作者| 董崢 系信用卡產業研究人士
責任編輯| 葛辛晶
應該說大部分產品都適用產品生命週期理論，由此延伸到信用卡產品也同樣適用。一款信用卡從產品策劃上市，到規模新增維持，再到權益升級調整，整個流程就是信用卡產品的生命週期，髮卡銀行將根據不同階段採取市場區隔化策略，對一款產品制訂不同的營銷方案，以最大程度地獲得市場。
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信用卡產品生命週期的四個階段
信用卡根據產品生命週期理論的劃分，可以分為四個階段：策劃上市期（引入期）、市場推廣期（成長期）、熱度維持期（成熟期）和權益調整期（衰退期）。
推廣新增期。在確定產品定位並附加相應誘人的權益後，髮卡銀行實施精準的宣傳投放和市場營銷活動，一方面有效提高市場推廣的效率，另一方面迅速搶佔市場份額。信用卡產品可以細分為多種主題的產品，市場營銷活動要針對不同主題所涉及的目標使用者，透過精準營銷策略進行高效市場推廣，這個階段是決定該產品能否成功的關鍵。
熱度維持期。產品經過一段時間的市場推廣，由於較好的市場影響力集聚大量目標使用者，讓產品進入成熟階段，很容易吸引市場中的競品出現。為了強化原有產品在其它競品面前保持強有力的競爭力，也需要為原有產品挖掘潛力，適度提升權益力度，鞏固業已形成的市場競爭優勢。這個階段基本實現了該款產品的目標，為髮卡銀行帶來較好的市場影響力，吸引大量的優質使用者，也獲得較好的市場效益，也是產品生命週期中持續時間最長的階段。
升級調整期（衰退期）。隨著時間延續，市場上競品的壓力、使用者中習慣的改變，對產品都會產生影響，而產品目標使用者達到相對極限後也會出現增長乏力的現象，這符合經濟學中的“邊際效益遞減”原則。此時，就要求髮卡銀行要對產品進行權益調整，放棄大量低效使用者，將權益向經過篩選後忠誠度更高的優質使用者傾斜，並獲得較高收益。這個階段中，市場上也會有新的產品出現，成為市場的“領頭羊”，信用卡市場這種現象已經屢見不鮮了。
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信用卡在產品生命週期中的不同表現形式
據中國銀聯《中國銀行卡產業發展報告2020》中統計結果顯示，2019年髮卡銀行發行的信用卡產品約有1919個，如果加上市場中現存的產品，這一數量是非常可觀的。這些產品透過市場細分，涉及到商旅汽車、女性時尚、休閒娛樂、生活消費等領域，涵蓋了消費者生活中的方方面面，信用卡透過與社會資源的合作，極大滿足眾多持卡人細分需求的同時，送上鉅額優惠服務。
然而，在實際情況中也不難看到，雖然銀行發行了眾多種類的信用卡產品，但是其中絕大部分處於相對低效甚至無效的狀態，因此能夠在市場長盛不衰的信用卡產品並不多見，而不同階段都會有個別產品居於市場頭部位置，正所謂“江山代有才人出，各領風騷僅數年”。
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多數聯名卡產品的“短命”
眼下，市場中大量產品屬於“短命”產品，其中很多陷入了“髮卡之日就是死卡之時”的窘境，這也深刻反映出信用卡的產品經理在產品策劃設計時，只從產品角度考慮，而缺乏對市場與營銷整體業務流程中產品能否能實現持續性推廣營銷的把控。
筆者在2009年為一家母嬰產品的電商平臺策劃了一款聯名卡產品，策劃中充分考慮到髮卡銀行、聯名合作方和終端使用者三方不同的市場定位和需求，儘可能為各方實現各自的權益。為此產品策劃中，提供了互有關聯的五項權益，以實現為銀行帶來發卡活躍度、為合作方帶來品牌忠誠度、為使用者帶來消費優惠的目標。但是很遺憾，該款產品被髮行後，五項權益被調整為一項，該產品在2009年的“母親節”發行之後不久便銷聲匿跡。
在信用卡市場競爭日趨激烈的今天，產品經理不僅要被考核策劃產品的數量，還應該將產品的市場和營銷效果納入到考核指標中，使其為產品營銷承擔相應責任，並改變之前產品、市場、營銷之間相對孤立的運營模式，逐漸建立“產品-市場-營銷”的一體化理念。
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透過干預延長產品生命週期
環顧信用卡產品市場，絕大多數產品由於特色和權益並不突出，產品週期較短，但是透過干預卻可以延長週期，比如某行發行的一款信用卡產品在多年中不斷增加權益，獲得市場追捧而被譽為“神卡”。此舉需要髮卡銀行充分考慮產品所帶來的品牌效應、市場效果等多種因素進行綜合評估，畢竟現在信用卡使用者的“忠誠度”較為脆弱、容易流失，求新、求變、求利的心理更為強烈，導致髮卡銀行前期所付出的代價極易付之東流。
最具有代表性的產品是臺灣台新銀行發行的玫瑰信用卡，臺新銀行在1995年傾力打造的“玫瑰卡”產品，是首款以女性為目標客戶的主題信用卡，臺新銀行不僅為其設計了品牌故事，還在至今二十多年間不斷地創新內容，在不同時期賦予其不同的產品內涵，令其至今仍在延續著旺盛的生命力。“玫瑰卡”也讓臺新銀行躍身成為臺灣主要髮卡銀行，成為業內經典案例。但是，大陸信用卡行業中卻鮮見像“玫瑰卡”能夠保持長期熱度並具有同等市場影響力的產品。
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收取年費的產品使用者穩定性強
信用卡產品中，無論是市場還是權益相對比較穩定的產品，大多為收取高額年費的高階卡，其具有穩定的年費收入以及客戶資源，客戶對產品的忠誠度比一些靠權益吸引使用者的免費產品要高。這是筆者在信用卡產品培訓中提出信用卡產品應該關注使用者剛性消費需求的理念基礎，高階卡使用者通常會因信用卡產品能夠滿足自身的部分剛性、高階消費需求，同時帶來高於年費支出的回報，對於年費的敏感性較弱，流失率相對較低。
免收年費的信用卡產品，由於使用者流失率取決於產品權益，因此髮卡銀行在產品生命週期前三個階段中，可以透過持續新增權益來維持產品熱度，形成市場追捧，但是到一定程度後，由於產品權益已經難以持續吸引同樣增幅的新增目標使用者量，產品市場影響力開始趨弱。其中，有些使用者使用相應權益後，被其它新產品權益所吸引而流失，使用者增量就會出現停滯甚至下降。如果繼續維持高權益運營，運營成本必然高居不下。此時，髮卡銀行要考慮產品進入衰退期，而衰退期的經營策略主要採取提升權益獲取門檻，將一部分弱黏性使用者“擠出”，以降低該產品的維持運營成本，才能繼續保持較為穩定的收益。
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產品生命週期理論對信用卡業務的作用
產品生命週期理論對信用卡的作用極為重要，如今信用卡市場競爭日益激烈，信用卡業務的核心競爭從之前“跑馬圈地”拼髮卡，轉向對存量使用者的爭奪，此時信用卡市場規模上已經進入了相對飽和狀態，形式上也從賣方市場轉向了買方市場，於是乎信用卡產品是否能夠精準定位於細分市場的要求顯得尤為重要。
在疫情期間，多家銀行推出了針對醫護人員的信用卡產品，同時也附加了一些權益服務。有銀行產品經理在與筆者提出這個產品構思時，筆者給出自己的看法：疫情期間推出這款醫護人員產品，有無考慮當時醫護人員的工作環境和狀況，產品的營銷策略如何制訂，營銷活動如何開展；如果待疫情相對緩和後，這款產品又該如何持續開展等諸多問題。從實際情況來看，疫情期間多款同類產品所引起的市場反響有限。信用卡蹭市場熱度策劃產品的思路沒有問題，但是要考慮清楚產品邏輯是否清晰。
信用卡市場已經進入買方市場時代，髮卡銀行能否根據市場需求，根據不同的客群定位來策劃和發行產品，並在不同的生命週期階段採取有效的營銷策略，以適應信用卡市場在移動支付時代對實體卡的影響而出現的劇烈變化。對信用卡產品生命週期理論的認識，可以讓髮卡銀行制定更為完善的信用卡業務發展規劃，這對信用卡業務的持續性發展具有極為重要的意義。