這是一次對德魯克管理理念的中國式致敬。
文 / 巴九靈
01.一場自下而上的反擊自2021年4月以來，創紀錄的辭職信如雪花般被遞送到美國僱主們面前。
在這場被經濟學家們稱為“大辭職”的浪潮中，管理學家們嗅出了不一樣的味道。
自2021年4月起在美辭職人數創下近二十年來新高（圖源：華爾街日報）
在他們眼中，這並非只是一次美國式的集體躺平，也無法簡單將它定義為經濟大放水的後遺症——政府援助和資本市場的高漲，讓人們的錢包更充實。
這些情況確實存在，但並不是全部。
《時代週刊》發現66%的“失業人群”正在積極考慮轉換職業，並附帶上了全新的工作價值觀：
我們不應該為了工作而活著。我們應該為了生活而工作。
《華爾街日報》收錄到了近似的答案。
工人辭職並不僅僅是為了利用新獲得的權利（儘管有些人確實在這樣做）。他們正試圖將自己重新調整到更符合他們想成為的人的位置。人們不僅在談論他們的工作時間、地點和方式，而且還在談論他們為什麼工作。他們真的想在某種程度上重新定義工作的真正意義，並問自己他們想要為哪家公司工作，以及他們想從事什麼工作職能或職業。
看來，人們並不是真的打算放棄工作，他們離開工作崗位，就像結束了一段早已千瘡百孔的婚姻，但並不意味著他們不再相信愛情。
離開工作崗位並不意味著打算放棄工作
從管理學角度來看，這是一次自下而上地對現代管理學之父彼得·德魯克理念的聲援。
他認為，企業管理必須注重激發人的創造力，幫助人們實現工作價值。
但60多年來，大部分的組織管理依然帶有強烈的弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒風格。1911年（遠早於德魯克），泰勒出版了《科學管理原理》，標誌著企業管理學的誕生。他的管理思想，被精確地濃縮在這樣的場景中：
理論上講，若按最有效的方式開展工作，一名叫作施密特的普通生鐵鏟工一天可以裝載42噸生鐵，通常他每天只能裝載12噸半。
泰勒掐著秒錶，把人按在流水線上拼命作業，直到達到目標為止。
幾十年後，泰勒的秒錶被帶進了辦公室，“施密特”也進化成為一個在辦公室收發郵件的白領，但這不妨礙他穿越週期，與工人施密特共情：
依然覺得自己像個工具人。
就算沒有新冠肺炎疫情的暴發，類似的感受在全球範圍也不鮮見。
歐美的“大辭職”與近年來國內對於996、大小周、職場內卷文化的反思和抵制其實是一脈相承的，都是人們在“天下苦工作久矣”後，自下而上對“有毒”工作方式的抵制，只不過大辭職的方式更為激進一些罷了。
無論如何，現在選項擺在了管理者們面前，要麼改變，要麼從此變得無人問津。
02.中國企業的初嘗試：創意革命與“賦能”如果說管理者們從未思考過這個問題，這是不負責任的。
在很早以前，就有一批先進企業管理者苦讀德魯克的理論後，也以自家企業為實驗物件，做了很多嘗試。
現代管理學之父彼得·德魯克
比如，德魯克曾把過去200年的組織創新總結為三次革命。
◎ 第一階段：工業革命，核心是機器取代了體力，技術超越了技能。
◎ 第二階段：生產力革命，核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。
◎ 第三階段：管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素，管理的重心轉向激勵。
而德魯克沒來得及下定義的第四階段，就被企業家們自己總結了出來。
曾鳴在為2015年由谷歌執行長埃裡克·施密特出版的《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書作序時，將第四階段的組織創新定義為“創意革命”。
這一命名的靈感來源，提煉自谷歌，它在這本書中寫道：
要想在21世紀的商界獲得成功，唯一的途徑就是持續不斷地打造卓越的產品，而要想做到這一點，唯一的方法就是吸引創意精英，讓他們聚集在一個能夠大規模獲得成功的環境之中。
而“創意革命”就是德魯克理念的“網際網路版本”。
除了理念總結，在這個階段，中國的企業，如以阿里、騰訊、位元組跳動為代表的網際網路大廠，和以海爾、華為等為代表的先進製造企業，用實際行動繼續為德魯克管理大廈添磚加瓦。
例如已經出圈了的術語“賦能”，一開始就是用來挑戰工業文明時代的科層管理制度的。
依據德魯克的測算，一名管理者最有效的管理半徑是7人，以此類推，如果是一家萬人企業，至少需要五層，超過10萬人則需要七層。七層意味著一個超長的傳話鏈條，在這個過程中，資訊在傳遞中被改造得面目全非是常有的事。此外，七層也意味著，顧客將不再是上帝，老闆才是。
德魯克是相當反感科層分級的，但在他的時代，一直都沒有出現過比較系統的解決辦法。許多企業如宜家只能透過鼓勵高層多下“基層”，以保證好主意不會在這座“資訊深井”中流失。
對“平板包裝”的創新被認為是宜家內部資訊通暢的代表，一個源於基層工人的好主意被及時發現並推而廣之
不過預言家德魯克還是為大家描繪了藍圖，他認為：
相對於科層制，新型的企業組織可能是扁平的，管理層級減少，每個人都要承擔分享資訊的責任，而不只是單純地執行上級的指令。
以此為藍圖，曾鳴則透過“賦能”，給出了這一藍圖的阿里樣本。
他認為，領導者的目的不是管理，而是支援。當管理者的角色從控制走向“支援”，就會迫使他們主動炸掉層級，以此擴大自己的管理半徑。
傳統管理型組織與賦能型組織的重要特徵比較
類似的變革，在騰訊和海爾等企業中都有出現，只是換了一個表達，如騰訊強調“主人翁意識”，海爾提倡“人人都是CEO”等。
這些變革的相似之處在於，他們認為，組織創新要從制度和文化的改變做起，名正言順。
十幾年後，位元組跳動作為後來者，也向世人提交了自己的實驗成果——在制度和文化之外，他們更強調工具的進化。
03.中國企業的新嘗試：組織革命先從工具做起隨著位元組跳動的員工規模接近十萬人，迅猛的增長讓它很快遭遇了前輩們遇到的各類管理上的問題。
位元組跳動一直提倡“像打造產品一樣打造公司”，因此在組織革新上，也充滿了濃郁的“產品經理”色彩。
在他們看來，組織也是“產品”，如果要實現“組織產品”的快速迭代，就需要把工具放到重要的地位。
這一理念的最新成果，就是他們從內部孵化出來的飛書。
值得一提的是，在基於工具的組織創新中，位元組認為，可量化很重要。
這同樣也是對德魯克“如果你不能衡量它，你就不能提高它”的一次呼應。
這裡舉兩個比較典型的飛書應用案例：用於改善溝通效率的“信噪比”和“飛閱會”。
所謂信噪比，是一個通訊術語，用以比較訊號和噪聲的強度。
位元組將這個概念代入到工作的場景，用來衡量即時資訊溝通中有多少是有效的資訊（訊號），有多少是無效的（噪聲）。
與歐美等國不同，中國沒有經歷過廣泛的“郵件時代”，誕生於社交領域即時通訊工具如QQ和微信，被企業管理者們直接發展成了辦公工具。
畢竟一封郵件的回覆響應速度，以小時計算，而聊天回覆訊息的速度，是以秒來呈現的。
圖源：紀錄片《進化：與時代同行》
但這一解決方案發展到後來，也發展成了問題——過載的資訊，嚴重影響了工作效率，造成了專注力的浪費。
透過內部追蹤，直接發現：
◎ 位元組員工的主要資訊閱讀率在30%左右。
◎ 分渠道看，群聊對資訊傳遞效率的影響高達95%。
基於此，位元組提煉出了讓資訊有效觸達的幾個原則規範：
① 保證收到的資訊只與我有關；
② 能即刻識別最需要閱讀的資訊；
③ 資訊能夠得到最及時的反饋。
然後添加了“訊息篩選器”功能。
飛書上的訊息篩選工具
至於飛閱會，是位元組獨創的開會模式——即“飛書、閱讀、會議”。
開會，可能是所有工作中，最費時間的一項，而這場會議，幹掉了需要精於花時間裝扮的PPT，幹掉了容易分散注意力但又不一定精確的發言，幹掉了只需簡單回覆就能解決的小問題，把時間留給了最重要的部分。
“飛閱會”的一開始，所有人都要先花上近20分鐘的時間，默讀文件上會議的詳細內容，然後開始各自對有疑問的地方進行評論或提問。
評論和提問並非是單向進行，相關人員也可以直接進行回答，立刻解決問題。
依據飛書的統計，以一個千人規模的公司為例，在使用飛書後，平均會議時間縮短了37%，加上專案溝通、招聘面試等流程，每年能為公司節省6.2萬個小時的低效辦公時間，內部服務人力成本直接降低了861萬元。
2021秋季飛書未來無限大會·Future Talk
乍一看，這似乎只是提高了效率，與組織變革沒有直接的關係。
但位元組認為，每一次看似簡單的工具迭代，可以改變一個組織的行為（比如怎麼開會，開什麼會），這實質上是讓組織的迭代速度也變得可以衡量——從一個漸進的過程，變得可以用工具的迭代來測算。
04.結語2005年11月11日，彼得·德魯克在酣睡中悄然去世，吳老師回憶當時的第一個反應是：“他走了之後，下一個該輪到誰來替我們思考管理？”
如今，這似乎不再是一個問題。
當中國企業透過各自的工作革命，來拓展德魯克理念在當今時代的邊界時，這既是一種致敬，更是一種傳承。
當管理學沉寂的二十多年後，透過這些實驗和迭代，能為我們帶來更多一些新的管理哲學和新的組織管理方式的誕生。
圖源：紀錄片《進化：與時代同行》
而我們更期待的是，在“重新定義公司——”破折號後面，會有更多中國企業的身影。
作者 | 和風月半 | 當值編輯 | 何夢飛
責任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉 | 圖源 | VCG