作者 | 高貴萍
編輯 | 及軼嶸
圖源 | 攝圖網
澳電創投是誰？
一直以來，澳電創投行事低調，這裡我們不妨先講述三起事件。
事件一：澳洲電信是汽車之家上市的最大贏家
2008年，汽車之家做到了行業第一，卻陷入現金流困境。創始人李想被合夥人及一些小股東指責融資不利，提議罷免。汽車之家早期投資人薛蠻子對此拍案怒斥：“你們這是在謀反！”
隨後薛蠻子為李想找來外部投資人，即澳大利亞唯一的國企——澳洲電信（簡稱澳電）。澳電以7600萬美元獲得汽車之家55%的股份，之後又陸續進行了幾次增持。2013年，汽車之家成功IPO。2016年，澳電透過售出股權獲得回報近20億美元，成為汽車之家上市的最大贏家。
事件二：澳電創投從澳洲電信中分拆出來
2012年，澳電成立了戰略投資部——澳電創投。2015年，在英特爾投資度過了八年CVC投資生涯的卜君全加入澳電創投，成為澳電創投在中國的第一個員工。
2018年，卜君全作為主要合夥人之一參與了澳電創投從澳電的分拆。澳電從澳電創投的唯一資金提供方，轉為主要資金提供方之一。分拆後的澳電創投依舊為澳電提供投資、商務合作等戰略服務。
談起這筆分拆，卜君全表示，儘管CVC有穩定資金來源，無退出壓力等優勢，但一筆早期投資的時間跨度是5～10年，而企業戰略目標會在不同時間段有所改變，這種變化對風投來說很難取得平衡。此外，在VC和CVC中，投資人的驅動力不同，前者有更大自由發揮度。
事件三：容聯雲的成功上市開啟新篇章
2021年2月9日，在北京敲鐘現場，容聯雲成功登陸紐交所。這家中國領先的多業務雲通訊服務商，經過近八年打拼重啟新旅程。臺上，容聯雲創始人孫昌勳致辭時，坐在臺下的卜君全內心泛起波瀾。
容聯雲是卜君全加入澳電創投後，在中國投資案例中的第一個上市專案。對於早期投資來說，被投企業在5年上市是一個合理的時間點。但對於當時即將面臨分拆的澳電創投來說，實屬不易。比如，早期對雲服務賽道發展的預判，和老股東就投資份額的爭取等。
今年是澳電創投成立的第十年。這家澳洲最早的投資機構之一，至今累計投資逾80家科技公司，管理約人民幣50億等值的基金，投資版圖覆蓋北美、亞洲和大洋洲。近兩年，在疫情、監管政策、地緣政治等多種因素影響下，澳電創投的多家被投企業放緩了IPO程序。如今，資本市場的回春，為這家老牌跨國機構帶來更多期待。
老牌基金穿越週期的秘訣不少同一時期成立的基金早已消失在市場中，而澳電創投成為“悶聲發大財”的代表。創業邦認為，澳電創投能夠穿越週期的秘訣有如下幾點：
第一，戰略投資的“準”和財務投資的“穩”2015年之前，澳洲電信除了透過汽車之家一“役”收穫回報近20億美元外，還在2006年以2.5億美元收購搜房網51%的股權，四年後，透過搜房網上市退出套現逾5億美元。
據卜君全介紹，當初澳電在搜房網、汽車之家上的投資，戰略目的大於財務目的。電信屬於強監管業務，外資電信公司透過投資可入手的通訊需求強相關領域有“衣”、“住”、“行”，搜房網和汽車之家分別對應“住”和“行”。
2018年後，澳電創投成功分拆出來後，從CVC轉為VC，投資風格更趨於“前瞻、穩健”。
彼時，卜君全在分析了團隊優勢以及市場形勢後，將投資領域定位在科技。
卜君全及團隊合夥人多為科技投資背景，軟硬體結合是投資團隊的強項。當網際網路紅利趨於尾聲，澳電創投聚焦在企業軟體服務、人工智慧和資料平臺、移動網際網路、消費應用。明晰方向後，澳電創投投出了七牛雲、優必選等各細分領域龍頭企業。
不同於一些基金“快出手廣撒網”的方式，澳電創投會給已投專案保留相當比例的資金，用作後續輪次加註。卜君全表示，和市場上在短時間內投完整隻基金獲得紙面回報，然後快速融下只基金的機構做法不同，澳電創投定位為企業的長期投資人，會陪伴優質企業共同成長。
第二，50%精力放在軟體+企服+AI據Twillio調查結論：COVID-19 預計推動公司數字科技戰略全球化程序前進約6年。當線下商業生態的慣性被打破，澳電創投將50%以上的精力放在了軟體+企服+AI類專案上。
卜君全解釋了將這三項結合在一起的原因，目前大部分軟體服務的物件是企業。好比晶片在任何硬體中是必要項一樣，未來AI在軟體中會是個不可或缺的部分。
在投資前，澳電創投對賽道做了細緻切割，藉助智慧搜尋技術做到對賽道完整覆蓋。在專案篩選時，搜尋10萬多家公司，選出約1000家公司進行考察。作為專案領投方或跟投方，與全球百餘家知名風投一起合作。
如果從產品和創始團隊兩個角度看，澳電創投被投企業的畫像如下：
商業化路徑已經過驗證。“如果產品還處於模型，或圖紙階段，我們沒辦法投。”卜君全稱，澳電創投所投資的企業，其產品均進入可市場化銷售階段。從輪次看，A輪可視為一個清晰的門檻。
對創始人團隊的道德標準有所堅持。曾經有一個專案，澳電創投給了TS，但在盡調時發現創始人刻意隱瞞了曾觸犯法律的事實，最終澳電創投把這個專案拒絕了。“我們不介意創始人之前的這段經歷，但他的不誠實超越了我們所期許的範疇。”
第三、重協同發展+賦能澳電創投擁有一個專注於戰略協同的全球團隊，該團隊將被投專案和澳洲電信自身以及其業務衍生而成的龐大的商業網路對接，可縮短被投企業業務拓展或全球化戰略部署的程序。
澳電創投幫助被投公司出海，或做交叉銷售。澳洲電信在全世界34個國家的銷售辦公室，可作為輔助被投企業推展的中心。據統計，在過去五年裡，澳電創投幫被投企業實現了3.6億美金的銷售額。
落實在具體行動中，比如以共同舉辦商展等方式，幫優必選積極開拓澳洲市場和東南亞市場。“我們管理團隊的經驗和母公司的資源可成為撬動被投企業有效規模擴張的槓桿。”卜君全表示。
在公司治理上，大概90%的專案，澳電創投都會參與到董事會中。卜君全表示，他會提醒公司在上市前就應該有治理觀念。比如高管行為、決策是否受投資協議約束；確切執行相關的內部流程等。
在市場環境變化時，澳電創投會和企業一起進行戰略規劃。比如，當VIE政策有變化時，澳電創投會和企業一起研究是否將公司改成合資。架構會影響到公司業務，以及退出方式。“我們是長期投資人，不急著賣股票，看好就長期持有。”
第四，合夥制的平頭主義澳電創投合夥人層面橫跨中美，這支團隊大多數成員經歷了2001年的網際網路大崩盤，2008年的世界經濟危機。穿越了創投行業兩個週期的浴火與重生。重重考驗下，團隊視野更為開闊和長遠，對於每次決策與投資都會有深層次的觀察與思考。
卜君全認為，平頭主義（合夥人共同做決策）是合夥人制度的核心和意義。不管投資，還是行政決策，澳電創投的合夥人都會一起合議找出最佳決策。這種制度下，大家目標一致，效率極高。“遇到困難時，大家共同想方案。當經濟好的時候，也不會過度瘋狂。”
風投路徑本身就具有反資本特性“未來是錢找資產，而不是資產找錢。”卜君全稱，從經濟角度看，投資機構在科技領域的競爭不可避免。隨著市場渠道越來越開放，投資人、被投資人之間的接觸面變寬廣是好事。但從基金角度看，追逐一些炙手可熱的專案會存在一定風險。
當競爭過熱，導致專案估值偏離價值，存在一二級市場估值倒掛風險時，澳電創投的選擇是，避開過於火熱的地方，將關注點向專案更早期，或產業鏈相關賽道推進。以近兩年火爆的企服SaaS為例，澳電創投把關注點放在做SaaS的後續服務和做SaaS前端的核心基礎軟體上。
“To B跟To C有本質差別。希望中國企業和創業者在科技上不斷創新，切勿浮躁，一步步踏實往前走，這才是真正可長久的路徑。”卜君全認為，科技創新的底層技術需要長時間的沉澱，尤其在軟體上更是如此。
澳電創投中國區主管合夥人卜君全
展望未來，澳電創投認為軟體服務、雲技術、資料管理和基礎設施軟體有較大發展空間。除了對進口替代科技專案的關注外，跨國機構的屬性下，澳電創投也重點關注跨境專案。
“中國企業在科技路徑上，要走國際化路線。”這是澳電創投對要尋找的目標的期許。卜君全認為，中國企業的科技含量要足以和世界級企業去比拼。
投資機構有管理規模的大小差異，但“風投的路徑本身就具有‘反資本’特性”，VC要依靠獨特深厚的專業能力，來找到非共識賽道，或非共識專案。卜君全認為，風投本質上是一個反大頭主義的資本活動，即強者恆強的理論並不適用於風投。
遙想當年在矽谷，有一群加州人要投資科技公司。彼時，和體量巨大的華爾街資本相比，他們無論是從資本規模，還是商業行為，都顯得十分渺小。但就是這群人點燃了矽谷創投的星星之火。
在澳電創投的官方資料中，一行字非常醒目地放了多年：“我們要跟非凡的創業家一起攜手。”這是澳電創投的初衷。
“非凡”如何定義？
對此，卜君全做了詮釋，非凡的創業者能解決產業上之前沒人能解決的痛點和問題。他們明知道自己做的事情困難重重，但還願為之付出努力，且有獨到見解。
在矽谷做VC，在英特爾投資做CVC投資，掌舵澳電創投，談起過往經歷，卜君全打心眼裡認為自己也是創業者。企業創業者是司機，澳電創投是後排乘客，大家互相扶持，到達終點。
但目的地不完全是IPO，“中間經過的山川美景，才是最精彩的地方。”卜君全稱。