作者：碧根果
這兩年，能在 A 股市場高歌猛進的並不只有貴州某酒廠。
從去年 2 月開始，由兩家海運巨頭合併而來的中遠海控迎來一波氣勢如虹的大漲，到 2021 年，曾經沉寂落寞的中遠海控股價飆升數倍，市值一度突破 4000億元，以至於被投資者冠了個“中國神運”的雅號。
這兩年也是世界航運的大年，而航運業“井噴”的背後，則是中國外貿又一次抓住時代機遇，迅速發展的故事。
2020 年，我國外貿行業克服疫情不利影響，實現了一次“低開高走”。去年，我國貨物出口總額達到 17.93 萬億元，貿易順差 3.7 萬億元，值得一提的是，當年東盟首次取代歐美日，成為了中國第一大貿易伙伴。
與之對應，小米、安克創新等品牌也成長為新一代中國出海企業的標杆，圍繞跨境展開的生意成為了創業者和投資人密切關注的下一個風口。
可回看歷史，中國的外貿事業並不總是一帆風順，十年前，中國外貿也經歷過迷茫、困頓時刻。不過，危機是險灘，也是倒逼企業轉型升級的試金石。在這個歷史關頭，新一代中國出海企業沒有繼續重複“壓成本，多接訂單”的模式，他們開始尋找一條更有挑戰，卻更激動人心的新路徑。
01. 2008年前：短暫的繁榮2001 年，中國加入世界貿易組織，外貿業的一個“黃金時代”就此來臨。大小外貿企業在神州大地如雨後春筍般發展起來。
這一時期的外貿企業大體採用了代工廠模式 , 即國內加工廠承接國外訂單，按單子出人出力加工產品的方式，無權過問賣什麼、怎麼賣。
憑藉著極低的人工、地租和原材料成本，中國產品迅速佔領了海外市場。
在名不見經傳的河北保定白溝，本地商戶靠著智慧和勤勞，硬是把小鎮做成了全世界最大的箱包生產基地，據估計，世界上每五個箱包，就有一個來自白溝。
代工廠模式自有其優勢，比如機制成熟、門檻低。但短板也顯而易見。2002年以來，GE 家電每年有三分之一的成品採購在中國完成，眾多中國白電廠商都是 GE 穩定的供應商，不過，這些代工廠的名字在全球卻鮮為人知。
存在感不足尚在其次，代工廠最大的問題是，它在各個產業鏈中一些代工廠的利潤率常年維持個位數，加之對市場缺乏瞭解，代工廠們抵禦風險的能力很差。
只是在當時，並沒有人在意這些潛在的危機，源源不斷的入賬掩蓋了一切問題，只要蛋糕還在做大，這種模式就依然可以脆弱地維持下去。
而當短暫的繁榮迎頭撞上來勢洶洶的金融危機，一切都畫上了休止符。
02. 2008-2016：摸著石頭過河2008 年 11 月，中國外貿形勢發生逆轉，出口總額同比下降2.2%，成為2001年7月以來首次負增長。到12月，出口總額降幅進一步擴大到 2.8%，依賴訂單的民營外貿企業受到衝擊。
危機當前，有人打起退堂鼓，而有些企業家卻開始考慮怎麼跳出舒適圈。
Vention總經理黃頌志選擇做個破圈者，他在危機中意識到一件事，核心渠道不掌握在自己手裡，就談不上話語權。那怎麼才能有自己的渠道呢？打造品牌。
他的想法與杜克大學教授 Gary Gereffi 的觀點不謀而合，這位以研究全球供應鏈見長的學者把工業製造者概括為兩類，一類是勞動密集、由購買者驅動的工廠（Factory) , 一類是享受超額利潤，靠生產者驅動的廠商 （ Manufacturer ) , 兩個詞的英語語義很相近，但在供應鏈中的地位有天壤之別。
Manufacturer 的典型特點是,護城河足夠高，牌子足夠硬，它們成了制定規則的人；而大小代工廠就是 Factory，頂多當好“工廠做題家”，在終端市場永遠插不上話。
2011 年，黃頌志便註冊了自己的品牌 Vention，主做音影片配件、網路配件和手機配件。
是否做自己的品牌，解決了一個“要不要”的問題，而這些新品牌能否在海外市場立足，則還需要找到“能不能”的答案。
此時的中國企業，已經具備了升級轉型的“內功”。代工廠時代建立的強大供應鏈成為中國品牌打造價效比和使用者體驗的堅實基礎。
中國是全世界唯一一個擁有全部工業門類的國家，從培訓工人到高質高效完成生產，中國的供應鏈在熟練度、敏捷程度和效率這些關鍵指標上已然爐火純青。
有的快時尚品牌就練成了 “小單快反”的絕招，依託廣東番禺的服裝生產基地，品牌方可以快速打板少量新品服裝，再根據銷售情況確認是否跟單。這是過去只能搞一次性大批次生產的服裝企業無法想象的。 而這種對生產能力、工人素質要求極高的操作，只可能發生在年產 450 億件成衣的中國。
而中國商家們面對的外部環境，也在積聚一些有利條件。
首先，做品牌離不開和消費者打交道，而跨境電商給了企業一個觸達終端消費者的機會。傳統外貿是單一的 B2B 模式，資訊、訂單和資金都需要透過中間人在商家和廠家間流轉。
到了 21 世紀的第二個十年， “跨境電商”的概念被更多人瞭解。包括亞馬遜、 Shopee 等電商平臺為企業更好地滿足海外消費者需求提供了新的可能。
很多中國品牌也在這一階段打響了自己的“第一槍”，美妝品牌 Focallure 就是其中之一。Focallure 創始人方星在創業之初就意識到，傳統外貿的體系中資訊壁壘太多。而網際網路正好消滅了這些壁壘，且從 GMV 來看，To C 的跨境電商平臺成長迅速，幾經權衡，在2016年正式成立品牌Focallure時，他決定把跨境電商平臺做成自己品牌的“主戰場”。
另外，新興市場國家的崛起，也讓中國企業看到了歐美日以外市場的可能。
以東南亞市場為例，從 2015年開始，東南亞主要經濟體（越南、泰國、菲律賓、馬來西亞等）的 GDP 增長率均在 5%-8% 左右，同時，這些國家的基礎設施、尤其是網際網路基礎設施建設也在逐步完善。
並且，相較於大部分發達國家，東南亞各主要國家均處在人口上升期，人口結構年輕。菲律賓的國民年齡中位數僅為 25.7 歲，而日本同一指標為 48.4 歲。
對中國企業來說，這些閃耀的數字背後，都是品牌開疆拓土的源動力。
03. 2017-2021：走上前臺的中國品牌從“接訂單”到“做品牌”，很多中國外貿人完成了一次思維上的轉型，而品牌要從默默無聞到被認可，則離不開商家持續不斷地轉型、試錯、總結。
雷軍曾說：“全球化急不得，一急裡面都是坑。”事實證明，不論是由傳統外貿轉型品牌出海的企業，還是直接在國外打品牌的年輕公司，都要在成長的過程中經歷重重考驗。
對於黃頌志來說，這個考驗叫“取捨”。同很多轉型中的傳統外貿企業一樣，Vention 內部起初保留了 OEM 代工和獨立品牌並行的業務模式，這樣做固然穩妥，但當組織內所有資源都需要一分為二時，團隊內部互相爭奪和消耗的情形也就在所難免。
關鍵時刻，黃頌志認定，做品牌才是企業將來的發展方向，於是他毅然切割了原本十分賺錢的代工業務，把所有的資源投向自有品牌建設。在海外市場的佈局上，黃頌志將東南亞作為了出海的第一站。而為了做好東南亞市場的渠道，Vention 選擇了當時正在高速發展的 Shopee。
2018 年，Vention 正式入駐Shopee 的品牌商城Shopee Mall，黃頌志明白，做品牌一定要取得使用者的信任，而取得信任最有效率的方法就是藉助平臺的口碑，讓平臺先替消費者把一次關。
事實證明，不論是捨棄代工業務，押寶跨境電商，還是入駐電商平臺的品牌商城 ，黃頌志的決斷都沒錯。入駐Shopee Mall之後，Vention 產品日益大賣，獨立品牌帶給公司的收益，已經彌補了放棄代工訂單帶來的損失。
“突破歷史包袱” 是傳統外貿企業在轉型品牌出海過程中的必修課，而對於深諳各種新消費打法戰術的年輕企業來說，它們要做的，則是在輸出概念的同時，不斷反思，總結一套屬於自己的出海方法論。
和傳統外貿企業相反，在 Focallure 問世的年代，不少新消費企業走向了另一個極端，它們把生產視作洪水猛獸，做品牌單靠幾個爆款打天下，生產環節完全交給代工廠。短期內，流量生意還有小賺一筆的空間，但當流量增長放緩，代工生產的產品又沒有差異化時，品牌間的內卷就不可避免。
Focallure 的創始人方星就觀察到，在爆款紅利退散後，一些競品瘋狂開打價格戰，代工產品質量也一落千丈，指甲油越做越“輕量”，連化妝刷的刷毛都日益稀疏。
做大做強一個品牌，不等同於打造一兩個網紅產品，一個優質品牌的背後，往往是強大的產品力，而真正的產品力，是研發、生產能夠跟著品牌戰略隨時調整，做到“指哪打哪”。
而安克創新就是走了一條靠研發提升產品力，再由強產品力拉昇口碑的道路。2019 年，安克創新的研發人員突破 800 人，佔公司員工總數的一半還多，研發費用率也大幅提升。而重研發的好處是，儘管安克的同類產品價格高於平均水平，但銷量依然保持頭部。
在看到產品力對品牌帶來的決定性影響後，方星也開始在研發和供應鏈建設上投入更多精力。Focallure 自建了研發中心和工廠，這樣一來，新產品打樣的質量和效率迅速提升，品牌方對於生產全流程也掌握得更加精細，上下游還能根據市場的變化隨時調整生產節奏。
而為了保證能及時有效地把美妝品牌的產品力傳達給消費者， Focallure 透過與本地電商平臺合作，作為快速試水市場的主要渠道。在東南亞市場，Focallure也已經入駐 Shopee， 平臺的服務能力是Focallure在選擇渠道時候優先納入考量的。
東南亞地區島嶼眾多，山川縱橫，配送難度不小。而透過Shopee的物流服務SLS，Focallure很好地解決了跨境物流的痛點。在尾程配送上，配合多家物流商，SLS幫助Focallure將“產品力”不打折扣地傳導給每一位使用者。
當然，在海外做品牌，只有產品力也是不夠的，想讓海外消費者從用上一件產品到信任一個品牌，企業還必須做好本地化。所謂本地化，指的是在市場營銷、渠道等等和消費者“近身接觸”的環節，一定要非常貼合本地使用者的習慣和需求。
比如，泡泡瑪特在拓展海外市場時，就非常注重產品和渠道建設。泡泡瑪特簽約了一批海外潮玩藝術家，並且推出了專門針對海外市場的限定品，比如僅在日本發售的LABUBU招財貓吊卡。在渠道上，泡泡瑪特也打了一套“組合拳”，透過線下零售店、快閃店、機器人商店，以及線上跨境電商平臺及海外獨立站渠道持續吸引不同市場的消費者。
作為一個主打年輕客群的品牌，人口高度年輕化的東南亞市場成為泡泡瑪特出海的一大布局重心。在開設線下門店之餘，泡泡瑪特透過入駐電商平臺Shopee，來實現線上人氣的進一步開發，憑藉自身的內容製作能力，再輔以 Shopee 平臺上的直播和社交媒體渠道的站外引流，很快就吸引了大批追求新奇的年輕人。
經過轉型、磨產品、鑽研本地化等等艱難的摸索，中國的企業在品牌出海的道路上逐漸駕輕就熟。當各種基建日益紮實，後面的高歌猛進也顯得水到渠成。
04. 尾聲從“生產者”轉型“品牌方”，這是企業打造核心競爭力的必然選擇。
與此同時，更多跨境電商平臺也看到了中國品牌厚積薄發下的潛力，推出多項舉措幫助品牌更好地服務海外消費者。以東南亞電商平臺Shopee為例，2017年其上線品牌商城Shopee Mall, 並隨後推出品牌專屬的“Super brand day品牌日”、“10.10品牌大促”等專屬品牌的營銷活動，吸引了包括中國品牌在內的大批品牌玩家入駐，將更多優質的品牌產品介紹給當地消費者。
而同樣身處這場變革中的企業，也不能只盯著觸手可及，源源不斷的訂單。每一個海外市場都有萬千的變化，機遇和挑戰，想要行穩行遠，企業只能學著自己去發現問題、定義問題、解決問題。
經過十數年的打拼，今天中國在消費電子、服裝、網際網路等領域，已經形成了一批優質的品牌，還建立了一套高效的供應鏈體系。而在出海這條路上，中國企業崴過腳，也趟過水，但到底還是看見了明亮的曙光。