封面來源｜視覺中國
危險的到來並非沒有徵兆，其中之一，是一份遲遲發不出來的年報。
這原本是一家公司向外界展示自己真實經營狀況的時刻，相比未經審計的季度財報，年報披露的資訊更詳實，當然也包括風險。
但這個機會可能徹底沒有了。
作為審計方的普華永道在年初的審計中發現了每日優鮮的資料異常，為此拒絕在審計報告上簽字，並一直拖延至今。
為徹查此事，普華永道和獨立第三方德勤聯合調查了3個月的時間，最終發現，每日優鮮的次日達業務存在與供應商違規交易的情況。這使得它在2021年的前三個季度分別虛增了1.56億、2.56億以及2.63億的收入。
在公告中，每日優鮮特意強調公司管理層對此並不知情，但財務專家表示，嚴格意義上來說這已經涉嫌“財務造假”。
“每日優鮮本來就是負債上市的，扣除這些虛增的收入對每日優鮮盈虧狀況影響很大”，一位每日優鮮的高層告訴36氪未來消費。
事情發生後，每日優鮮的高層其實一直在推動財報釋出，但與審計團隊遲遲無法達成一致，據知情人士透露，他們甚至沒有支付相關的審計費用。
這一事件猶如“蝴蝶效應”，此後20天裡，供應商討要賬款的聲音此起彼伏，7月28日，每日優鮮突然宣佈就地解散。多位供應商都告訴36氪未來消費，每日優鮮如今所欠的賬款最少有15億。
從2014年拿到500萬美元的天使輪融資後，4年時間裡，每日優鮮完成了7輪融資，幾乎每筆錢都是上億級別。至少在2018年之前，每日優鮮是沒怎麼體驗過“缺錢”的滋味的。
在投資人眼裡，徐正是個天才。15歲保送中科大少年班；28歲成為聯想最年輕的事業部總經理，並將部門年均營收拉高到300億元。前置倉更在當時被業界看做是顛覆性創新，備受資本追捧。
但高光時刻轉瞬即逝。此後4年，從一級市場到二級市場，每日優鮮始終沒有證明自己的盈利能力，甚至沒能如對手叮咚一般緩解虧損狀況——8年時間，總計超130億人民幣的融資，光是後四年每日優鮮就虧掉了105億。
一位近期在維權的每日優鮮供應商向我們絕望地發問：錢沒給供應商、沒給員工發工資、物流公司也沒給，誰能告訴我們，每日優鮮的錢到底哪裡去了？
這個問題的另一重指向是，一群背景光鮮、甚至有時過分聰明的創業者，如何去做一個需要“彎腰撿鋼鏰”（徐正語），從指頭縫裡扣出利潤的苦生意？
這也是所有人的疑問。
每日優鮮第一次感受到“缺錢”的滋味是在2019年。
2017到2018年，是每日優鮮業務高歌猛進的兩年，其間完成了3輪累計近8億美金的融資。那一年，上一代的“城市大倉”型生鮮創業公司已無蹤影，盒馬加速開出了近100家門店，而在“前置倉”賽道，每日優鮮還沒有夠得上威脅的對手。
直到叮咚買菜崛起。2018年僅一年時間，這家總部位於上海的前置倉“新貴”就拿到了4輪融資，累計融資額近20億人民幣，並旋即在2018年底拉響了“價格戰”。
依靠強大的地推，以及“0起送費、0配送費”的特色賣點，叮咚買菜在自己的大本營上海很快圈住了使用者的心，這讓每日優鮮上下都感受到了緊張。
在叮咚還未崛起的2018年上半年，每日優鮮在生鮮電商行業的使用者規模佔比曾一度突破50%，連續4個季度領跑行業，但到了2018年四季度，每日優鮮上海市場的份額已有被叮咚買菜趕超的趨勢。
迫於戰局壓力，2019年初，每日優鮮CEO徐正搬到了上海辦公，親自領導華東業務，並提出“讓華東人民吃上更便宜的菜”的口號，宣佈在華東市場投入10億元，推出“0元購”等系列活動。
一位曾參與當時“華東戰役”的地推人員告訴36氪未來消費，叮咚買菜為了搶佔使用者，曾給出“註冊app就送30元商品券”的活動，且無需滿減。
每日優鮮的力度絲毫不弱。“對方補貼30，優鮮就補貼35、40，給地推人員的獎勵更是誇張，單個人的獎勵就逼近200”。據他估計，在瘋狂的2019年一季度，每日優鮮在上海一天的拉新支出就在上百萬。
除了大額使用者和菜品補貼外，每日優鮮還進行了前置倉2.0版本的改進，把SKU數從1000多個增至3000個，倉均面積從150平米以下增加至300-500平米，最多的時候上海區域招募了超過 500 名員工。
SKU的擴容帶來了商品管理難度的加大，損耗亦隨之上升，“生鮮損耗度在一季度一度突破了30%，達到歷史峰值”，一位知情人士透露。
當時徐正的計劃是“下半年在上海開出500個新倉”，這個資料佔據其當時全年新倉目標的一半，但後來迫於資金的壓力，開出的新倉數量連1/4都沒有。
配合“華東戰役”的打響，每日優鮮在全國範圍也掀起了瘋狂的“拉新促活”的活動。一個標誌是，2019年初，每日優鮮特意挖來了前摩拜單車的增長副總裁楊毓傑擔任首席增長官。
一位曾與楊毓傑共事的前每日優鮮高管表示，Jack（楊毓傑的英文名）一來，就開始了轟轟烈烈的“撒錢”行為，從微博、抖音到小紅書，幾乎所有社交媒體都投了個遍。
“透過社交裂變，當時（每日優鮮）首單使用者的獲客成本為30元-40元，但要培養出一個穩定復購率的使用者，需至少連續下單6次，算下來大約需要200元”，一位前高管在接受36氪未來消費採訪時表示。
“數億元是肯定有的，他自己對外一直宣稱每日優鮮小程式使用者在三個月內漲了4倍，但內部人都知道留存率非常低。”上述前高管稱。
兩家公司的招股書清晰展現了這一年看似激烈的戰爭背後，雙方究竟用了多少彈藥。2019年每日優鮮的銷售及營銷費用高達7.4億，佔收入的比重為12.3%，而同期叮咚買菜的銷售費用率卻僅有6.7%。
結果就是， 規模更大的每日優鮮虧得更多——2019年，每日優鮮收入只有60.01億，虧損卻高達29.09億。
因為工作不利，到2019年7、8月份楊毓傑已經被徐正安排去分管大區業務，直至後來離開每日優鮮。野心勃勃的徐正本打算在上海待滿一年，但知情人士告訴36氪未來消費，“不到半年，徐正就回到了北京”。
結局正如後來外界看到的，在上海市場每日優鮮幾乎完敗叮咚買菜。當年 7 月，叮咚買菜上海日單量穩定超過每日優鮮，復購率等關鍵指標也優於每日優鮮。
一位每日優鮮高管向36氪未來消費這樣總結這一戰失敗的原因：“叮咚一出場就主打‘活鮮蔬菜’和免配送費，‘做好一頓飯’的心智深入人心，但每日優鮮一直都是主打水果，上海人民對此並不感冒”，雖然後來拼命擴充套件SKU，但在商品層面始終無法獲得使用者認可，忠誠度相當差。
與叮咚買菜一戰大量消耗了每日優鮮的元氣。對內，什麼火就做什麼的新業務“探索”卻持續了一整年，這進一步榨乾了其現金流。
踩著拼購電商的風口，2019年初每日優鮮推出了“每日拼拼”，透過拼團的社交裂變方式，試圖覆蓋前置倉模式覆蓋不到的下沉市場。
每日優鮮前COO孫原當時的對外解釋是，“每日優鮮確定了消費者圈層，每日拼拼是增量和想象空間。”
相較於其他社交拼團平臺，每日拼拼更強調上下級隸屬關係，給出的返利相當“誘人”，比如最高級別的甄選師可獲得返利12%、從直屬粉絲首單抽取7元、直屬團隊則返利20%……
巔峰時每日拼拼一度擴張至近 600 人的團隊，但在上線四個月後便快速解散。一位每日拼拼的前員工告訴36氪未來消費，從一開始拼拼就與主商城業務存在左右手互搏，大倉和供應商幾乎都共用，“商品選擇不多、價格也沒有優勢，能做成才是怪事”。
咖啡業務“小紅杯”則是另一個失敗的嘗試。做法是在前置倉內陳設咖啡機，希望透過賣咖啡來提升單量，單杯補貼5-10元，價格在10元上下。這個業務在上海和北京上線2個月同樣匆匆下線，成本上千萬元商用咖啡機很快閒置。
資金充裕時，每日優鮮甚至還動過盒馬模式的主意，做了一個大型商超，想學習盒馬做店倉一體，然後輻射周邊社群。
根據當時媒體的報道，每日優鮮購置了多個標準梯形魚缸，引入了各種鮮活的海產如小龍蝦、扇貝。雖然有24小時供氧，但鮮活海鮮的死亡率很高，加上每日優鮮的品牌心智不能帶來足夠的流量，這些成本最後就以貨損的方式攤銷了。
2020年在湖畔大學的分享中，徐正談到了他對探索新業務的看法：“我們既強調AII IN，又極其慎重，所以我們內部有個做法，叫做直覺、邏輯、資料三環驗證，這三環都確認後，才是趨勢，才能AII IN。一環不在，就忍著，實驗完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業態嘗試，但真正ALL IN進去的並不多”。
不過，這種說法不能打消投資人對這家公司的“疑慮”。
一位在2017年就看過每日優鮮的消費投資人告訴36氪未來消費，“當時沒有投的最大原因就是，作為主營業務本來就很燒錢的公司，它想法太多了，創業公司最應該的就是專注。”2018年，該機構選擇了押注叮咚買菜。
經過2019年的“價格戰”和各種失敗的業務探索，每日優鮮的資產負債率從2018年的49.5%猛然擴大到130.4%。招股書顯示，其當年虧損接近30億元，經營現金流淨額為-19.7億，同比擴大17.45%，期末現金及等價物只剩5.6億。
看上去，2020年初的新冠疫情拯救了每日優鮮，幫助它後續又拿到了3輪總額近50億的大額融資。但也從這個季度開始，叮咚買菜第一次在營收上反超了每日優鮮——前者的營收為26.04億，後者則為16.95億——從此每日優鮮再沒有追上過叮咚買菜。
到了二季度，伴隨叮咚買菜在全國的擴城，其與每日優鮮的差距進一步拉開，投資人的壓力如潮水般湧來。
“一部分投資人希望每日優鮮儘快上市，準備套現退出，後續進來的投資人則希望每日優鮮繼續追趕業務，衝高估值”，前述投資人告訴36氪未來消費。
這種矛盾深刻地影響了徐正的決策。此後一年，這家公司在收縮成本保利潤與擴張燒錢講故事之間搖擺。
2020年6月開始，徐正又牽頭髮起了華南、華北和華中地區的 “三大戰役”，這一次徐正主抓使用者體驗，重點仍是使用者補貼，但仍然留不住使用者。
招股書資料顯示，2020年，每日優鮮單使用者的月均交易單量僅為0.6單，較2019年還下降了0.1，相比之下，叮咚買菜則從2019年的3單漲到了3.6單。
一位每日優鮮的商品高管也回憶，在拿到2020年的幾筆“救命錢”後，幾乎沒看到每日優鮮在商品側的投入，全放在了使用者上，“徐正一直號稱自己在負責整個商品，2年過去了他仍然沒看到癥結在哪裡。”
“高毛利的烘焙、熟食幾乎沒有，全是水果蔬菜以及以可樂為代表的標品”，該高管稱。在實際的衝刺中，幾位商品負責人都選擇把“實收”（實際GMV）作為主考核標準，這導致以黃瓜、西紅柿為代表的低毛利、高流量的生鮮蔬菜大量充斥在每日優鮮的前置倉中，“可問題的關鍵是這樣的商品並不能為每日優鮮帶來利潤”。
2020年三季度，每日優鮮開始為上市衝刺，戰略也轉為收縮，強調控制成本，以求最佳化財務資料。等到2020年8月，每日優鮮原本3600人的團隊規模已經縮減到不到2000人。
到這年年底，每日優鮮的前置倉數量也從之前的 1500 個收縮到到631個，而叮咚則由 700 個前置倉擴張到近1000個，在每日優鮮的“大本營”——北京，一口氣就開出了18個前置倉，收入之外，前置倉規模上每日優鮮也被反超。
正當外界以為每日優鮮會繼續“韜光養晦”之時，它又重回激進的軌道。
2021年初，在主商城業務負責人李漾的帶領下，每日優鮮再度發起了“最佳化使用者體驗”為核心的“淮海戰役”，從春節開始一直持續到一季度末。參與當時戰役活動的每日優鮮員工告訴36氪未來消費，該戰役重點改善三個目標：商品、服務以及增長。
以履約服務為例，為了保證春節期間體驗不打折，每日優鮮鼓勵一線騎手留守，推出了“跑夠1000單獎勵3000元”的衝單獎和“2月工作滿26天，獎勵2000元”的全勤獎。有騎手做過估算，春節當月就可賺15000到20000塊錢，而平時其工資通常不過萬。
到了3月，每日優鮮又開始將武漢等地區的前置倉全部收歸自營，此前為了降低成本，每日優鮮曾將部分地區的前置倉外包出去。同時李漾還提出，年底前要在華北和華東要在開出15家1000平米左右的大前置倉。
一位高管為此興奮不已，“當時公司內部上下都把這作為追趕叮咚買菜的契機點，更大的面積意味著更多的sku，更最佳化的產品結構”，但在三季度徐正重返業務一線後，這一決定最終被否掉，15家前置倉的目標只開出了一家，經營效果也不盡如人意。
本該是淡季的一季度，每日優鮮卻虧損了6.1億，同比擴大213%，充分保障春節供應也沒有帶來規模的增長，當季度每日優鮮收入還同比下滑了9.4%，自由現金流也進一步萎縮至-6.23億。
為了給上市造勢，每日優鮮的“撒錢”行為並沒有停止。諸如發 “滿 199 減 100” 的大額優惠券、每月在抖音等渠道花 2000 萬元買流量等行為持續到了上市前。
到了4、5月份，每日優鮮還密集招聘了50位左右的高階經理級別的員工入職，“月薪普遍都在5萬上下”，一位當時入職的每日優鮮高管告訴36氪未來消費。不過這批高管在10月前後頻繁的組織架構調整後，多數都選擇了離開。
“事後徐正開玩笑說，這些核心團隊的人，一個月工資就將近3000萬，把這些人都辭退了，是不是就能省下3000萬？”
業務層面，徐正後來把寶押在了“零售雲”和“智慧菜場”上。前者是把每日優鮮的產品技術能力打包，賣軟體服務給三四線城市的連鎖商超，收取交易佣金和服務費。後者則是在全國各地承包菜市場改造後向商販收取租金，賺取房租差價。
但這兩個倉促上馬的業務，顯然是為上市準備的新故事。
2021年5月，零售雲業務正式成立，並趕在上市前召開了隆重的釋出會，徐正親自站臺。一位零售雲高管回憶稱，為了讓審計機構承認該業務的存在，用於編寫招股書，自己當時密集找了多位要好的企業簽署合同，而實際上當時該業務連落地都沒有。
“徐正親自說過，零售雲是他的心頭肉。京東、阿里都是to C做好了，想去做to B，要做科技賦能，可每日優鮮連C端都沒做好。”上述高管表示。順豐曾與每日優鮮洽談過投資零售雲，但因為業務模型沒跑出來等各種原因，沒能談攏。
據36氪未來消費了解，截至2022年5月，零售雲的總投入超過了3000萬元，去年底的巔峰期單日還有6萬的GMV，但伴隨每日優鮮的生存危機，一季度多家客戶都選擇了暫停使用零售雲，現在該業務幾乎沒有任何收入產生了。
截至去年底，包括次日達、便利購、智慧菜場、零售雲在內幾項新業務給每日優鮮貢獻的收入比重還不到5%。探索多年的便利購業務到去年底也才僅有200萬利潤。
雪上加霜的是，多位員工都表示，公司對刷單行為監控並不嚴格，風控部門長期以來只有2人，到2020年後每日優鮮在此項上的投入微乎其微。
為衝刺上市做出的更多補貼、講出的更多新故事，讓每日優鮮2021年Q2虧出了歷史新高的16.23億，這年前三個季度就虧掉超30億元，幾乎是2020年的兩倍。
也是在這個時候，每日優鮮的資金崩盤逐漸顯現，並牽一髮而動全身。
令外界驚訝的是，每日優鮮呈現出了與之商業能力反差巨大的融資能力。即使業績持續低迷，它也多次在危機時刻化險為夷，拿到“救命錢”。
“從19年下半年開始，徐正就開始在紐約和中東到處找錢，一級市場的頭部機構幾乎都被問過，19年底接受常熟政府號稱的50億授信（會有利息，相當於‘借款‘）是逼不得已的事情”。一位接近每日優鮮的投資人透露。
一位二級市場投資經理也表示，他曾在多個“野雞投資群”裡看到過當時每日優鮮的融資BP，“作為較為保密的檔案，能流傳這麼廣，能側面反應其融資反響很差。”
然而2020年7月，每日優鮮還是拿到了中金領投的近5億美金融資。
之所以這輪融資能成功，行業人士猜測與2019年底每日優鮮宣佈北京地區盈利有關，雖然CFO王珺在當時承認這其中並未包括總部的研發和管理成本。也有投資人表示，年初疫情的功勞很大，當時每日優鮮的毛利率直接從此前的20%上下，提升至25%。
中金資本在當時的融資新聞稿中說，每日優鮮已經連續六個月在全國範圍內實現了經營性正現金流。但之後的招股書顯示，2020上半年每日優鮮經營現金流僅為 -7.45 億元。一個巧合是，在後來每日優鮮上市的主承銷名單中，中金資本正在其中。
到了年底，徐正又拿一下一筆大錢——由青島國信、陽光創投、青島創投引導基金投資的20億元，條件是每日優鮮在青島設立全國總部。這種合作的上一個範例是新造車公司蔚來和安徽合肥，每日優鮮精準抓住了地方政府的競賽心理。
到2020年底，每日優鮮的虧損達到了16.49億，雖然同比有所縮窄，但負債卻高達115.98億，現金及現金等價物只剩下8.66億。如果不是青島的20億融資，按照當時的燒錢速度，甚至撐不了半年。
這筆融資到位後，有知情人士告訴36氪未來消費，有多位老股東因此解套，甚至在估值上做了妥協，那一輪融資每日優鮮的估值幾乎原地踏步。
和許多每日優鮮的投資方一樣，青島市政府因為這個案子損失慘重。“當時的成本價是15.8美金/股”，但每日優鮮的上市發行價是14美金，如今伴隨破產其股價已經跌破0.2美金。
還有一個常被投資圈人士經常提及的融資故事。每日優鮮便利購一直被認為是賽道里的“好資產”，這項業務2017年左右開始做，A輪融資意向大概一週內敲定，B輪幾乎是同時完成的，前後一共湧進了數十家機構。
徐正對FA的要求就是：拿到這個賽道里一半的錢，拉到儘可能多的盟軍。
“本來想11月先把A輪做完，春節前再把B輪做完，但幾乎所有投資人都既想投A輪，又想提前認購B輪的份額。” 便利購的FA光源資本合夥人鄭烜樂曾在接受36氪未來消費採訪時透露。
公開報道顯示，便利購業務拿到騰訊領投的共計2 億美元 A+B 輪融資，一開始是分拆成獨立運營的子公司，後來每日優鮮想再把給併到主體裡面去，但公司高層擅自決定把主體業務的估值翻了一倍，變相相當於把投資便利購投資人的股份給稀釋了，令相關投資人很惱火。
即使上市之後，每日優鮮也有一些資本層面的暗箱操作。
據36氪未來消費了解，每日優鮮管理層多次找到某些私募基金和海外的離岸家族辦公室，希望其買入公司股票進行市值抬升，以此解套早期鉅虧的投資人。
公司的口頭承諾是股價拉昇到首發價格，公司的口頭承諾是股價拉昇到首發價格，給這些基金高於行業價格（通常在8%）的有償回報率，或以後透過回購股票來完成市值管理，“但大多數人不同意回購股票方式，因為公司手頭現金明顯不足大額回購。”一位二級市場投資人告訴36氪未來消費。
每日優鮮副總裁李漾（徐正在聯想佳沃的老部下）、前COO孫原（投行和投資背景）和前CFO王珺（投行和投資背景），都是88年前後的年輕高管。多位每日優鮮員工都表示，他們與徐正同屬一類人，好學習、講求邏輯、喜歡談論戰略，但對於極需精打細算的零售業務，尤其是如何花錢，都不擅長。
目前每日優鮮的核心高管只剩下三位，包括徐正、聯合創始人曾斌和智慧菜場業務負責人郭琦，後面兩位也是徐正在聯想的老部下。
在7月28日宣佈就地解散後，每日優鮮破產清算似乎已經板上釘釘。
在北京朝陽和順義的仲裁法院，幾乎每天都能看到每日優鮮員工的身影。討債群裡供應商們也沒有放棄努力，每隔幾天他們就要三五成群跑到曾經每日優鮮的大樓下蹲守，雖然絕大部分人都對追回損失不抱太大希望。
在7月29日走訪朝陽仲裁法院後，一位當場唾罵每日優鮮的員工給我們發微信說：這到底算不算資本騙局啊？
除了徐正自己，沒有人能回答。
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