飄風不終朝，驟雨不終日。
6月27日，在連續兩次收到納斯達克退市通知之後，瑞幸最終選擇了放棄掙扎，宣佈撤銷召開聽證會的請求，並在29日“如約”退市。
曾以火箭般的速度創下了最快IPO的紀錄，最終又戲劇性地成為了納斯達克最快退市的中國公司。瑞幸在過去受到的所有敬佩和歌頌，在這一刻都變成了嘲弄。
從4月份自曝虛增收入22億開始，過去兩個月，幾乎所有人都在對瑞幸口誅筆伐。畢竟誠信是底線，更何況還引爆了整個中概股的信任危機。
而之前質疑和唱衰瑞幸的人，更覺得自己先見，不吐不快。但把商業模式和資料造假的行為混為一談，本身還是有失偏頗。
從連鎖行業的學習標杆，到今天跌落神壇，造假面具被揭開之後，瑞幸真的一無是處嗎?退市意味著資本局的終結，但它在咖啡和零售生意上的戲真的唱完了嗎?
資料造假當然惡劣，但純粹的情緒宣洩沒有任何用處，把瑞幸事件當做“鯨落”的養分來看，才更有意義。如果理性地思考瑞幸的底層商業邏輯，其實還有很多東西值得探討。
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拋開造假，瑞星模式代表了什麼？
首先，從整個行業的視角來看。瑞幸的退市起碼再次證明了，利用網際網路在零售行業高舉高打，雖然有極大的創新價值，但如果在資本層面操之過急，是有問題的。
過去幾年，隨著移動網際網路的改造走向尾聲，線上流量越來越不好做，資本和創業者開始到線下發掘流量機會。從無人零售到便利店，包括盒馬鮮生本質上也是線上下找流量。
但有的一路高歌，有的半中折戟。因為做零售還是要算精細的賬和注重節奏感，正如羅森中國副總裁張晟所說的：很多傳統零售業死在“踩剎車”，而很多“新零售”死在“踩油門”。
其實這類企業本身的生意邏輯未必有問題，包括盒馬鮮生在發展過程中也曾因為一些問題，幾經詬病，但目前年增長接近200%，大有引領行業發展之勢。
瑞幸也是一樣，最大的問題不是商業模式本身，而是在資本層面需要平衡，調控節奏，這屬於戰術上的誤判。造假也只是這種狀態下的“副產品”。
1、瑞幸輸出的新連鎖“模板”
那刨除資本層面的問題，瑞幸帶給新零售的思考和意義到底是什麼呢?
傳統的零售連鎖模式一直存在很多長期無解的問題，從選址開發到運營管理，每一個環節都存在大量的系統性問題。
在標準化還不夠的情況下，開店就是一條“不歸路”。你開100家店就會有100個難題，這個大坑90%的人都過不去，當你好不容易脫一層皮過了這個坎，很快又會遇到同樣的癥結。
很多人對這一點感同身受，但問題是大部分傳統連鎖對於這場變革的認知力還不夠。畢竟新連鎖的先驅還未可見，“先烈”倒是有一大把。
所有人都知道數字化、標準化是趨勢，但標準化怎麼定義?技術怎麼投入?線上線下具體怎麼結合?很少有人能說清楚。在這件事情上，瑞幸其實給出了一個模板。
別看瑞幸開店快，2年就超過了星巴克過去20年開出的門店數，但它在開出第一個店之前，上來就招了600多個工程師，花了8個月的時間先完成了系統的開發。
這是以瑞幸為代表的新連鎖業態的一個典型特徵，相當於從第一天開始，就把所有的管理經驗和細節都變成了標準化的模組。
過去幾年，零售行業所謂的“顆粒度革命”，就是從單店、單品，到單客、單時，甚至氣溫每上升一度，對產品銷售會產生怎樣的影響，企業都應該知道。
這種細微的變化和規律，光靠人工很難把握。除非遇到超級店長，但一千個店裡能有幾個超級店長?極度依賴人的經驗，是傳統連鎖需要面臨的一個很現實的問題。
整個行業積重難返，也讓這方面成為瑞幸投入的重點。
除了常規的庫存、訂單以外，瑞幸甚至在每臺咖啡機上都裝上了感應裝置，在每個冰箱上都裝上了溫度計，大量的線下資料進入中臺流轉，為的就是輸出標準化的產品和體驗。
再結合使用者端的系統，幫助後臺進行銷售預測，結合庫存與人員配置自動生成排班表和訂貨單，反向打通供應商和中央倉庫，進一步提高整個供應鏈的效率。
在這個基礎上，瑞幸對於人的依賴可以降到最低。後來做小鹿茶的時候，也能看到他們對於加盟商的能力並沒有過多的要求。因為資料就可以告訴你，應該在什麼地方開什麼樣的店，達到多少杯就可以盈利，怎麼達到這樣的杯數等等。
這在整個連鎖行業中都是非常重要的改變。星巴克做一個聖誕促銷，要提前3個月，準備好所有的物料、招貼，但瑞幸不用，可能早上7點開個會，9點活動就已經下發了，效率完全不一樣。
而且資料中臺加上移動支付，還杜絕了門店端的造假。過去的餐飲、連鎖行業，防員工坑錢一直是一個非常大的成本中心，鏈家之所以要設定這麼多的大區經理，就是為了互相盯著，防止個人拿錢。
實際一個店只要100塊，但很多人為了自己拿紅包，談回來可能就要120，為了防止這種現象，瑞幸做了很多技術隔離。這跟過去傳統餐飲連鎖難以確認真實收支的情況大大不同。
除此之外，傳統餐飲零售如何擺脫對選址的過度依賴?瑞幸的經驗也很值得參考，畢竟傳統零售選址，隔一條街差距都很大，但瑞幸能做到50-100米動線不影響。
包括透過中後臺的運營系統，把線下使用者導到線上流量池，再對流量池裡的客戶進行二次營銷的做法也有一定的創造性。
只不過這兩點很大程度上都是技術基本盤的衍生品，這裡就不多討論了。
2、大連鎖的未來，中間態的危局
透過上面的分析，不難發現，無論是成本結構、運營效率，還是包括人才、選址等方面的容錯率，抓住技術核心的新連鎖都足以碾壓傳統業態。
所以未來中間業態的空間會越來越小，最終可能只有兩種商業：一類是瑞幸們所努力的高度標準化的大連鎖方向，做85分的產品，滿足日常最高頻次的需求;一類是極致的單店，完全是為了滿足品質和情調。
但如何長成大連鎖?過去的711、海底撈都是脫了無數層皮，過了無數的坎才慢慢做大，但瑞幸提供了一個新的思路：
企業從誕生開始，就把所有的事情都想清楚，然後透過技術的手段把基因寫死，只要DNA是“大象”，一直吃草、喝水，就一定能長成大象。
但什麼是大象的基因?對於很多傳統連鎖的業態來說，請過來100個軟體工程師，可能也不知道怎麼用好，這是這個行業所面臨的長期門檻。
按照瑞幸原本的發展邏輯：
首先以咖啡為切口抓住線下流量;再用技術賦能，重塑原有行業的成本結構、提高效率，同時將線下流量轉化為可以直接觸達的線上客戶;最終圍繞流量池不斷擴張業務邊界。
從小鹿茶到無人零售，在商業的層面，瑞幸其實沒有太偏離原來的路線。雖然各個維度上還做不到完美，但在一定程度上確實代表了新零售的未來。
如果沒有造假，一心一意做下去，假以時日說不定還真能為新連鎖樹立一個行業標準。
不然星巴克的數字化程序也不會突然提速，瑞幸出現後，星巴克這兩年的開店速度也從過去平均每年150家一下提升到700家。
而外賣業務以及新品的擴充，也說明星巴克的不屑只是表面，實際的心態已經發生了很大變化。
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資本局結束，商業局重啟
資本鬧劇收場，瑞幸的生意怎麼辦?
首先，咖啡依然是個好品類，瑞幸所面臨的外部環境並沒有發生變化，市場空間巨大、高頻成癮、供應鏈相對標準……
而且中國咖啡市場每年以30%的速度在增長，過去兩年瑞幸的激進策略雖釀成苦果，但同時因為跟使用者的頻繁互動，也必然從這30%的增長中吃到了最大的紅利。
更何況瑞幸切的還是新場景和新人群，包括15-20元的定價策略，本質上還是在提供原本市場上沒有的產品和服務，並且一定程度上已經被教育成剛需。
所以站在當下的節點來看，瑞幸本身的生意邏輯依然成立，所承擔的行業角色也依然存在其合理性。
第二，市場和機會不變，那瑞幸品牌本身的價值呢?折損是一定的，財務造假勢必會影響消費者和合作夥伴的信心，這個陰影幾年時間也未必能走出來，但目前來看，這次事件的影響力似乎被高估了。
財務問題爆發之後，雖然短時間內出現了擠兌和爆單，但很快就恢復正常。有內部訊息表示，瑞幸所有門店尚沒有任何人員變動，工資照發，人流量也沒有明顯減少。甚至到退市當天，瑞幸依然在繼續開新店和上新品。
遇到這種情況，還能如此淡定地經營。一方面說明瑞幸有它業務基礎紮實的一面;另一方面也暴露了問題的本質：
財務造假本質上是管理層和戰術的問題，而不是品牌造假或者商品偽劣。所以大部分消費者只是抱著吃瓜的心態在觀望，最多是怕瑞幸倒閉，自己賬戶裡的券還沒用完的一點點利益相關。
畢竟從品牌的層面來看，消費者對瑞幸的接受度還是很高的，而且有相當一部分使用者已經對瑞幸產生了購買習慣。只要不觸碰商品的紅線，大部分消費者還是該買買，該喝喝。
退一萬步說，哪怕不談品牌，瑞幸4000多家門店和3萬多名從業員工，再加上一套迭代磨合了兩年的資料中臺系統，對於任何行業來說都是硬邦邦的資產。
儘管如此，問題還是存在的，但不在於燒錢和現金流。因為過去的燒錢主要是用於擴張，參考星巴克的價格，在佔據成本結構優勢的基礎上，瑞幸咖啡本身的毛利並不低。
雖然退市會進一步加劇融資的難度，短期也肯定會有資金壓力，但只要減速維穩，同時關掉部分效益不高的門店，盈利應該不難。
真正的問題在於造假之後，管理層的信任危機，新的操盤團隊從哪裡來?原有團隊要替換到什麼程度?以及新團隊的磨合，都決定了瑞幸能不能繼續走得更遠。
從這一點來看，大機率會有新的資方或主體來接盤。畢竟瑞幸作為商業體的能力和價值還存在，退市之後估值又大打折扣，再加上本身的業務邊界存在極強的延展性，這樣的資產它不香嗎?
當然這是後話了，不管怎樣，當前的退市都只是瑞幸資本局的落幕，而不是咖啡和零售生意的結束。
在一定程度上，這次事件或許會是瑞幸，甚至是整個新零售行業停止跑馬圈地、迴歸商業本質的開始。
（來源：浪潮新消費 曹瑞）