向的存量階段。在熱火朝天的開發告一段落之後，回過頭來審視一番之後才發現，購物中心彼此之間的差異變得越來越小。這樣的現象，一方面是造城開發的副產品，另一方面也是現代資本求穩心理的體現，同時在國內的市場環境裡，商業獨特性上的一枝獨秀想得到長久的保留本身也是一種挑戰。

因此我們從定位、體量兩個維度同時對北京市購物中心展開了品牌重合度的調研，並取其中具有代表性的專案集中作對比展示。

注：品牌對比堆積圖的計算方法為：A商場獨有品牌門店85%：（AB兩商場重合品牌門店佔AB兩商場總品牌門店數佔比22.5%）：B商場獨有品牌門店70%

1.相同定位的購物中心品牌重合度

儘管業內的大部分企業總會宣傳自己的獨特定位與理念，然而在廣大的二三線市場中的場子裡，大部分的專案定位還是趨同的，幾乎就是集中的向一線城市的標杆專案看齊模仿，這樣的情況如果放到了一層，就會更嚴重。對於一線城市而言，標杆專案之間也有類似的趨勢，儘管一線城市的品牌資源更好，專案之間都在想方設法的拉開彼此的差異化，但事實上仍舊無法規避品牌的高度重合。因此我們特意先按照市內時尚潮流與市郊區域中心的定位，取其中標杆商業做統計調研。

北京朝陽大悅城&北京合生匯品牌重合度

北京朝陽大悅城&北京薈聚品牌重合度

北京青春萬達（懷柔）&北京龍湖大興天街品牌重合度

北京悅薈&北京龍湖大興天街品牌重合度

品牌同質化最嚴重的，還是在市郊商業。

調研結果顯示，市郊區域中心型的品牌重合度並不比市內時尚潮流型的場子低，類似的情況同樣發生在多個市郊商業。究其原因在於，市郊專案的最初可行性基礎都是建立在郊區經濟發展的消費升級，將市內的品牌移植到市郊的思路。當我們把兩者的代表性專案做對比時，答案清晰易見，北京悅薈對比北京朝陽大悅城，重合的品牌可以在悅薈中佔比達到34%，這還要考慮很多市內的品牌引入郊區沒能成功落位。而同為市郊商業的北京青春萬達與北京龍湖大興天街，重合的品牌可以佔到體量較小的青春萬達的39%，而在體量對比相對較大的大興天街中佔比達到21%。

據本次的調研結果顯示，市內商業相同定位的場子，品牌重合度的平均值近25%。

造成這樣的現象有兩點基本原因：一者是消費市場頭部企業品牌效應明顯，國民消費有越來越集中化的趨向；二者是越靠後的開發的專案，越傾向於對成熟專案做對標，規避風險。以上兩點造成了近年來的許多專案越來越像是流水線下產出來的工業品。

2.大體量是否同質化更嚴重？

北京三里屯太古裡&北京西單大悅城品牌重合度

對品牌重合度有著影響的，除了定位，還有體量，越大體量的專案，將其填滿所需的品牌也就越多，而相同城市客群消費習慣並不會相差過大。

北京金源新燕莎&北京薈聚品牌重合度

經過基於體量的調研，調研團隊發現，商業規模與品牌重合度成正相關趨勢，越大體量的商業，彼此之間的品牌重合度越高。在大體量商業的多個樣本中，品牌重合度的平均值已經達到了35%，甚至可以忽略其專案定位差異。

品牌同質化對購物中心而言是現象並非困境

透過品牌同質化調研，我們將購物中心入駐品牌的頻次Top10做了統計，星巴克、斯凱奇（並列第2）、VANS（並列第2）、呷哺呷哺、阿迪達斯、耐克、熱風、彪馬（並列第8）、漢堡王（並列第8）、西貝餐飲均榜上有名。

不止是品牌，很多場子的動線、活動、設計都隱約有趨同的傾向，這背後反映的是當前商業的既有情況：

實體商業的地緣性，讓這種同質化非但沒有出現負面影響，反而成就了知名商品的流通效率。同時，從各企業的每年業績中來看，似乎也是無法得出“重複”等同於“不好”的答案。甚至可以說，高度連鎖化的場子與高度連鎖化的品牌的組合，是符合現階段的市場需要的。

在大多數行業中，同質化往往意味著惡劣的競爭行徑與禁錮住行業發展的困境，而在購物中心之間，彷彿已成了潛規則，並且得到了消費端默許，甚至是支援。

從現狀上來講，對於購物中心而言，個性與小眾的品牌，目前只能作為補充性品牌，給商場提供一種多樣化標籤，主體仍然要依賴擁有較高知名的連鎖品牌。針對購物中心品牌同質化提出批評意見的人，並沒有意識到當前購物中心運營者做出如此決策，正是出於市場需求與場地經營效率的需求的合理決策。在品牌同質化最嚴重的一層，是隨著目前社會平均商業運營成本的逐漸上升而導致的品牌選擇本就不多的局面的體現。

另一方面，特勞特在《定位》中講過：“過去人們可以記住一個業態內6、7個品牌，但是現在，人們最多也就知道2、3個，而實際主要購買的是佔據品牌心智的第一個。”比如星巴克、costa在消費端已經牢牢的佔據了消費者對於咖啡的第一聯想印象，在此基礎上，留給購物中心的品牌差異化的空間也並不大。

存量時代的差異化競爭勝負手在於精細化運營

儘管如此，在頭部購物中心的客流爭奪戰中，如何做出專案差異，實現特色商業仍舊是一個優先順序比較高的議題。其根本原因在於，在商業地產增量時代帶來的紅利期中，專案可以盡情地粗放式發展，但到了如今的存量時代，市場給的紅利已經一去不返了，購物中心在此階段仍積極需求差異化的根本在於：

以上三點正是構成了存量時代的購物中心競爭格局的三個基石。在一個供給過剩的市場中，變化往往於瞬間發生，任何一次變化都有可能形成席捲市場的滔天巨浪，而這一切都會直指客戶流失的結果。頭部購物中心不惜重金髮力數字化，建設CEM，發展首店策略，打造自有IP等等舉措，本質上都是在圍繞以上三大基石不斷尋求最佳化的結果。在獲取了市場份額之後，如何守住份額穩中求進，如何利用份額尋求利潤增長，成了所有存量購物中心運營的核心問題。

尋求差異化因此成為了最佳化競爭三大基石的最佳答案，不光是在品牌內容層面，在品牌、會員、服務、功能、空間、活動等多個層面購物中心同樣展開了激烈角逐。對於細節的把控與經營能力，在尋求品牌獨特性不可行之後，成了解決差異化的關鍵出口。

而打造購物中心差異化的核心，在於如何將品牌、會員、服務、功能、空間、活動有機結合起來，造就專案的獨特氣質與價值觀念。因此所謂的購物中心的氣質與價值理念，本質上都是精細化運營能力的體現，考驗著專案的運營團隊能否透過每一個細節徹底貫徹落實。有的專案可以將家庭進一步延伸至親子，有的專案可以化時尚的理念為潮，都是此精神的體現。

可以說，流量在哪，運營在哪兒始終是運營工作的重要工作原則，而這樣的原則也將貫徹購物中心的全生命週期之中。如果說在增量時代裡，購物中心的競爭比拼的是體量規模與招商落位的能力，那麼在當下的市場環境，細節正在成為購物中心競爭落差勝敗的關鍵。