市場上，關於海倫司（Helen's）有很多傳說，較為出名的有兩則，分別與它的受眾以及資本市場有關。
其一是，2016年海倫司小酒館因為租約到期從武漢東湖邊撤離時，一群年輕的大學生趕來告別，並拍了一部叫作《東湖告別》的紀錄片。這部紀錄片現在還可以在騰訊影片上搜索到。
其二則與資本市場有關，成立於2009年的海倫司直到2021年2月，才第一次接受外部融資，那是來自黑蟻資本和中金的3300萬美金。這在消費領域不算太稀奇，早先提交招股書的衛龍也是在上市前進行了唯一一輪融資。不過海倫司的融資故事說起來卻有幾分戲劇色彩。因為據說早在2018年，黑蟻資本的何愚在第一次走進海倫司小酒館的時候，就決定一定要去拜訪。輾轉得到了創始人徐炳忠的聯絡方式後，對方卻表示，“
交個朋友，但是在上市之前我們不需要融資”
。
在消費者中的火熱形象與對待資本的冰冷形成了“冰火兩重天”的鮮明對比。
不過經歷了2020年的疫情後，目前在全國已經擁有372家小酒館的海倫司終於接受了黑蟻資本的投資，並在3月份向港交所遞交招股書。
8月22日，港交所官網資訊顯示，海倫司已經透過聆訊。招股書資訊顯示，IPO前，徐炳忠透過HelensHill及家族信託共實際控制約77.42%股權，為海倫司的實際控制人。
來源：招股書
事實上，在海倫司今年3月份向港交所遞交招股書之前，大多數資本市場的人也並不瞭解這家公司。它的受眾大多是95後的年輕人，多數投資人對這家酒吧來說，已經太“老”了。
但就是靠著這群年輕人和不到10塊錢一瓶的低價酒，海倫司已經做到了年入8億的營收。這在極端分散的中國酒吧行業實屬罕見。
海倫司為什麼會有市場、為什麼能做大、為什麼還能賺到錢？這是我們今天的核心問題。
為什麼有市場
要講清楚海倫司的業務定位其實很簡單：它作為當下最大的國內線下連鎖酒吧，已經俘獲了無數年輕人的心。
不過，有意思的是，這個得到年輕人青睞的小酒館，卻是由一位70後退伍軍人創立的。2005年11月，徐炳忠在寮國創立了一家酒館，之後決定把這個生意帶回中國，並在五道口開了第一家店。
徐炳忠在北京五道口的一個犄角旮旯裡開設了回國後的第一家海倫司酒館，作為宇宙中心，五道口彙集了眾多學生，租金也相當之高。但犄角旮旯處一年的租金只有20萬，相隔不到500米的地方，租金就已經要200萬。
選擇了好地段+差位置的定位，為海倫司贏得了生存空間，也為它之後走上擴張之路奠定了基礎。
1、夜間經濟的重要載體
國內的酒館指以向顧客供應酒精飲料為主、小食為輔的餐飲場所，有些酒館也向顧客提供現場助唱、檯球、飛鏢等娛樂設施。與其他夜間娛樂場所相比，酒館主要透過銷售酒飲、食品和小食實現收入，且人均消費及經營場所的平均面積較小。
作為夜間經濟的重要載體之一，酒館行業迎來蓬勃的發展並不奇怪。中國從宋朝起就已經有瓦肆了，是當時大部分勞動人民最喜歡的放鬆娛樂的地方。
而進入新紀元以來，無論是政策還是民間需求，都使夜間經濟得到了更為廣闊的發展空間。
從資料上看，Media Research顯示，2020年中國夜間經濟的消費規模已達到30.9萬億元，同比增長16.9%，預計2022年將增至42萬億元。青年群體是夜間經濟消費中較為活躍的主體，iMedia Research在2021Q1的調研中顯示，選擇夜間聚會的青年群體達到37.5%。小酒館這類以夜間經營為主的新消費業態增長潛力巨大。
2、小鎮青年的社交空間
當然，更重要的是，小酒館這種業態，實實在在地承載了當代青年的社交。
開啟知乎，搜尋“海倫司”，會看到一段頗為文藝的話，而這段話正彰顯出海倫司在年輕一代心目中的真正地位。
別的城市我不清楚，但在上海的大學生一定很熟悉海倫司小酒館。
原因很簡單——貧窮。
在海倫司，五六十一桶的精釀夠一群人喝上半天，花十幾能嚐嚐野格。不省人事的成本也很低：一杯“今夜不回家”只要三十。
喜歡去海倫司的大多是我這樣的窮學生，以及剛工作的年輕人，支付寶餘額最多四位數的那種。
這正是海倫司的關鍵競爭力之一。例如在上海，五角場附近的大學路算是酒吧一條街，但對於還在上學的學生來說，一杯至少50+元的雞尾酒，仍然給他們設定了很高門檻。
而同樣在五角場附近，海倫司的店則設在武川路上，在復旦和財大之間，這裡比不上大學路那麼正規繁華、但卻離學生們更近，最重要的是可以讓他們用人均50元完成一個晚上的交際。
甚至，在海倫司，無論你做什麼（只要不違法），都不會有服務員來干涉你，這是屬於年輕人的自由。
這種用低價為年輕人打造舒適的社交空間的策略，在投資人何愚第一次踏入海倫司大門的時候就感受到了。
他去的那家是在上海茂名北路二樓的Helen‘s小酒館，地段不錯，但是位置極差，沒有門面，周邊也幾乎沒有人氣商業，但是晚上11：00，居然還有顧客在排隊，人氣很旺。坐下來，服務員乾淨、真誠，啤酒的價格極為便宜，周圍都是圍著方桌坐的年輕人，氣氛很好，這是何愚當時的感受。
何愚認為，海倫司為使用者提供了真正的自由放鬆、毫無門檻的普世性社交空間，這種氛圍一旦形成，就是品牌最大的護城河。
當然，與一線城市相比，二線才是海倫司真正的主戰場。
以弗若斯特沙利文報告的2020年資料來看，小酒館市場一/二/三線及以下城市市場佔比分別為 25%/58%/17%。
就海倫司自己而言，情況也同樣如此。截至2021年3月底，海倫司在一線擁有53家酒館，相比去年年底還關張了3家；但二線城市卻增長至214家，三線城市也在緊鑼密鼓地開店，一個季度新開了12家達到106家。
截至最後實際可行日期，酒館總數已經達到了528家。
來源：招股書
除了酒館自身的運營考慮，低線城市青年對於廉價小酒館的需求確實也更加旺盛。相比一線城市的快節奏生活，小鎮青年的休閒時間更多更充沛，對於填補閒暇時間的需求更大，但整體消費水平決定他們只能對單價超過50的雞尾酒望而卻步。
用自己的存在填補小鎮青年的社交缺口，這便是海倫司擁有市場的關鍵因素之一。
為什麼能做大
雖然作為廉價小酒館，海倫司理應擁有自己的市場了，但是它能做到這麼大卻超出很多人的預想。
一個背景資訊是：中國的酒館行業高度分散，主要由獨立酒館（總數少於3家）及少數連鎖酒館網路組成，按2020年收入規模計算，中國酒館行業的CR5僅為2.2%，其中海倫司在行業排名第一，市場份額約為1.1%。
2018-2020年，海倫司的營業收入分別為1.15億元、5.65億元和8.18億元。
門店數量上，海倫司更是佔據絕對領先的地位，2021年3月底為374家，其餘同業的門店數均不過百家。
來源：招股書
在這樣的分散市場中脫穎而出，海倫司勢必要有自己的兩把刷子。
1、便宜是王道
據校果研究院釋出的《2020中國大學生消費行為調研報告》顯示，2020年我國大學生的主要經濟來源依靠父母，佔比95.2%，每月可支配生活費在1000-2000元之間的人數佔比達到64.9%。定位於平價小酒館的Helens提供的高性價比產品在大學生人群乃至白領中極具競爭力。
國內主要的連鎖小酒館主要包括海倫司、貳麻、海霧裡、胡桃裡、Perry's等主要品牌，其中規模最大的胡桃裡與海倫司在定位上有明顯差異，在胡桃裡的選單上，“餐”的重量要超過“飲”，作為融合型酒館，“酒”在其中並未佔據主要位置，同時，其走的高階路線，門店裝潢優良，且配置調酒師、駐唱歌手，選單選擇較為豐富。
而海倫司則主要以酒為主，只賣最簡單的小吃，甚至顧客可以點外賣送到店裡。
在“酒”類競爭對手中，用低價搶佔心智，是海倫司向市場打出的第一記重拳。透過低價，海倫司成功地改變了傳統客單價300元及以上的酒館所面臨的使用者受限局面。
海倫司的價格甚至比很多便利店還要更便宜，以啤酒為例，海倫司的科羅娜只要9塊8一瓶，而競爭對手的價格都在15-20元之間。這樣的定價策略結合其面向年輕人的選址策略，拿下市場便如囊中取物。
2、選址策略成熟
但透過便宜的價格拿下市場，只是海倫司與其他型別的酒館拉開受眾差距、獲得更廣闊使用者群體的基礎。在自身定價策略的基礎上，海倫司還有一套高度可複製的模板幫助其實現快速擴張。
在選址策略上，基於“年輕人社交平臺”的定位，海倫司大部分酒館都位於城市內年輕人聚集的區域，並依靠年輕人的口碑宣傳能力及客戶活躍度獲得充足穩定的客流量，同時保證海倫司能在價效比較高的地段租賃店面，實現低成本高效率的經營。
具體而言，海倫司構建了一套成熟的選址地點評價體系：1.周邊商場的數量、位置、等級；2.交通便利性；3.類似業態的數量；4.周邊商城可供出租的潛在地點面積和租期；5.附近的小區數量、居民人數、商業活躍度；6.潛在地點年輕群體的數量。
海倫司小酒館常選址在年輕人聚集的區域，2020年店平均面積在300-500㎡，每間平均45張可容納4-6人的桌子。
以長沙解放西路商圈為例，截至2020年底，海倫司在商圈內同時運營10家酒館，獲取充足穩定的客流量。
3、運營模式高度可複製
在拓店及運營模式上，海倫司也有一套高度可複製的流程。
海倫司新酒館
一般需要大約2-3個月的時間完成從選址到具備開業條件的整體流程，
直營模式下海倫司將拓店流程中各個任務分配到公司不同部門，拓展部負責選址和簽訂合同，財務部負責支付款項，運營中心負責籌備支援，工程部負責裝修設計，營銷部負責線上推廣，各個部門各司其職，通力協作，提升了拓店效率。
輕量化也是海倫司實現快速擴張的重要原因。對比市面上大部分的Bar或者Club，海倫司幾乎不具備任何一樣他們所擁有的重資產專案，沒有駐場、沒有DJ、沒有調酒師，只有預先做好的酒飲成品。總之，不提供任何會增加重資產數量或人工成本的服務。
來源：方正證券
除了拓店、裝修等方面的高度可複製，海倫司在服務的提供商也遵循高度可複製原則。其使用統一的資料分析和管理平臺，就連音樂管理系統也是統一的。
公司為酒館設計了全國統一曲庫，並基於軟體測試出的曲目bpm標註曲目的情緒標誌，各酒館可根據酒館營業時間段—高峰期時長、消費群體、節假日等因素選擇適宜的曲目進行播放，以為顧客帶來最符合氛圍和情緒的使用者體驗。
在這樣的設定下，2018年以前海倫司還有加盟店，但2018年之後已經轉變為全直營模式，短短3年多時間從165家門店增長到500多家門店，翻了3倍不止。
為什麼能賺錢
產品價格低還快速擴張，似乎大家浸淫“新消費”已久後，看到這兩個關鍵短語就會想到“虧損”兩個字。事實上，海倫司不僅沒有虧損，還一直在賺錢，並且單店的成本回收速度也在持續提升。
海倫司的毛利率始終維持在65%以上，2020年疫情期間的毛利率相比2019年還有所提升。淨利率則維持在10%上下。
同時，海倫司的單店盈虧平衡期也在不斷縮短，從2018年的6個月縮短到2019年的5個月，到2020年這一資料已經縮短至3個月。
來源：方正證券
這背後也有海倫司的獨家秘訣。
1、用規模拿下定價權
在保證客單價維持行業最低位的情況下，仍能保持65%以上的毛利率，那必然意味著即便以這麼低的價格出售，海倫司仍有足夠的加價空間，也就意味著海倫司的成本優勢極大。
由於規模足夠大，海倫司便擁有了對供應商的話語權。
與很多小店相比，海倫司能夠直接從供應商那裡拿貨，而不必經過經銷商，成本節約程度極高。
2015-2019年期間，啤酒的單位平均出廠價格呈上升趨勢，但海倫司的原材料採購成本佔比卻仍然保持相對穩定。2020年，原材料成本佔收入比例約為33.18%，較上年同期還下降了1.5百分點。
2、自有品牌提升利潤率
除了對第三方產品擁有強大定價權外，海倫司還在自有產品上狠下功夫。畢竟，第三方再便宜，也還是要賺錢的，要是自己掌握了生產和供應鏈，那就沒有中間商賺差價了。
例如海倫司的自有精釀，275ml僅售7.8元，但275ml的百威啤酒要賣9.8元。
賣得比第三方產品便宜，但利潤卻比第三方產品還要高。2018-2020年，自有品牌的毛利率分別為71.4%、75.3%和78.4%，在售價更低的情況下，自有產品的毛利率比第三方產品高出20個百分點以上。
來源：方正證券
同時，海倫司的自有品牌的接受度很高，過去3年中，自有品牌的銷售額持續提升，2020年公司自有產品收入為5.95億元，佔總收入比例達73.53%。
3、員工外包降低成本
除了控制供應商、自建供應鏈控制成本之外，海倫司的另外一個秘訣就是——壓縮員工成本，公司70%以上的員工都是外包員工。
公司平均服務員年齡較低，僅22歲，以陽光向上面貌服務顧客，力圖與年輕客戶建立情感連結,服務特點為即時高效、適度打擾。
截止目前海倫司共擁有1489名自有員工，佔總人數28.1%。公司透過人力資源外包公司擁有3819名外包員工，佔員工總數71.9%。2020年產生3846萬元人力服務開支。
在一線城市，初級服務員的薪水也只有4100-5300元之間，而在二三線城市員工成本最低更是被壓縮到4000元以下。
來源：方正證券
以後還能持續賺錢嗎
要解答這個問題，我們首先需要考慮兩個問題：1、海倫司自身要實現增長難不難？2、其他人想複製一個海倫司難不難？
1、海倫司模式可持續嗎？
如果用
“醉價比”（酒精/價格）
作為指標，當下的中國恐怕沒有任何一家小酒館比海倫司醉價比更高了。
就連科羅娜的官方旗艦店，24瓶啤酒折後價也要218元，也就是單價9.08元。海倫司9.8元的定價只比官方旗艦店貴了不到8毛錢。
來源：淘寶
這多出來的7毛2就買到了一晚上的酒精社交體驗，
而如果用
“社價比”（社交人數/價格）
作為指標，當下的中國除了公共事業和公益，可能也沒有任何一個場所比海倫司更便宜了。
從前文分析來看，現在的海倫司其實就是這樣一個地方：用最低的價格、最便利的方式提供給小鎮青年們一個可以輕易獲得“微醺自由”的地方、一個承擔他們“酒精社交”的載體。
從這個角度來說，酒精作為一種成癮物品，永遠擁有需求；足夠年輕但不足夠有錢的年輕人，也永遠都有。
就像拼多多能找到與淘寶之間的差異化人群、優衣庫能找到與商場之間的差異化需求一樣。
不過對海倫司來說，繼續擴張的可能仍然在於下沉市場。畢竟一線城市太少，就算覆蓋所有的大學，也沒有多少增長空間。
但在下沉市場就不一樣了，以目前覆蓋率最高的湖北為例，若覆蓋係數簡單定義為店數/學校數，最高覆蓋係數落在湖北為0.42；若以相同的係數計算天花板，意味著海倫司還要新增912家酒館，比現在多出快2倍。
來源：方正證券
當然，這是最樂觀的情況，我們並不能保證每個地方都會達到這麼高的覆蓋率。
此外，如果門店數量和密度真的大幅提升到一定程度之後，單店的經營資料可能會受到影響，收入和利潤都會受到擠壓。
2、其他人能複製海倫司嗎？
若我們從另外一個角度來考慮，如果有其他品牌想要複製一個海倫司，難不難？
比較明顯的是，海倫司現在已經具有先發優勢和品牌效應了，從2016年那一次撤店帶來的紀錄片就可見端倪；
此外，由於海倫司的定位及選址策略，可能留給競爭對手的餘地不是很大。
最後，海倫司現在依靠規模和自建供應鏈打造出的成本優勢，很難被打破。如果要和海倫司拼價格，大機率先要大手筆砸錢。
這雖然不簡單，但也並非完全不可能，如果有資本大佬願意扶持一個新品牌，瘋狂砸錢，也有可能給海倫司帶來困境。
作為酒館界的“拼多多”、夜場的“星巴克”，海倫司已經走出了一條屬於自己的路。
但未來，如何在低價策略下持續實現增長，卻是一個需要思考的商業模式問題。