平安資管隔空喊話匯豐控股再次將雙方的衝突擺上檯面。此次平安公開反駁匯豐控股管理層反對分拆的理據，並提出從原來建議分拆調整為戰略重組，最終結果如何或將在不久揭曉謎底。而兩者的“風暴中心”正是匯豐控股的業績“頂樑柱”亞洲業務，以平安為代表的部分股東認為若亞洲業務和其他業務剝離，將為匯豐的股東帶來諸多收益。而匯豐管理層屢屢表示拒絕，認為重組對股東並非有利。
平安與匯豐的“衝突”再次擺上檯面。
4月18日，據媒體報道，平安資管董事長兼執行長黃勇表示，將原來建議的分拆方案調整為戰略重組方案完全可以解決匯控的顧慮。
與此同時，黃勇還對匯豐控股管理層反對分拆的理據公開表態。黃勇認為，匯豐管理層誇大許多成本和風險。
雙方爭執不休的重點直指匯豐控股的亞洲業務。
亞洲業務在匯豐體系內扮演著關鍵角色，以平安為代表的部分股東認為“剔除”亞洲外市場的“拖後腿業務”，有利於估值提升，併為匯豐的股東帶來諸多收益。而匯豐管理層不止一次拒絕，匯豐控股主席杜嘉祺曾表示，分拆亞洲業務將損害股東價值，並影響公司的派息能力。
檯面上的“衝突”
曾經亦師亦友的關係如今卻分庭抗禮。
4月18日，據媒體報道，平安資管董事長兼執行長黃勇表示，建議匯豐從原來的分拆方案調整為戰略重組方案。
黃勇認為，戰略重組方案完全可以解決匯豐的顧慮。無論哪個方案，都堅持兩個原則：第一，匯豐仍是總部在亞洲的上市銀行的控股股東，以維持全球業務線的協同效應；第二，都將為匯豐股東帶來巨大收益。
TotoConsulting公司的研究報告也曾表示，匯豐控股剝離亞洲業務可能會為股東帶來最高265億美元的回報，大約為其市值的五分之一。
而股東與公司管理層的衝突早已在2020年埋下引線。當年4月，匯豐控股突然宣佈，取消2019年四季度和2020年前三季度的派息並暫停回購股份。
這對於匯豐的股東們無疑是“當頭一棒”。起初的爭論來自於匯豐控股的中小股東，他們建議匯豐分拆亞洲業務獨立運營，並在香港上市，可以擺脫“拖後腿”的業務，釋放更大的潛在價值。
作為匯豐控股的大股東平安最初還未表態，時至去年11月，黃勇在接受媒體採訪時正面回應，支援任何利於匯豐業績改善的舉措，包括分拆。
然而對於分拆，匯豐管理層的態度則是強烈拒絕。其甚至在去年中期報告會上列出14條理由，闡述部分股東提出的結構性重組建議將對其價值產生重大破壞性影響。例如，在融資成本約為數十億美元、未來匯豐亞洲和匯豐之間的交易安排不可能完全抵消收入的損失等。
黃勇也在近期公開反駁匯豐管理層，認為其不僅拒絕承認提議的任何優勢，還誇大了許多成本和風險。
匯豐和平安衝突不斷或許是因為匯豐控股近年來的發展與平安彼時入股的初衷相背離。
自2015年以來，平安資管不斷增持匯豐控股，直至2018年成為其第一大股東，但緊接著貝萊德持股佔比超過平安，平安不甘落後，直至2020年再度增持，重回匯豐第一大股東之位。
平安管理層也曾公開表示，入股匯豐控股是純粹的財務投資，主要看重其兩點優勢：經營穩健、分紅可觀且穩定。
曾經的匯豐控股一直以來穩定著每年4次分紅的節奏。以2017年為例，匯豐4次派息，一年合計每股派息0.51美元。
但近年來匯豐控股業績、分紅、市值表現不及預期，雖然2022年業績有所改善，但黃勇仍舊列出對匯豐控股的五大擔憂。
一是匯豐絕對業績改善得益於加息週期，然而加息已逐步見頂；二是匯豐控股和匯豐亞洲業績仍大幅落後同業；三是匯豐管理層設定的RoTE及成本目標不夠充分；四是匯豐管理層未能從根本上解決關鍵業務模式面臨的挑戰；五是匯豐將匯豐亞洲的分紅與所需資本，用以支援回報相對較低的非亞洲業務。
亞洲業務的“取捨”
匯豐管理層和以平安為代表的股東們爭論不休的焦點在於匯豐控股的亞洲業務。
該業務可謂是匯豐的利潤“頂樑柱”。2020-2022年亞洲業務列賬基準除稅前利潤分別為128.32億美元、122億美元以及137.24億美元，佔比分別為146%、64.8%、78.3%。
反觀公司的歐洲業務近年來一波三折。繼2020年該業務除稅前利潤虧損高達42.05億美元后，2021年由負轉正達37.79億美元，但2022年再度虧損4.15億美元。
換言之，匯豐控股亞洲業務為公司帶來的盈利需要不斷的“填補”虧損的歐美業務。
黃勇也曾表示，亞洲業務是匯豐的利潤支柱，然而匯豐過去的全球資源配置策略一直以亞洲業務利潤補貼歐美，匯豐亞洲難以獲得充足的發展資源。
除歐洲外，匯豐控股在美國地區的業務也慘不忍睹。公開資料顯示，匯豐的美國零售業務部門在2018、2019年分別虧損1.82億美元、2.79億美元。
在此背景下，公司整體業績也受之牽連。自2019年以來，業績頹勢凸顯，歸母淨利潤從2019年的59.69億美元下滑至2020年的38.98億美元，直至2021年回升至126億美元，2021年再增至148.22億美元。
相比歐美業務的虧損，匯豐聚焦在亞洲地區才是明智之舉。
2021年2月，據外媒報道，匯豐控股將進一步向亞洲轉移，並撤離西方。其一邊將投資60億美元擴充套件中國內地、香港以及新加坡的業務，另一邊將丟擲美國的零售銀行業務以及法國的消費銀行業務。
時至今日，匯豐控股逐步“減負”。其已完成出售美國市場零售業務，還宣佈計劃退出法國零售銀行業務和計劃出售加拿大銀行業務，以及希臘等業務。
全球化的“偽命題”
曾經的匯豐控股在全球化戰略的支撐下盡顯鋒芒。
首先透過不斷併購發展壯大。恆生銀行是匯豐銀行（匯豐控股的前身)併購之路上的“代表作”之一。原先雙方互為競爭對手，然而在1965年，擠兌風潮促使恆生幾近清盤。此時匯豐“出馬”，拿下恆生銀行控制權。
1990年，匯豐銀行宣佈進行結構性重組；次年匯豐控股正式成立。
“一招鮮吃遍天”，匯豐控股的擴張之路仍在繼續，彼時其觸手已伸至全球範圍，遍佈亞洲、美洲、歐洲等地。自1991年以來，匯豐開啟全球併購之路，1992年收購米特蘭銀行，2000年將法國商業銀行“攬入懷中”，2003年百慕大銀行也成為匯豐控股的“囊中物”。
廣泛的業務佈局促使匯豐在一眾銀行內嶄露頭角，即使在1998年的亞洲金融風暴中，比起同行們的鉅虧，匯豐控股當年盈利334.47億港元稱得上是穩坐釣魚臺。
不僅如此，併購也讓匯豐的業績增姿添彩，公司母公司股東應占利潤逐漸增至2007年的191.33億美元。
2007年，據《銀行家》排名顯示，匯豐在全球銀行TPO10中位列第五，僅次於瑞銀、巴克萊、法國巴黎銀行以及花旗。
2008年金融危機則是匯豐控股的轉折點。當年匯豐控股也未能倖免，母公司股東應占利潤同比滑落70%至57.3億美元。
隨後，匯豐便調整發展戰略，開始收縮和調整，聚焦亞洲市場，出售非核心業務。
據中信證券研報顯示，自2011年以來，匯豐先後退出幾十項非核心業務，像出售所持上海銀行股權、出售巴西匯豐銀行等。
再看亞洲地區，匯豐則加速“跑馬圈地”，將亞洲地區打造成集團的利潤中心。
如今因亞洲業務的“取捨”，大股東和管理層爭鋒相對，對於管理層而言，“沒有”亞洲業務的匯豐控股或許就像沒有靈魂的軀殼，而對於股東而言，獨立的亞洲“現金奶牛”好過集團的“大而不強”。