吳建斌：人性的激勵機制對房企高質量發展非常重要
樂居財經訊 王帥 8月8日，博鰲21世紀房地產論壇在上海浦東嘉裡大酒店舉行，本屆年會的主題為——穿越週期再出發：高質量增長的安全邏輯。
陽光城集團執行副總裁吳建斌表示，房地產企業高質量增長大概有三類目標：第一類目標是業績是否保持一定的增速，增速是多少看情況而定，有的時候增速高一些，有些時候增速低一些。主要包含銷售方面指標、結算的指標、新增土地儲備指標和銷售回款指標。
第二個指標是安全性指標。一般我們會關心金融負債指標和短期借款的佔比、現金的佔比，尤其負債的總額以及信用評級的情況。
第三類指標更看重ROE、ROIE和Value結果的指標，作為公司來講肯定會追求很多指標，財務方面過去很多年我們更多追求的是ROE（股東資金回報率），這個指標是非常直觀的。
他表示，一個房企能不能高質量的發展激勵機制非常重要。在碧桂園的時候推行的激勵機制和陽光城推行的激勵機制都希望在不同的時間推出行業最先進的，符合人性的激勵機制。激勵機制都是為了解決員工的需要，為了解決企業的需要，這個機制一定要先進，要符合人性，解決人性的需求。
以下為現場發言實錄：
我是一個財務工作者，所以這麼多年一直從事財務工作，從中海到碧桂園然後到陽光城。一路走來對財務、對金融這方面認識更多一些。所以我更願意用財務的視角或者金融的視角回答今天我們怎麼樣高質量增長，推動房地產業務方面的問題。
當然最主要還是結合我們陽光城的案例，因為陽光城在房地產行業來講應該是算中間的房地產公司，可以列為中小房地產企業的解決方案。
我過去講過房地產市場經過20多年的發展或者30年的發展，最主要還是紅利在推動。曾經我們也提到我們的紅利有剛需的紅利、土地化的紅利和金融的紅利。這些紅利經過這麼多年的發展很多紅利逐漸在消失，雖然沒有消失完，但是還在消失中。很多消失要求我們在房地產市場做一些改變。
2020年全球的經濟受到疫情影響的衝擊，對房地產市場的衝擊是非常大的，無論是全球的經濟還是中國的經濟都面臨著非常相似的特性，這些特性的波動性比較大，不確定性也比較大，複雜性也比較大，模糊性也比較大。這也是當前房地產市場可能面臨要解決的問題。
在這樣波動性、不確定性、複雜性或者模糊性的特點情況下房地產公司怎麼辦呢？我自己認為雖然作為房地產公司自己要給自己設定幾個目標，我自己設定的高質量增長大概有三類目標：第一類目標是業績是否保持一定的增速，增速是多少看情況而定，有的時候增速高一些，有些時候增速低一些。近年來我跟很多房地產公司溝通的過程中，大家認為今年的房地產市場受到各方的影響比較大，所以增速不會太高，很多公司的增速設定在5%或者10%。這個增速在今年上半年壓力也是非常大的。
一般我會觀察四個方面的指標：銷售方面指標、結算的指標、新增土地儲備指標和銷售回款指標。如果房地產市場每年保持一定的增長，我最關心的可能就是這幾個指標增長的幅度。前幾年這幾個指標增長幅度是非常高的，今年就會受到一定的限制，如果今年保持5%—10%的增長就是非常了不起的事情。
第二個指標是安全性指標。一般我們會關心金融負債指標和短期借款的佔比、現金的佔比，尤其負債的總額以及信用評級的情況。這幾個指標都反映在房地產公司裡邊為安全指標，非常突出。房地產波動性是非常大的，受到各方面的影響。過去房地產公司的負債率總體上比其他行業或者境外房地產公司負債率高。這個問題在經濟上行的情況下問題不大，但是在房地產市場橫盤或者下行的情況下負債率很高就會面臨很大的風險和很大的壓力。最近也有很多房地產公司在兌付方面也出現了很多的壓力，不得不做一些重組，這就是這方面的例證。
第三類指標我更看重ROE、ROIE和Value結果的指標，作為公司來講肯定會追求很多指標，財務方面過去很多年我們更多追求的是ROE（股東資金回報率），這個指標是非常直觀的。最近這一兩年來由於各個方面的需要，更多看重的是ROIE指標，這個指標也是股東資金回報，但是更多強調的是金融現金流所帶來的回報，股東是從這個角度觀察的。
但是隨著企業的發展，特別是中國總體經濟蓬勃向上，而且有很多風口不斷地出現。現在更多出現的是企業的價值增長指標。正常的結算收入，還有企業未來長期的價值在哪裡。這一塊作為房地產公司要引起更多的重視，這也是我比較重視的方面。
有了這三個指標提出來之後就有6個行動方案，前面幾個公司的負責人或者優秀的房企講的是產品，產品固然是非常重要的，作為一個企業發展產品是首先的。但是從財務的角度來講我可能首先想到的是這個企業能不能做到現金流保持良好的狀態，這是我最關心的。
為了解決現金流的問題，我更多強調的是以收定支，這個事情說起來很簡單，因為公司每年都會做年度的預算，但是執行的過程中是非常難的。所以以收定支是全面預算管理的概念。也就是說這個企業預測一下當年在什麼階段的收入會有多少，有了多少收入之後才能確定你的支出，你把所有的收入全部用於支出，還是把收入一部分用於支出，還是說這個收入不夠，我透過增加融資能量來完成整個年度的現金平衡。這個很重要。
很多房企都做預算，陽光城每年年初的時候會做全方位的計劃，不僅是房地產，還有物業等等。有更多的土地儲備之後這個企業才有長期發展的動力。作為陽光城來講雖然買地也是我們非常強的動力，但是我們首先考慮到預算現金流的迴流是不是回來，回來之後大約拿出迴流現金的50%用於買地，基本上比例是不變的。過去幾年的執行情況也是非常好的。
第二個方案就是狠抓銷售。當前經濟處於不明朗的情況下，而且房企處於橫盤的情況下銷售是第一要務，買了這麼多地，建了這麼多房子，怎麼樣賣出去。但是實際上要賣有可能會遇到很多問題，或者利潤率達不到原來的目標，會受到很多的限制。這中間可能就有一個選擇，到底你在追求什麼，你在追求企業的安全還是追求更高的利潤或者追求別的東西。
我想在當前這個情況希望大家更多追求現金的迴流，有了先進的迴流這個企業才會保持很好、很健康的狀態。如果現金流方面的不到很好的解決方案，作為企業來講壓力是蠻大的。
所以今年疫情以來上半年銷售我認為是一般般，雖然很多房企公佈了很多銷售指標，但是我認為整個上半年還是一般的。七八月份房地產銷售基本上恢復正常，目前為止我覺得基本上正常了，下半年我相信很多房企都會在市場銷售很多的房子，也許供大於求。在這種情況下怎麼樣抓銷售對於房企來說是重大的挑戰。
第三個行動方案就是大運營體系。我們原來講的大運營體系是要重構，這裡邊我最讚賞賽普諮詢做的概念，以財務經營為導向，以現金流與利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全專案、全週期、全專業的通透經營。價值鏈是全系統，整個過程都是一個大運營，是一個有機的聯合體，這裡邊核心是財務指標的完成。如果財務指標完成不了，大運營做得是不到位的。所以賽普這個概念非常好，所以我在很多地方，包括我也在陽光城內部推行這個概念，效果很不錯。
行動之四是抓品質革命。前面幾位房地產公司大佬都提到品質革命，陽光城也是這樣的，2018年我們宣佈了品質宣言，宣佈推行綠色智慧+的概念。陽光城從2018年下半年開始一直到今年，我們全部的專案都是用綠城智慧+的概念推動我們的品質革命。我們的綠色智慧+是三個內涵，主要是講環保，而且這方面大概細分了7個子專案，比如水的質量怎麼控制，空氣怎麼控制，噪音怎麼控制。所以綠色方面我們有7個專案落在將來的產品上。
智慧方面，特別是這次疫情之後我們覺得智慧太重要了，到小區一進門，一刷臉直接到家裡邊，無接觸智慧化的要求太高了，遠端對自己房間有些控制，燈光的控制，溼度的控制也很重要。進入小區停車都是智慧化的管理，這個太重要了。我們講的綠色智慧+的家元素更多的是在社群裡邊我們要成立我們社群活動小組，以人文情懷來關懷每個家庭住戶的情況。
這個概念陽光城47個專案已經全部落地，我們計劃全部的專案進行落地。一個企業要革命，一個企業要長期發展品質一定要革命的。品質很重要，關係到公司的生命力，關係到客戶對我們的認知。
一個房企能不能高質量的發展激勵機制非常重要。在碧桂園的時候推行的激勵機制和陽光城推行的激勵機制都希望在不同的時間推出行業最先進的，符合人性的激勵機制。這方面陽光城是很下工夫的。我們的激勵機制都是為了解決員工的需要，為了解決企業的需要，這個機制一定要先進，要符合人性，解決人性的需求。在這個方面陽光城是很下工夫的，效果也不錯。前段時間很多人在問這個機制陽光城執行的怎麼樣？我說執行的非常好，這個已經變成了重要的管理機制，大家離不開。這是行動之五。
行動之六是尋求資本擴張。這兩年來物業管理公司遇到了很好的風口，這次疫情之後物業管理公司的風口繼續升溫，非常好。物業管理上市之後可以進行專業化管理，另外一方面可以從資本的改善，價值的創造都有很大的空間。
除了物業公司別的產業將來也有可能遇到風口。作為房地產公司要高質量的發展，在這個過程中就要不斷地瞄準風口，現在可能就要培育，要花很多錢，花很多人力在管理上，在資金上做很好的配合。這樣的話有可能在下一個風口到來的時候，我們透過我們的主業把我們原來不太重視的產業分出去。這件事情從財務的角度來講我認為是必做的，但是是需要花時間的。
這是我對公司高質量發展提出六個方面的行動和想法。
所以作為房企來講高質量發展是永久的話題，每個階段有每個階段的重點，每個階段有每個階段的思考。陽光城有6個方面的行動計劃，也正是我們推動陽光城朝高質量發展的發展邏輯，期待我們陽光城在這6個方面的行動邏輯之下把公司做得更好。謝謝大家！
文章來源:樂居財經