優秀企業家之所以眼光獨到，這主要跟企業家認知密切相關。多年來，譚旭光的“戰略魔方”被業界奉為傳奇佳話。譚旭光的“戰略魔方”究竟是什麼，從他近期的系列講話中，可窺見一斑。特別是1月29日上午，譚旭光在集團2022工作年會上的講話，從底層邏輯到實施路徑，描述頗為清晰。
目前，這篇講話全文已在山東重工官網釋出，現全文轉載，以饗讀者。
科技革命與產業變革
——在集團2022工作年會上的講話
譚旭光
（2022年1月29日）
同志們：
今天召開全集團2022工作年會，採取“線上+線下、國內+國外”同步召開的方式，全球3800多名權屬公司幹部參會。下面，我講五個方面。
第一個方面：2021四大亮點
2021年，集團全球企業克服疫情反覆、國內重卡行業下半年斷崖式下降、全球供應鏈特別是汽車晶片嚴重製約等重重困難，繼續保持了積極穩健的發展態勢，實現了“十四五”良好開局。全年收入再超5000億，同比增長5.7%；利潤超過200億。我總結為四大亮點。
亮點一：市場份額顯著提升
濰柴發動機全年銷量突破105萬臺，加上中國重汽，集團發動機銷量達到127萬臺，各主要領域市場佔有率穩健提升。陝重汽和中國重汽重卡銷量相加突破45萬輛，再次實現全球第一，特別是中國重汽單一品牌重卡佔有率已上升到國內行業第二位。工程機械各主要產品銷量同比增長超過20%。濰柴戰略重組雷沃重工後，農機板塊實現了高效整合、產業協同、鏈條延伸，銷量同比增長48%。
亮點二：海外業務大幅增長
集團海外企業收入同比增長23%，淨利潤同比飛躍翻番式增長，均創併購重組以來最好水平。其中，德國凱傲集團收入、利潤再創新高，對濰柴動力業績提升作出了巨大貢獻。義大利法拉帝超級豪華遊艇收入、利潤大幅增長，健康發展勢頭強勁，我們對未來訂單持續增長信心滿滿。德國林德液壓收入同比增長23%，形成了液壓動力總成新的黃金產業鏈。集團產品出口收入同比增長61%，重卡、工程機械、農業裝備、發動機、變速器、車橋等產品出口增幅均在40%以上。
亮點三：科技成果引領全球
濰柴動力釋出了全球首款本體熱效率51.09%柴油機，再次樹立了全球柴油機熱效率的新標杆，彰顯了中國柴油機行業在全球科技創新中的巔峰地位。牽頭建成唯一的國家燃料電池技術創新中心，並落戶山東。中國重汽裝配濰柴動力氫燃料電池發動機黃河品牌自主雪蠟車正式交付冬奧會。自主正向開發的新一代高階重卡陝重汽X6000批次推廣。中國重汽與法士特AMT自動變速器建立了行業領先優勢。濰柴雷沃重工釋出國內首款完全自主智慧財產權、進入商業化使用的大型CVT智慧拖拉機，填補了我國拖拉機無級變速技術的空白，解決了我國農機行業長期以來的最大痛點。
亮點四：投資動能彰顯成效
新舊動能轉換為集團帶來了戰略機遇期。德國凱傲中國（濟南）叉車一期專案投產暨美國德馬泰克專案開工活動在濟南萊蕪成功舉行。中國重汽濟南萊蕪智慧網聯（新能源）重卡專案的投產，樹立了全球重卡智慧化製造的新標杆。濰柴集團新舊動能轉換以來，近兩年12個重大專案投產落地，投資總額230億元，在濰坊建成了世界一流的新一代全系列高階動力研發製造基地。陝重汽西安全新的重卡智慧製造基地、法士特S變速器智慧工廠建成投產。去年12月31日，濰柴集團與青島市人民政府簽訂戰略合作協議，標誌著以青島為中心，濰坊、煙臺、威海聯動，啟動了新的山東半島沿海高階製造產業叢集專案建設。
作為裝備製造企業，在產業轉型升級中，面對著錯綜複雜的形勢，能夠取得這樣的成績實屬不易。在此，我向各級管理團隊和全球15萬名員工一年來付出的努力表示衷心感謝！
第二個方面：萬億收入還有多遠？
我在去年11月16日濰柴集團民主生活會啟動會和今年1月2日領導幹部述職會上的講話，大家刀刃向內、積極討論，對統一領導幹部的思想和行動發揮了重要作用。有人和我說網路刷屏，也有人告訴我你真敢講，我真搞不明白？放大缺陷、自我革命是濰柴的文化特色，別人不理解。一個企業長盛不衰，最重要的一點是成功時不膨脹、困難時有韌性，毫無疑問最終受益的是我們自己！很多人沒有研究好濰柴作為國有企業的政治優勢和善於自我否定的文化優勢，這也是濰柴走到今天的最寶貴經驗，我建議解讀一下濰柴集團的文化自信。
我們是一家有著偉大夢想和追求的企業，我們的共同目標是打造屹立不倒的百年強企、打造中國裝備製造業的龍頭企業。我們從山東的名片走向了中國的名片、走向了全世界的名片。2017年，我們提出2030年打造萬億級企業的戰略目標，各級政府、社會各界對我們實現這一目標寄予了很高的期待。但是面對萬億目標，大家有沒有做好準備，有沒有這個底氣？！今天，我丟擲四個問題，與你們一起探討。
1.主營業務如何捅破天花板？
我們從1000億到2000億再到今天的5000億，實現了高質量高速發展，將重型柴油機、重卡、重型變速器、重型車橋、推土機做成了世界的亮麗名片。但這些主業基本都到了天花板，進入了存量競爭的時代。市場不可能被獨家壟斷，行業競爭格局達到了一個平衡點之後，再往上增加一個百分點都要付出巨大的代價，甚至還不一定上得去。我們現有業務的增量在哪裡？怎麼突破極限？是靠一腔熱血硬拼硬幹？是靠產品技術創新支撐？是靠深耕細分市場應用場景？還是靠創新商業模式？這些我們都必須一個個回答清楚。
2.戰略新業務為什麼做不大？
集團很多業務板塊的收入是靠強週期性的傳統業務支撐。我們從2005年就開始進行戰略性結構調整，先後佈局了黃金動力多元產業鏈、整車整機、智慧物流、新能源等一大批業務，儘管效果初顯，但是我們有些新業務長期沒有實現根本性突破。有的業務起了個早五更、趕了個晚大集。新業務的團隊換了一波又一波，其中既有外部引進的也有自己培養的，但始終沒有大的起色。我們要深刻反思這背後的原因是什麼，不要光說外來的人才不行，更要想想自己。在傳統業務上的成功經驗成就了今天的我們，但也成為了束縛新業務快速發展的枷鎖。各級團隊普遍存在著戰略短視、思維僵化，沒有新業務的基因，只會幹老的、不會幹新的！我們有一些心口不一的高管，嘴上說重視新業務，但是從來不主動出謀劃策、配置資源。新業務的年輕團隊也死氣沉沉、畏手畏腳，有的年輕人比傳統的還傳統。很多人是背靠集團大樹，沒有求生存的危機意識和豁出命去自己找飯吃的拼勁，這種不溫不火不急不躁的狀態，我們是不可能把新業務做好的！我們還要等多久？3年、5年還是10年？市場不會再留給我們多少時間了！我要告訴大家，新時代時間比金錢更重要！
3.再造一個新集團路在何方？
在“產品經營＋資本運營”雙輪驅動下，我們走出了一條跨越式發展之路，達到了5000億的規模。從5000億到萬億是一個質的飛躍，必須再造一個新集團。我們制定了“十四五”戰略規劃，但是這些規劃大都基於現有業務的增長。我要問大家，全國的重卡、發動機都讓你一家幹了可能嗎？這個規劃就是倒推出來的，就是不切實際的造數、湊數。我們要再造5000億，增長的邏輯在哪裡？未來要進入哪些新領域？我們如何在全球範圍尋找新的戰略機遇？大家有沒有認真思考過、研究過？
4.如何打造高水平的外迴圈？
我們是一家國際化的跨國集團，跨國指數達到37.63%。但是我們的產品出口和這一定位是遠遠不匹配的。全集團產品出口收入只佔國內收入的8%。我記得90年代中期在濰柴幹出口的時候，出口收入最高的年份佔到了濰柴總收入的一半，現在看來，我們是大幅度倒退了。當前出口業務最大的問題就是沒有找到清晰的增長路徑，我們各個業務出口的基數仍然很低，還沒有真正意義上進入全球高階市場與競品正面交鋒，甚至連一些家門口市場都沒幹好。從這個角度講我們還是個中國公司。出口系統的同志誰能準確回答全球前20大市場的規模有多大？我們應該用什麼樣的方式進入，是直接貿易出口、CKD、還是本地化建廠？我認為我們的出口業務從現在的300億做到千億規模是完全有可能的，實現這一目標，才是真正的外迴圈，才是均衡發展的國際化企業。
以上四個問題，是我們實現萬億收入必須要回答清楚的戰略問題、必須要加快解決的現實問題，這些問題解決不了，萬億收入就是紙上談兵！
第三個方面：如何在行業引領科技革命與產業變革？
當今世界正經歷百年未有之大變局，最顯著的特徵就是以數字化、智慧化為代表的第三次工業革命，從石化能源邁向低碳能源的第三次能源轉型。“數字化＋低碳化”對我們全行業帶來的雙重衝擊是前所未有的，企業家們都在承受著轉型所帶來的陣痛，這個陣痛誰都回避不了，必須正面應對！
科技革命深刻改變著每一個傳統行業，特別是網際網路平臺公司的大量湧現，正在不斷打破行業邊界、重塑價值模式、掌控核心資源，在行業新生態中發揮著越來越重要的作用，傳統制造企業的生存空間在不斷被壓縮。網際網路平臺希望我們成為他們的代工廠，而我們這幫人不能只抗拒、不作為，融合共贏是唯一途徑！
終端客戶的消費形態在快速發生著深刻變化，市場越來越細分、客戶需求更加多元化、個性化要求越來越高，聚焦客戶痛點、產業難點，提供全生命週期價值最優的系統解決方案，已成為贏得市場的最核心要素。
面對行業的深刻變革，我們甘願淪為柯達、王安電腦、諾基亞嗎？歷史的每一次變革，都會有一批傳統企業滅亡，同時也會催生出一批新的產業巨頭。在我們這個行業裡，不能跳出裝備製造業的傳統侷限，都將被歷史發展的高速車輪碾得粉身碎骨！在每一個千億級、萬億級的產業中，如何挖掘無限大的增長空間，必須從戰略和路徑上把“棋子”擺清楚，車馬炮怎麼放，這是個大學問，放好了就打贏了，一步放錯全盤皆輸！未來，我認為新集團戰略的核心是“科技引領+解決方案”，從裝備製造集團向科技引領的裝備解決方案集團轉型。這是一場事關生死、必須打贏的革命性產業轉型。關於科技創新我已經講了很多，今天我著重講一下“解決方案”。
1.能源動力解決方案
我談一下幾點認識，和大家分享：
一是要辯證地看待“雙碳”戰略背後的目的和邏輯。面對全球能源轉型和國家“雙碳”目標，我們必須適應，而且要快速適應、引領變革。但我們對“雙碳”的認識要客觀、理性，我的理解是：“雙碳”≠新能源，能源轉型不是新能源取代一切，未來一定是多元能源結構的時代。
從大歷史的視角來看，能源轉型往往是漸進式的而非革命式的，每一次能源轉型都需要相當長的過渡時間，化石能源在未來較長時間內仍將佔據主導地位，特別是在重卡、船舶、工程機械、農業裝備等很多領域仍具有不可替代的價值和較強的生命力。未來將是多元能源結構的合理匹配，不同資源的國家、不同場景的市場，會有不同的配置。
從大系統的視角來看，新舊能源交替受到政策、資本、技術、生態等多重因素的制約，新能源還有很多問題需要解決，我國60%以上是煤炭發電，現在動力電池的回收問題還沒有解決。無論是純電動、混合動力還是燃料電池，都將是一個有序發展的過程，產業發展和科技進步要保持齊頭並進。新能源脫離市場規律是不行的。新能源要從資本炒作迴歸到市場理性，迴歸到客觀規律。我們作為一個大型國有企業，必須在這方面有清醒的認識，積極向政府建言獻策，傳遞正確的訊號，發揮市場主體作用。
二是傳統能源要咬定青山不放鬆，堅定不移以科技創新倒逼產業升級。有人說要消滅柴油機，我認為這是“胡說”，這種說法的人一點科學也不懂。在未來10年、20年、甚至更長的時間，減碳目標的重心仍然是傳統能源的創新驅動、產業升級，實現清潔低碳利用。我們要精準定位、樹立信心、持續投入，加快我國柴油機行業升級換代、節能減排，在未來10年為“雙碳”推進作出更大的貢獻，這是我們責無旁貸的社會擔當！
濰柴幾十年如一日不斷推動柴油機熱效率持續提升，邁向了世界一流水平。從上世紀90年代第一臺斯太爾重型汽車柴油機熱效率38%，到今天全球首次突破柴油機本體熱效率51.09%，凝聚了幾代人的堅持和心血。據測算，與市場現有主流產品（平均46%熱效率柴油機）相比，51%熱效率柴油機可實現油耗、二氧化碳排放分別降低10%，每年可為我國節油1600萬噸，經濟效益約1400億元；二氧化碳排放量每年可減少5000萬噸。由於熱效率的持續提升，我國柴油機行業從2015開始已經實現了“碳達峰”，雖然車輛的保有量是大幅上升的，但是全國柴油消耗量在逐年下降。
未來，我們要加快柴油機熱效率技術迅速擴大商業化應用，這將為行業節能減排帶來巨大的經濟效益和社會效益。要加快實現柴油機本體熱效率52%的研發，這是更大的挑戰目標，未來要向55%的更高目標邁進。燃氣發動機要從目前的46%熱效率，向50%熱效率邁進。基於現有的柴油機技術，加快開發和儲備氫發動機、甲醇發動機、氨發動機多燃料低碳動力。
三是科技引領新能源發展，我們要在新能源轉型中走向世界一流。傳統能源的科技進步能夠保證我們在中短期內的發展，但是新能源決定著企業的長遠命運，決定著我們能否打造百年強企。這是一次只能成功不能失敗的戰略轉型，一旦失敗，我們最終將成為被顛覆的物件，成為未來商學院教科書中的反面教材。我們要以傳統能源的優勢支撐起新能源的迅速崛起。近年來，集團整合了全球新能源技術鏈和產業鏈優質資源，完成了燃料電池、混合動力、純電動三大技術路線全面佈局，並實現了在客車、卡車、工程機械、農業裝備等領域的推廣應用。新能源已經具備了走在最前的一切條件，必須提速再提速。
四是加快向能源動力解決方案提供商轉型。要站在客戶的視角，深入研究客戶最本質的需求，客戶不在乎你是傳統能源還是新能源，他們需要的是效率最高、成本最優、服務最好的動力解決方案。要深入推進動力系統一體化研發，聚焦整車整機效能驅動，提供最優的動力系統解決方案。加快整合客戶需求和產業資源，為客戶提供一體化的智慧能源解決方案，成為最懂客戶的能源專家、能源管家。
2.智慧物流解決方案
物流行業是一個10萬億級的巨大市場。當前物流行業正在發生深刻的變革，基於資料、車聯網技術的輕資產網路貨運平臺重塑行業，大型物流企業不斷拓展延伸增值服務，業務邊界逐漸被打破。中國物流業傳統零散、低效的局面正在向集約化、平臺化發展，物流服務越來越專業化、分工化，並出現定製化服務企業。同時，在激烈的競爭下，物流行業的車主、司機面臨著貨源不足、運價低和用車成本高等一系列痛點問題。
物流行業未來的競爭是全域性的競爭、生態的競爭。我們必須在物流全價值鏈中找準定位，圍繞物流行業資產管理、運營管理、貨源管理和TCO成本四大痛點，加快突破車聯網、智慧駕駛、物流平臺等技術，為行業提供安全、高效、綠色、智慧的一體化運力解決方案，降低物流行業成本，幫助2000萬卡車司機提高從業收益。我們要始終堅持競合、共贏的原則，主動整合資源，在新的商業共生體中發揮舉足輕重的作用，這就是我們所體現的社會責任。
3.智慧農業解決方案
我國農業正在從以家庭為單位的小農模式，向以農場為單位的適度規模方式轉型，農場變成了“企業”，農民成了打工人。專業化、標準化、職業化的農業託管服務組織快速發展。傳統模式下，種子、化肥、農藥、農機、農技、土壤等各專業要素相互割裂，隨著生物技術、資訊科技與農機技術的深度融合，這種局面正在被打破。
農業板塊要從銷售農機向智慧農業解決方案轉型，融合智慧農機、精準農業、農場管理，以科技賦能農業。要集中集團產業鏈優勢資源，快速提升農機裝備智慧化、網聯化水平，突破自動駕駛和精準作業核心技術。要打破格局，整合資源，搭建智慧農業生態平臺，打通耕、種、管、收全流程數字化管理。
4.智慧施工解決方案
工程施工行業正在發生著深刻變革，行業特殊作業環境對安全和生態的要求越來越高；高技能施工工人勞動力短缺、成本上升的問題越來越突出。行業正在加快向電動化、智慧化、無人化轉型，全球主要工程機械企業都在推進一體化智慧施工。
我們要充分協同集團工程機械資源，緊盯施工道路、礦山、農田園區等應用場景，圍繞施工工法變化、客戶施工痛點進行研究，提供一體化施工解決方案。要加快高階輔助施工技術和智慧施工平臺技術突破，推動5G遠端遙控及無人駕駛產品產業化，實現智慧施工解決方案的商業化推廣應用。
第四個方面：2022怎麼幹？
2022年，我國經濟下行壓力加大，政策的關注點將從供給端向需求端側重，會出臺更多的穩增長措施。我們要客觀看待困難和挑戰，做好打硬仗的準備，拼得上、頂得住、打得贏。圍繞2022高質量發展，我在去年11月17日提出了“六個走在最前”，在這裡不再重複。下面我提六點具體要求。
1.市場佔有率持續提升
在激烈的市場競爭中要跑贏行業，這是衡量各企業經營業績的第一標準。重卡在穩定銷量全球第一的前提下，要持續提升產品競爭力；輕卡要在新法規下打造品牌優勢，實現新能源新突破；輕型商用車要定位高階品牌，新業務進入市場不走紅海路線；大中客要加速業務結構調整、加速產品結構調整、加速市場結構調整；工程機械重點突破“大”“特”“重”，發揮集團產業鏈資源優勢實現快速發展；農業裝備要保持50%的高速增長率，打造中國農機第一品牌，快速邁入世界一流水平；動力系統要不斷擴大多元化配套市場，讓市場所有客戶滿意，捍衛全球領先優勢。
要加快營銷模式變革，從低價銷售、粗放銷售、喝酒銷售向價值營銷、精準營銷、品牌營銷轉變，堅決幹掉不懂產品的營銷“混子”。要深入研究細分市場應用場景，誰對應用場景理解得最深刻、反應得最迅速，誰就會領先市場。要建立市場導向的一體化快速聯動機制，金融、後市場要為前線提供創新的、甚至是顛覆性的商業模式。
2.產品競爭力飛躍增強
我們要做產品競爭力第一！高科技含量第一！高質量發展第一！動力總成要充分整合熱效率51.09%柴油機、AMT/AT變速器、車橋核心技術，鞏固多元動力系統全球服務優勢。液壓動力總成、CVT動力總成、輕型商用車動力總成、高階船舶動力總成、能源電力動力總成要加快上量突破，邁向世界一流，加速為全球客戶提供多元配套服務，我們絕不封閉，要堅定不移開放共享配套資源！
要進一步加大研發投入，同比增長30%以上。整車整機企業研發投入佔比要達到4%以上，動力總成要達到6%以上，新科技業務要達到10%以上，研發投入向前沿技術和基礎研究傾斜，在研發費總額中要達到20%。用好集團在全球各國的研發協同平臺，共享科技資源。營造創新生態，讓國內2萬名科研人員迸發創新活力。我再次告訴大家，利潤和研發費用發生衝突時，利潤服從於研發投入，我們要的是有持續研發投入的盈利企業！
3.新能源業務邁向前列
三大技術路線齊頭並進，加快技術和產業化突破。
燃料電池發動機具有中長期戰略意義，是我們最核心的攻關方向，這也是我們最強的技術優勢。要有定力，我們搞了十年、可以再搞十年，這就是釘釘子精神。我們不去資本市場忽悠，不到各地政府那裡用投資換市場，這種事過去不幹、現在不幹、將來也不幹！我們到各地投資首先考慮的是為當地創造稅收、企業產品要有市場，而不是向各地政府要多少補貼！
要發揮好國家燃料電池技術創新中心的平臺優勢，全面實現5kW/L高功率密度氫燃料電池發動機產品的商業化應用。我們幹燃料電池發動機，要的是科技含量，要的是自主創新，要的是全產業鏈完整，我們不搞坑蒙拐騙，必須向客戶保證3萬小時執行無質量問題。
純電動要實現整車整機典型應用場景的基礎車型開發，迅速形成產業化，打造差異化優勢，在產業鏈上下大力氣、下苦功夫。
混合動力要開發適用於卡車典型應用場景的專用發動機及整合化熱管理系統，加快把現有成熟的混動系統推向市場。已儲備的新一代混合動力總成技術，在未來四階段油耗實施中要體現出明顯的優勢。
電機電控要結合卡車全系列電驅動橋需求，加快開發高效、高功率密度扁線電機產品，效能全面優於競品。加快德國歐德思技術在國內落地、產業應用突破，在純電動重卡市場實現技術引領。
4.新業態彰顯新優勢
智慧網聯全集團已經聚集了3000人的國內外研發團隊，要加快技術和商業化突破，快速滿足無人叉車、農機、礦卡需求。智慧駕駛要實現礦山、港口、幹線等場景的產品量產和示範運營，率先在山東沿海港口實現批次應用，提供最優解決方案，打造零碳港口齊魯樣板，堅定不移走在最前。
智慧運力平臺要正式投入使用，加快對經銷商和服務站網路的數字化改造，在全國範圍內建設超過100家同心運力服務門店，配套1000家維修服務門店，連結司機規模超過100萬，資產管理和TCO運營服務會員超過30萬輛。
智慧農業要實現示範運營突破。今年在無人駕駛方面，完成拖拉機和收穫機L2級產品推廣應用，示範應用20家無人農場，L3級產品確保儘快達到商業化應用狀態。積極探索全程機械化服務方案，力爭建設10個以上全國主要糧食生產縣級示範點，打造保障糧食安全的高階裝備全程機械化服務新模式。
5.海外業務騰飛發展
各海外企業要抓住全球恢復性增長的機遇，確保超額完成全年預算目標。德國凱傲集團新團隊要有新氣象，要傳承更要創新，發揮好中國（濟南）第二故鄉的戰略作用，打造面向全球的產品出口製造基地。義大利法拉帝要完成上市，透過上市實現跨越式發展，提升全球影響力，借力海南自貿區加速實現國內產業、消費落地。德國林德液壓（濰坊）今年起要全面發力，成為濰柴動力新的業務增長極。美國PSI和法國博杜安要發揮好與濰柴發動機總部製造的協同優勢，能源電力大缸徑發動機實現翻番上量發展。
產品出口要打一場增量翻身仗，今年要再實現50%以上的大幅增長。堅定不移向全球高階市場進軍，堅定不移提升本土化運營水平，堅定不移深化海外市場協同，鼓勵在區域市場開展一體化銷售，鼓勵優勢企業主動發揮對其他企業業務的帶動作用，在“一帶一路”叫響我們的品牌。
6.國企改革深挖“地雷”
行業下行期，我們要投入更多的時間把脈治病、企業素質“體檢”，用排雷式方法清除掉所有的風險點，在自我革命和自我調整中實現強身健體，併為下一輪的跨越式發展積聚力量。要堅決完成國企改革三年行動任務，在國企改革中走在前列、成為典範。非戰略性虧損和非主營業務年內必須清零，完不成的一票否決、堅決下崗，我們堅決不要流血的業務！數字化轉型戰略必須提速，整合研發管理、資料治理、同心雲、資訊保安等重點專案要加快落地，切實做到數字化打通、數字化管控、數字化賦能。
第五個方面：新時期如何做好一名優秀企業家？
國有企業主要負責人都是黨員領導幹部，我們每個人都必須深刻理解、執行到位、敢於亮劍、以上率下。面對百年未有之大變局，面對建設現代化強國新徵程，面對集團萬億目標，各級管理團隊特別是主要負責人，要認真研究領悟新時代企業家精神是什麼？對此大家各有各的理解，今天我和大家分享一下在幾十年實踐中的一點認識。總結為12個字：忠誠、乾淨、激情、胸懷、創新、透明。
忠誠是一箇中國企業家的信仰責任和家國情懷，體現在對黨忠誠、對國家忠誠、對社會忠誠、對股東忠誠、對員工忠誠。對黨忠誠是國有企業家的精神底色，國有企業領導人對黨不忠誠就絕不能上崗；對國家忠誠是實業報國、科技強國的使命擔當；對社會忠誠不僅體現在經濟價值，更體現在推動社會進步、可持續發展，一個單純靠政府補貼、返稅來生存的企業沒有任何價值；對股東忠誠就是讓股東的投入獲得更多的回報；對員工忠誠就是要尊重員工、成就員工，讓企業內充滿愛。我們要把忠誠融入血液中，任何一個沒有信仰的企業家就不是一個真正的企業家。
乾淨不僅是黨對國有企業負責人的基本要求，也是法治國家對所有企業家的底線約束。乾淨不存在國有、民營之分，不存在國內、國外之分。在市場經濟中，“細菌”“病毒”無處不在，企業家要有強大的免疫力、抵抗力，一步踏錯、悔恨終生。任何違法違規的投機趨利終將受到法律的制裁，躲得過初一躲不過十五。只有自己屁股乾淨，才能挺直腰桿、敢於亮劍！我在1998年剛上任時就提出了“約法三章”，其中一條就是“以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做”。在業務上因為個人能力犯點錯誤可以寬容，但是觸控紅線絕不姑息、一辦到底！
激情源自夢想。每一位優秀的企業家，他的腦子中一定是裝滿著事業，將事業看得比生命更重要；他的腳步一定是永不停息地奔跑，特別是享受著追求夢想的過程、事業成功的喜悅，甚至是淚水和失敗。激情最重要的是要轉化為業績和成果，企業家只懂忽悠、沒有作為就是“崗位腐敗”。我們那些整天混日子的幹部最好主動申請下崗，早點捲鋪蓋回家。最近有篇文章說“偽高管論”，我同意這個觀點。我在2016年對各級團隊就提出了“四個永葆”，“永葆危機意識，不斷否定自我；永葆創業激情，樹立高昂鬥志；永葆改革銳氣，敢於撞擊矛盾；永葆務實作風，堅決執行到位。”這“四個永葆”是我們團隊共同認可的，那我們就要共同去執行！
胸懷體現了一個企業家的世界觀，胸懷有多大、平臺就有多大。一個世界級的企業家一定要有國際視野、戰略眼光、敏銳嗅覺、博大胸懷。我們集團旗下有216家國內外公司，業務遍佈150多個國家，全球員工15萬人。面對著不同法制和文化環境，如何求同存異、取長補短，在思想碰撞和文化融合中實現共贏發展，這是一個大學問。如果沒有博大的胸懷，是不可能駕馭好這麼大的跨國集團。當然，評價一個企業家有多大的胸懷，不是你自己說的，要看你的團隊是不是認可你、你的員工是不是擁護你，社會自然也會給你一個公正評價，有些事學是學不來的！
創新是企業家的靈魂。在裝備製造業，戰略企業家首先是戰略科學家，要有極強的系統工程創新能力、極強的科學家“瘋子”精神、極強的哲學邏輯方法。不是科技型的企業家，就不可能帶領企業在行業殘酷競爭中實現全球領先。創新就是要打破思維定勢、打破路徑依賴、打破條條框框，幹別人不敢幹的事、走別人沒走過的路。創新之路從來不是一帆風順的，有不被理解的落寞，有十年堅守的孤獨，有承受失敗的壓力，這才是創新的魅力所在、價值所在。沒有對科技的極致追求、沒有十年磨一劍的長期投入，我們的柴油機熱效率不可能震撼全球。
透明就是要求企業家決策透明、做事透明、監督透明，這是打造偉大企業重要的管理方法論。凡是陽光照不到的地方，必然會滋生細菌。我們一直在推動透明管理，無論是開通管理團隊部落格，還是領導幹部辦公室全部換成“玻璃門”，目的就是讓陽光覆蓋企業每一個角落。我的管理方法就是把所有的問題擺在桌面上，打明牌。在透明管理中實現治理公平、衡量一致，才能保證企業家指揮有力、團隊執行到位。
同志們！
“不爭第一就是在混”的激情文化，是我們幾十年發展積澱形成的精神財富，這是用金錢買不來的，更是用金錢無法衡量的，這一文化已得到了全球員工的共同認可！我們要堅定文化自信，踐行好、傳承好、發揚好，讓文化軟實力成為發展核動力，煥發持久生命力。
科技革命與產業變革需要企業家精神、呼喚企業家精神。集團各級管理團隊特別是主要負責人要從更宏觀更長遠的視角，深刻把握技術發展和行業變革的趨勢，科學規劃好我們的戰略方向和行動路徑，苦幹實幹快乾，全力搶佔全球競爭的制高點。
同志們！
越是艱難越向前，歷史已經證明，在每一次週期性調整中，我們始終都是行業的領跑者。2022年，我們要永葆激情、不畏挑戰，奮勇爭先、走在最前，全力實現高質量高速發展，以領跑行業的優異成績向黨的二十大獻禮！
謝謝大家！