OKR，企業變革的武器

一、變革者生，守舊者亡

還清晰記得，今年年度規劃會議董事長的發言：“最近，我問了很多同行，2020年都過得不好。有發不出工資的，還有閉店的。公司的諮詢老師也很關心我們的經營情況，我回答老師：今年我們過得還不錯，不但沒有閉店，收入反而增長了不少！”

回想起2020年4月份，大家看著近乎枯竭的現金流，以及門店和中心幾乎為0的收入，真切感受到公司已經到了生死的邊緣。但是沒想到，絕境反而激發了我們的變革潛力。

線下門店暫時開不了，我們就開拓線上商城；線下活動做不了，我們就做線上引流、線上裂變。公司大膽引進新產品；把權力下放一線，千店千面，充分調動各門店的主動性。

結果，在閉店3個月的背景下，我們全年營收增長30%多，新客營收增長更是接近100%。現在想來，雖然疫情曾給我們帶來傷害。但是最終，它也推動了公司的變革：從線下走到線上，從管控走向賦能，從保守走向創新。

或許，這正是時代給我們的啟示：變革者生，守舊者亡。

二、傳統企業的變革

記得2年前，我加入創業公司的初衷：數字化正席捲世界，未來沒有傳統企業，只有數字化企業。近2年的創業公司生涯，無數次試錯和反思，無數次公司高層討論和思維碰撞，讓我看清了變革的核心：理念和方法的創新。

1. 正在消失的傳統企業

怎麼定義傳統企業？

傳統企業並不是指從事傳統業務的企業，而是那些仍然使用傳統方法經營業務、管理員工的企業。比如美的。雖然仍然經營家電業務，但是美的對人才的管理、對產品的創新、對客戶的服務，都已經越來越網際網路化。

以至於，美的董事長方洪波在接受採訪時說：“在將來的某一天，……，美的可能就是一家網際網路公司”。

回顧2020年，為什麼我們能夠突破困境，在嚴峻的行業形勢下脫穎而出？其實就在於我們敢於突破傳統經營思維，敢於創新和啟用員工。對於那些仍然使用傳統理念經營的企業，我認為，最可怕的並不是疫情。而是他們無法適應這個快速變化、注重服務和差異化的時代。

2. 推動變革

2020年，在生存的壓力下，全員打雞血，各項經營指標都創了新高。但是，我們也看到了更多的問題。

比如，高層的目標是什麼、中層的目標是什麼，大家沒有坦誠溝通並達成一致；高層下達了指標任務，執行層怎麼去完成，也沒有清晰的打法；更不要說，創新是一個試錯的過程。其間的相互協調、動態調整，很容易就出現上下脫節、左右錯開的情況。

2021年怎麼打，我們迫切需要一種能夠達成公司目標、同時也能夠推動創新落地的目標管理方法。於是，從去年12月開始，在外部顧問的指導下，管理層引進新的目標管理方法，開啟了2021年年度規劃會。

會議持續了3個月，我們重新梳理了各事業部的願景和使命，制定了5年戰略；圍繞著戰略，我們定義每個部門關鍵目標，坦誠溝通、上下對齊，明確了實現目標的關鍵策略和路徑。

和以前高層給中層分配任務不同，這一次的會議，更像是共同分析、攜手創造，相互協同和彼此承諾。我們變成了一個更有主動性，更有創新力，也更有戰鬥力的團隊。

企業變革，如果沒有創新的理念，就像樹苗沒有了太陽，當然不可能長大。但是，如果沒有創新的方法，就像樹苗離開了土地，也不可能茁壯成長。

好的目標管理工具，就像企業的“土地”，給予我們營養，幫助我們推動變革。

三、變革的武器1. KPI的軟肋

KPI仍然是一個有力的目標管理工具，特別是對於環境相對穩定，強調執行而不是創新的組織來說，KPI可能是最好用的管理工具之一。

KPI就像是一把懸在員工頭上的利劍，會迫使員工想盡辦法去達成指標，從而贏得自己的獎金和前途。但是，如果是追求變革的企業，或者創新型的專案，就不一樣了。

比如，如果我們希望從內部孵化一款商業化SaaS軟體，並且把KPI制定為5個企業客戶，100萬營收。如果達成KPI，團隊將獲得豐厚的獎金。

那麼，拿到獎金的最佳方式是什麼呢？

其實就是找到關係好的客戶甚至供應商，讓他們幫忙買一套軟體。至於軟體有沒有給客戶帶來價值，能不能形成差異化競爭力，這些難以量化的目標，反而變得沒那麼“重要”。

類似的事情並不少見。曾經有一家著名的香港貿易公司，當它面臨阿里巴巴崛起的威脅，也非常努力的發起了自己的創新專案：線上貿易。可惜的是，在KPI的驅使下，銷售人員被迫讓客戶“在線上走一遍交易流程”，雖然當年的交易流水非常“華麗”，但是這個專案的結局可想而知。

無法適應這個時代的變革，這就是KPI的軟肋。

2. 時代的OKR

為什麼我們要選擇OKR？

並不是因為它是一個“更好”的目標管理工具；而是因為，它是一個“更適應這個時代”的管理工具。

• 2015年才成立的拼多多，2018年即納斯達克上市，到2021年3月，其股價已經漲了7倍；以短影片為核心的快手，一上市，市值就突破1萬億港幣。
• 2012年蘇寧的銷售收入還超過京東2倍，而到了2021年，蘇寧宣佈出售其23%的股權，接盤方是深圳的國資企業。

不是昔日老大們不努力，而是這個世界變化太快。

過去我們以產品為中心，現在我們以使用者為中心；過去我們以規模化經營為王，現在我們以精細化運營為王；過去我們經常談資源、談成本和硬體，現在我們經常談創新、談服務和軟體。

這個時代，流行小團隊打法，對員工的主動服務能力、創新能力都提出了更高的要求——這勢必倒逼企業改革。

OKR的核心，其實是“以人為本”。比如，在位元組跳動，所有人的OKR都是公開的。即使是第一天入職的新員工，也能看到張一鳴的OKR。“主要是確保大家工作目標的一致性”，位元組跳動的副總裁謝欣如此解釋。而在我看來，公開OKR最了不起的進步在於“平等”、“尊重人才”。

無獨有偶，美的為了推動企業轉型，“哪裡有人才，就把辦公室設立在哪裡”，美的董事長方洪波說：“網際網路公司的這種文化……實際上它就是一個時代的文化。你怎麼去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流”。

這或許就是美的3年市值增長2倍的秘訣之一。

3. OKR是網際網路專屬嗎？

就像10年前，我們會懷疑：大家敢在手機上管理自己的銀行存款嗎？5年前，我們會懷疑：傳統企業也能有自己的APP嗎？但是今天，支付寶、微信小程式的普及，狠狠的回擊了我們的質疑。為什麼在未來，所有企業都需要網際網路化？

因為網際網路作為一種基礎設施，越來越普及、越來越深入到生活每一個細節，而傳統企業使用網際網路設施的成本卻越來越低。這就是產業網際網路革命，而這場革命的靈魂，即是OKR的本質：以人為本、關注客戶、持續創新。

順應這場革命的企業，將贏得明天；抗拒這場革命的企業，必然迅速衰敗。如果你認為OKR還是網際網路的專屬，那實際上就是你還沒有認可“以人為本、關注客戶、持續創新”的時代理念。

四、OKR怎麼做？1. 堅定信念

這當然是一句正確的廢話，但是，越重要的原則往往越簡單。堅定信念，不能保證必定成功；但是不堅定信念，連成功的可能都沒有。

我所服務的一家企業，老闆很重視資訊化建設，15年開始自建IT團隊。雖然其間經歷了很多挫折，甚至遭到了股東的質疑，但是隨著企業規模的擴大、業務範圍的拓展，資訊系統開始顯現威力。

比如，各門店開始裁減行政人員，因為行政工作被大大縮減；各店長、區域經理等管理層能實時檢視門店業績，並追溯到業務細節。決策過程大大縮短，管理層的積極性也被充分調動起來。

到了2019年，企業開始推行數字化建設。結果在2020年，數字化營銷爆發，業績大增，幫企業順利渡過疫情難關。

反之，有些老闆或在投入上猶豫不決，或遇到困難就輕易放棄。到不得不轉型的時候，才發現不管是管理層理念、IT團隊還是IT基礎設施，都差得很遠。只能看著其他企業，“望洋興嘆”。

經營企業，要做一年看五年。今天的結果，其實在昨天就已經註定了。只有堅定信念，才能跟上時代的步伐；只有堅定信念，才可能真正把OKR推行下去。

2. 藉助外力

學我者生，似我者死。

為什麼很多企業推行OKR失敗，或者推行推行著就開始走樣？

其根本原因還是在於，OKR是一門實踐的科學，沒辦法透過看書或者聽幾堂課就能感同身受。企業自身如果沒有成功經驗，就很難從理念上、行動上真正理解和貫徹OKR。因此，藉助外力是必要的手段。

請諮詢公司或者諮詢顧問，是藉助外力最主流的方法。我個人認為，請諮詢公司要注意以下幾點：

1）諮詢公司必須自身有OKR成功經驗

所謂“諮詢公司往往自己的管理不好，但是能幫客戶搞好管理”，在我看來就是一句笑話。實踐的學科，就必須配備有實踐經驗的老師。

自己企業都沒有成功經驗，談何幫助別人成功？

2）諮詢公司全程輔導

OKR並不是制定完目標和關鍵路徑就結束，而是要和日常工作結合起來，定期跟蹤。

在推行OKR期間，會遇到很多困難。比如，OKR和公司績效管理體系的衝突如何解決？各部門目標出現脫節怎麼辦？大家失去了信心怎麼辦？

如果沒有一個好的外援全程參與，不斷幫助糾偏和解決各種障礙，僅僅依靠企業老闆的願望，是很難推進一個像OKR這樣的管理變革專案的。

3）企業自身是主力

企業管理為什麼是一門實踐的學科，部分原因在於：每個企業都面臨不一樣的內外部環境。

我曾經給同一集團下、同一行業，甚至有相同市場地位的三家上市企業做過IT諮詢，雖然大的管理流程是類似的，但是具體的業務重點、管理流程是千差萬別。

因此，不能指望：“把擔子交給諮詢公司”就可以收穫勝利的果實。切記，企業是我們的企業。只有企業的業務骨幹，才能夠真正“理解”公司的情況，才是變革最核心的力量。

3. 好的工具

如果只有理念，沒有具體可行的方法，OKR的推行就會變成喊口號；如果只有方法，但是沒有高效的工具，OKR的推行就容易遭遇阻力，甚至影響到公司的正常運營。

好的工具，會在架構和細節上，體現出設計者的理念和方法。潤物細無聲的影響企業，從而讓變革變得簡單，讓運營更加高效。因此，好的工具也是推行OKR的關鍵一環。

關於工具的選擇，我個人比較推薦位元組跳動的飛書。

• 位元組跳動自身就是OKR的踐行者，飛書作為他們內部孵化的工具，經歷了實踐的檢驗。
• 在眾多管理系統中，我個人認為飛書的功能是最能幫助企業，將OKR理念落地實踐下去的。比如，飛書有OKR智慧填寫助手，對於第一次填寫OKR的員工，提醒OKR 填寫要點，還是比較貼心的。
• 我也認識位元組跳動的一些朋友，在他們身上，我看到了自驅力和創新活力。我相信，近朱者赤，和成功者同行，可以提高成功的機率。

當然，工具的選擇還是要看企業實際情況。

比如，如果你已經有了強力的諮詢老師，又有了順手的工具，那不妨再堅持一下。畢竟，任何工具如果淺嘗輒止，都不能取得滿意的效果。

五、未來

對於企業來說，OKR更像是一場企業變革。以人為本、以客戶為中心；激發員工活力、釋放創新潛力。這不是一朝一夕可以完成的工作。就像方洪波所說：“轉型本質上……，就是轉人”。

除了不斷給團隊“洗腦”，更重要的是，建立起一套機制，透過方法和工具，在日常工作中持續推進和不斷改進。我們始終相信：經歷的種種困難，都將結出美麗的果實。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年網際網路產品與資訊化管理經驗。

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