我曾自以為關注華為十幾年了，已瞭解《基本法》，直到最近聽了華夏基石彭劍鋒、苗兆光老師的課，我才真正領悟到《基本法》這1萬多字文字背後的深刻含義。
組織需要價值觀，
正如人需要靈魂。
- 基本法，承載組織的靈魂
《華為基本法》已廣為流傳，這份23年前華為給自己做的“頂層設計”，對於當年毫無技術基礎的華為成長為如今影響世界格局的卓越企業，起到了不可替代的重要作用。
《基本法》深受“事業理論”（Theory of the Business）的影響。這一重要的管理概念是德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中提出的。它包含三個基本問題：
1. 你業務的本質是什麼？
2. 你的客戶是誰？
3. 你為客戶提供的價值是什麼？
不知是否因為97年香港迴歸中央制定釋出《香港基本法》，華為也用了“基本法”來命名它的事業發展基本原則。經過多年修改迭代，華為透過基本法明確了自己的核心價值觀——以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。此舉從根本上奠定了華為後來20年的價值取向。
企業價值觀遠不是印在精美卡片的口號，是推動企業發展最持久、最深沉的力量。很多人以為企業價值觀太虛了，有制度的按制度辦，沒制度的商量著辦。員工來自五湖四海，應有才便可用，組織充分包容各路人才，不可要求過高似有“道德潔癖”......，其實這都源於對企業價值觀的不解或誤解。
國有國法，家有家規。任何卓越的組織，都需要討論確定組織的核心價值觀，形成“基本法”。只有這樣，組織才有靈魂。否則，只是一個團伙，不是真正的團隊。
華為討論《基本法》初稿的過程，歷時前後兩年多，其實就是華為一次最關鍵的蛻變。這標誌著企業領導者走出自我，成為組織使命的“僕人”，確立共享的價值觀（而非自己的），並將其作為團隊行動的“指南針”。
當年六、七千員工、十幾億元年收入的華為，要想若干年後“三分天下，華為得其一”，就必須進行一次“組織再造”。確立《基本法》，就是華為組織再造的一部分。相當於要想執行好iphone10，得升級iOS作業系統，用iOS3是執行不了的。
卓越的企業都是相似的，失敗的企業各有各的失敗
托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》的開篇語“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，這句話也適用於企業。
步步高創始人段永平，及其四大門徒創辦的OPPO、VIVO、拼多多、一加手機、小天才兒童手錶等，都共同信奉“本分”這條價值觀。
OPPO對“本分”的闡釋是這樣的：
1. 隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心，迴歸事物的本源，把握住我們應該做的合理方向。
2. 本分要求要敢於質疑，敢於挑戰，透過批判性思考，以抓住事物本質。
3. 本分是要求自己而不是要求別人，當出現問題時，首先求責於己。
4. 本分規範了與人合作的態度——我不賺人便宜。
5. 本分高於誠信，即使沒有承諾，本來應該做的事情也要做到。
段永平曾這樣分享他的心得：舍不是為了得。我曾經用“有借有還、再借不難”這句話來說明本分的意思。其中“有借有還”就是本分，但“再借不難”其實是功利。當你不再想著“再借不難”時，你就真的“本分”了。
Ray Dalio的《原則》也非常系統地闡釋了他和橋水基金的生活和工作原則。書中明確寫道：價值觀是驅動行為的深層信仰，決定著人際相處。讓合適的人做合適的事，要考慮你尋找的人應具備什麼樣的價值觀、能力和技藝（按此順序！）。多數人犯的錯誤就是，挑人時先看技術和能力，卻忽略了價值觀。
企業是重要的價值觀創造者，是相似價值觀的“部落”
現代社會，企業是創新的主體，也必然是重要的價值觀創造者。過去，價值觀體系主要是教會和國家創造的。現在，企業要明確定義自己獨特的價值觀，員工可以選擇接受或拒絕，選擇權在員工手中。
企業未來面臨的一大挑戰在於：塑造價值觀比賺錢要複雜得多。隨著物質的富足，越來越多的員工在擇業時會思考企業的價值觀是否與個人相匹配，因此公司必須清晰闡明自己的價值觀，讓潛在的候選人進行自我選擇。
溫飽不是問題時，每個人都期待得到尊重。聚會時一說出自己效力的公司，誰不希望收到他人尊重和羨慕的眼光，而不是周圍陷入尷尬的沉默。如果公司能夠賦予員工工作的意義，為員工提供追求意義的自由與資源，才是真正的好公司。
公司會成為相似價值觀的“部落”，必須尋找認同核心價值觀的員工。
過去，公司招人往往是先招進聰明人，把他們放到訓練營裡洗腦；未來，應該反過來——首先找到認同企業價值觀的人，再訓練加強適當、有用的技能。高層管理者，是核心價值觀的傳承者、締造者，顯然更應有所選擇。
企業價值觀也會極大地影響員工忠誠度。即便財務自由，人們也需要歸屬感，對組織的忠誠度並不會消亡，但企業的價值觀會成為吸引員工的重要磁場，否則，企業就會成為“即用即拋”一次性用品。☕️
[參考]
1、《管理百年》，斯圖爾特·克雷納，海南出版社，2003年
2、圖片來源：德來商學 、Mr.丹尼爾
（文章來源於公眾號：管理進化論）