創業邦（ID：ichuangyebang）原創
作者丨蘇敏
編輯丨海腰
頭圖丨圖蟲創意
生鮮曾一度被認為是電商領域的“最後一片藍海”。萬億級的市場規模，線上滲透率卻極低，增長前景十分誘人。
從2005年第一家生鮮電商易果網成立開始，一批又一批的創業者們毅然投身其中，投資人們拿出超過百億美元的真金白銀大力支援，傳統電商巨頭們也不曾放過任何一個風口。
然而，十幾年過去後，網際網路對於生鮮生意的改變，並未如上述參與者所願。一個月前，“生鮮電商第一股”每日優鮮的倉皇敗退，更是為行業前景蒙上了一層陰翳。
這樣的背景下，成立十年且線上業務連續四年盈利的本來生活網，多少顯得有些與眾不同。那麼，本來生活網特殊在哪裡？生鮮電商未來的路又要如何走？
坐過牢的媒體人創業，捧紅褚時健的橙子2012年，84歲的褚時健，在雲南哀牢山種植冰糖橙十年後，終於將褚橙推向了全國市場。背後的關鍵推手就是本來生活網。
本來生活網的創始人喻華峰，先後在南方週末、南方都市報、新京報、網易任職，跟褚時健有個共同點——坐過牢。在2012年的早些時候，喻華峰帶著以前的媒體老部下，創立了生鮮電商“本來生活”。
起初生意並不順利，畢竟在當時，人們剛形成在線上購買圖書、化妝品、服裝、日用品的習慣，但對於網購生鮮的接受度還非常低。
喻華峰憑著多年的媒體經驗意識到，本來生活需要打造爆款產品來吸引流量，開啟局面。而褚時健種的橙子，有他跌宕起伏的個人經歷賦予的話題性和傳播性，顯然具有成為爆品的潛力。
雙方達成合作後，本來生活團隊發揮媒體人的特長，策劃了“褚橙進京”事件。褚時健故交眾多，王石、柳傳志、潘石屹等企業家紛紛轉發微博捧場。同時，本來生活還向網際網路公司、意見領袖、媒體人大量贈送褚橙，引爆了社交網路。
褚橙之後，本來生活又陸續推出了柳桃和潘蘋果，藉助柳傳志和潘石屹的名人效應，試圖復刻褚橙的成功路徑。雖然結果不盡如人意，但褚橙的一炮而紅已經為本來生活贏得了聲譽以及資本的青睞。
本來生活戰略中心副總經理孫紅曾對媒體表示，“我們用兩個月的時間，超過了同行需要花上3-5年才做到的事情。”
在生鮮電商的創業大潮中，決定不再追求規模從2013年至2016年，本來生活接連完成三輪融資。在當時可謂風光無限。
也是在這一時期，在資本的助推下，又一波生鮮電商的創業潮開始了。
首創前置倉模式的每日優鮮在2014年成立，比後來居上的叮咚買菜要稍早兩年。傳統電商巨頭們也迅速跟進，阿里透過盒馬入局，京東成立生鮮事業部。
或有資本支援、或有大廠背景，他們相信，用不了幾年，就能夠啃下生鮮電商這塊“硬骨頭”，最終走向行業洗牌、巨頭合併、寡頭壟斷的結局，一如曾經在團購、外賣、網約車等行業輪番上演過的劇情。
然而，在這樣火熱的市場中，喻華峰看到的卻是，跟本來生活同一時期成立的同行們迎來了倒閉潮。鉅額融資、燒錢補貼，可以快速擴張但也持續虧損，網際網路企業跑馬圈地模式帶來的惡性迴圈，本來生活也未能倖免。
2016年7月，在拿到新一輪1.17億美元融資後，喻華峰決定，不再追求規模，而是將公司整體轉向“有效益的增長”，尋找盈利模型。
轉型To B，悶聲發大財盈利，本來生活的確做到了。從相關負責人接受媒體的公開採訪以及官方披露的資訊來看，截至2022年，本來生活已連續四年實現正向現金流和線上業務盈利。
按照本來生活的說法，主要原因有幾方面：一是透過對使用者的精準定位，主要針對一二線城市消費力較強的群體；二是強調原產地直採和深度定製，在褚橙之後，繼續做生鮮產品的標準化和品牌化；三是在倉儲物流上，自建城市中心大倉，在配送端與順豐深度合作。
本來生活網運營中心總經理卞寧曾在採訪中總結，國內傳統農產品採買鏈路早已非常成熟，生鮮電商很難做到綜合成本更低，利潤空間更是微乎其微，只有改革生鮮供應鏈，用品質升級帶來品牌溢價，才能有競爭力和盈利空間。
理論上來講，本來生活的思路沒有問題，但能實現連續盈利靠的是這些嗎？
無論是精準營銷，還是深耕供應鏈，亦或倉儲物流，都看不出本來生活相對於其他競爭對手的優勢。
在供應鏈方面，盒馬、叮咚買菜等一眾競爭對手也都在深耕。配送時效方面，本來生活的模式其實更加傳統，一般是次日達，並不優於前置倉、店倉一體、O2O等即時配送玩家。此外，本來生活的商品種類也不夠豐富，以水果為主，價格方面更沒有任何優勢可言。
綜合以上幾個維度，也許可以將本來生活理解為一個不追求配送速度的線上精品超市，做小而美的生鮮電商平臺。
轉型之後，本來生活也沒有再公佈過營收資料。
零售電商行業專家、百聯諮詢創始人莊帥告訴創業邦，本來生活從追求規模到追求盈利，其實是轉型為To B業務，客戶從個人變成企業、政府機構等，為後者提供員工福利產品，以此來獲取利潤。
“本質上這不叫生鮮電商，就是一家貿易公司。不是每個做APP的都叫電商。貿易公司就是採購了一批貨，然後賣給企業，跟網際網路關係不大，拓展客戶是靠拜訪企業，而不是一般To C電商的獲客方式。”
一位本來生活前員工也證實了該說法，他曾在本來生活做過大客戶銷售，主要工作是拓展各類政企客戶，包括央企、國企、事業單位等，為其員工提供節假日的禮品卡、定製禮盒、商務禮品等。他直言，公司主要是靠B端客戶賺錢，如果有相關資源成單會比較容易。
本來生活在近幾年，很少再像當初推廣褚橙那樣在C端打廣告，以至於逐漸被普通消費者淡忘。莊帥也提到，“甚至可能有人沒聽過，因為本來生活已經不需要做to C的公關宣傳，個人消費者不知道也沒關係，只要企業知道就行。這也是to B企業的特點之一。”
社交平臺上的不少使用者都提到，本來生活的禮品卡是單位發的福利，雖然產品價格比較高，但不用會浪費，也就無所謂貴不貴了。
另一個可以佐證的資料是，綜合各種第三方電商資料分析平臺，在2021年至今的生鮮電商app月度活躍人數排行榜中，本來生活app的月活最多在70萬左右，而排名前列的盒馬、多點Dmall、叮咚買菜、每日優鮮、京東到家，平均月活基本已經超過千萬，根本不在一個數量級。
規模是生鮮電商盈利的敵人對於目前的生鮮電商玩家來說，能活下來已經是一種勝利。
根據艾媒資料中心統計，2020年中國生鮮電商行業投融資金額達418.57億元，但到2021年卻腰斬至199.01億元。
長期依靠資本輸血的生鮮電商們，不得不直面行業盈利困境，艱難求生。
同為前置倉巨頭，在每日優鮮暴雷後，叮咚買菜新一季度財報反而顯示階段性盈利。早在去年第三季度，叮咚買菜就主動調整戰略方向為“效率第一，適當考慮規模”，今年上半年也關停了部分低效前置倉，撤出了十幾個經營不善的城市。
“做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱”，自去年底從阿里集團獨立之後，侯毅將盒馬2022年目標提升為全面盈利，也做出了接連關店、人員最佳化的調整。
在莊帥看來，生鮮電商想要盈利並不難，只要願意控制規模。
“這些公司為什麼虧錢？因為他們都有偉大的夢想，要做獨立app，要做新業務，要追求規模。難的是又要規模又要盈利。只要放棄這個幻想，關掉虧損業務，收縮規模，加上有供應鏈基礎，是可以做到盈利的。本來生活現在盈利了，但是規模呢？”
追求規模是典型的網際網路思維。網際網路公司透過燒錢去補貼使用者，換取規模優勢，獲取使用者之後再流量變現。但做生鮮電商，歸根到底還是要零售思維。
與網際網路產品的邊際成本近乎為零不同，生鮮電商面臨著規模不經濟的問題。規模上去了，倉儲，物流，損耗，配送，人員管理等問題，面臨的困難都會指數級上升。
生鮮電商究其本質，是一門零售生意，這是一個彎腰撿鋼蹦，需要精細化運營的苦生意。
莊帥認為，從宏觀層面來說，之前因為存在流量紅利，生鮮電商還處於商業模式的競爭階段。比如每日優鮮涉及的智慧菜場、無人貨架，都是在嘗試商業模式的差異化。
但是，在當下階段，無論是經濟週期還是電商的發展週期，都決定了它們需要做精細化運營。“零售商賺的是服務費，是商品差價。實際上，相同的商業模式，只有在品類、單品和服務上做出差異化，才是未來生鮮電商競爭的根本所在。”
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