Doutor Coffee：日本國民咖啡品牌是如何崛起的？

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Doutor Coffee於2018年入華，但其表現不算好。以致很多人忽略了這家日本國民咖啡品牌的實力。在梳理其在日本的崛起和發展之後，或許對中國新消費品牌的發展有借鑑意義。

2月25日，美國新銳現磨咖啡品牌「藍瓶咖啡」（Blue Bottle Coffee）在中國大陸的首家門店在上海開業，引發了社交媒體的一波刷屏小高潮。

同樣在2月，另一個刷屏的咖啡品牌是——郵政咖啡。其為中國郵政在廈門落地的首個現磨咖啡門店。

3月份，Manner宣佈在10個城市同時開200+個新門店。

現磨咖啡市場的火熱，在資本市場和消費市場兩端都體現得比較充分。而在各類研究中國現磨咖啡的報告中，提起當前的發展階段，“品質”是一個屢屢見諸其中的詞。無論是進入中國時始終標榜品質的星巴克，還是以低價策略迅速崛起的瑞幸，都無法忽視當前的咖啡消費者對品質的需求。

2021年，瑞幸的門店數量追上星巴克，跨入了5000+門店的門檻。截止本文撰寫時，瑞幸官網顯示其門店數量為5300家，星巴克官網顯示其門店數量為5400家。儘管瑞幸和星巴克並非完全對標的業態，但相信星巴克也感受到了巨大的挑戰和壓力。

某種意義上而言，對連鎖快消類飲品品牌，門店規模與品質是掛鉤的。

在觀察中國大陸現磨咖啡賽道的發展過程中，日本的現磨咖啡發展之路是一個可供參照的對標系。在日本，星巴克同樣遇到了一個本土的咖啡競爭品牌——Doutor Coffee。

2018年，Doutor Coffee進入中國時，其跟如今的Blue Bottle Coffee一樣，也選擇將首店開在上海，也引發了一波社交刷屏小高潮。然而，三年之後，Doutor Coffee在中國的表現用“差強人意”來形容都很困難——發展3年之後，其官方小程式顯示Doutor Coffee在中國僅有2家門店（皆在上海）。2018年，Manner在上海也僅有3家門店，而如今，Manner的門店數量已超過300家。

但這並不意味著Doutor Coffee是一個失敗的品牌。作為一個創立於1980年的日本本土現磨咖啡品牌，其發展至今一定有其成功之道。

在中國當下的新消費發展浪潮中，消費人群和觀念的變化、科技的加持、資本的助推等因素，一方面擴大了現磨咖啡行業的市場規模，但也進一步加劇了各品牌之間的“內卷”。本土的現磨咖啡品牌中，無論是已經在門店數量上追上星巴克的瑞幸，還是處在擴張前期的Manner、M-stand、幸運咖等各類品牌，創立的時間還很短。如何能夠穿越週期，歷經幾代人的考驗而存活下來，是中國這些本土現磨咖啡品牌將要長期面對的挑戰。

將目光放在Doutor Coffee上，梳理其在日本崛起的過程，希望能對本土咖啡品牌的長遠發展有所裨益。

1980年4月18日，鳥羽博道在日本原宿開出第一家Doutor Coffee門店。根據Doutor Coffee的官網顯示，截止2022年2月，其門店數量為1074家，其中直營門店為217家。而日本的星巴克門店數量為1704家（截止2022年1月）。

在如今的網際網路上，Doutor Coffee各個門店的評分不算高，多數都徘徊在3.5分左右（滿分5分）。但看得出來，評價者都突出了三個特點：休息、便宜和可吸菸。

Doutor Coffee在日本的門店選址多數都在車站、寫字樓、大學等通勤聚集點上。與星巴克相比，其門店面積都不算大，約在80—200平米之間。在美學呈現上，且不以日本本身的審美水平，即便是以中國的新銳咖啡品牌為對比，Doutor Coffee的門店無論從外觀還是室內而言，都顯得乏善可陳。VI以黑色黃色為主，室內以木質的棕色為主，設定了大量的一人位。有不少店鋪分為上下兩層，分為吸菸區和禁菸區兩個區域。有吸菸區的這個特點，在各個評價中都被不少菸民稱為“福音”，這在禁菸極其嚴格的日本而言尤為難得。

產品上，最新版的選單上顯示，大約在20款左右，品類上分為飲品和簡餐。飲品以咖啡為主，皆為美式、拿鐵等基礎款，也有茶和豆漿，遠不如中國當下的現磨咖啡館般有各類“創新咖啡產品”。在簡餐上，主要分為便於攜帶的三明治、熱狗類食物，以及適於下午茶的甜點。根據不同的店型和地址，Doutor Coffee的產品有不同的組合。所有的門店中，只有咖啡是固定的產品，其他的產品會有不一樣的模型。在通勤節點上的門店型別中，以豆漿、三明治等產品為主；在商業類的門店型別中，會以咖啡+奶茶+下午茶甜點的產品為主。

而其價格，低廉得難以讓人相信。小杯美式為220日元（11元人民幣左右）。而在日本星巴克，小杯美式為341日元（18元人民幣左右）。

根據日本總務省統計局資料顯示，日本2019年人均收入為558.4萬元（約為29萬元人民幣），每個家庭的平均消費支出為 237091 日元（約為12667元人民幣）。Doutor Coffee的這個定價，在這個收入水平的國家而言，真的稱得上十分低廉了。

從其開店的選址和產品品類來看，都是圍繞“買一份可邊走邊吃的食品飲品組合”的通勤商務+學生人群。

這一切都在凸顯Doutor Coffee一直堅持的定位：平價便捷的連鎖咖啡館。

Doutor Coffee開創的年代，是日本咖啡館的“黃金年代”。根據全日本咖啡協會的統計，在1981年全日本有154630家咖啡館，此後一直呈下降趨勢，到2016年全日本的咖啡館僅有67198家。

日語中的咖啡一詞kouhii (コーヒー/珈啡) 源於荷蘭語Koffie。日本的咖啡是16 世紀和 17 世紀隨著荷蘭和葡萄牙的船隻一起登陸的。日本的第一家咖啡館名為 Kahiichakan，由西村鶴吉於 1888 年創立。此時日本的咖啡館定位，基本與歐洲流行的咖啡館定位同步——新中產階級的聚集地。透過創造一個分享知識的空間和社交場所，聚集普通人、學生和青年。

1970——1980年代，是日本經濟高速飛速、國力日漸增強的年代。日本的城市化也在如火如荼的發展之中，許多縣鄉的年輕人都進入了城市，社會階層進一步細化，標準的公司職員/白領的人數越來越大。兩點一線的生活中，“便捷”越來越成為這個群體的剛需。也是在這個年代中，1972年，東京有了第一家全家便利店。1974年，第一家7-Eleven在日本出現。新的時代背景和人群需求出現了。但此時日本的咖啡館，基本上與幾十年前的形態沒有太大的區別，依然還是過去的定位及形態——一個供中產階級聚會的空間，價格稍高。

而1980年時，Doutor Coffee的創始人鳥羽博道已經進入咖啡行業工作了近20年。他去過巴西的咖啡農場工作，也做過餐廳的服務員和廚師，做過咖啡館的推銷員。後來，他做起了咖啡館的上游供應商。而在開設Doutor Coffee之前，實際上鳥羽博道已經開設了另一個品牌的咖啡館——“科羅拉多”咖啡（Cafe Colorado）。這一名字取自他在巴西住過的"科羅拉多·品多·菲拉斯街85號"。“科羅拉多”咖啡在10年時間發展到了250家的規模。但“科羅拉多”咖啡的成功基本上延續了傳統的日本咖啡館的策略，鳥羽博道並沒有找到更好的發展前景，他遇到了瓶頸。在一次去歐洲遊歷學習的經歷之中，他洞察了一個新的趨勢：站著喝咖啡的時代來了。

回國之後，他立刻籌備起來。此時，一位想加盟“科羅拉多”咖啡的加盟商找到了鳥羽博道，但他那間在東京山手線原宿站前僅有30平米左右的小店並不符合“科羅拉多”咖啡的門店要求。不過，鳥羽博道意識到這就是他想要的新形態咖啡館的門店位置和麵積：交通站點的小店。鳥羽博道向這個加盟商承諾：“如果店經營失敗了，我會補償所有的投資資金，並會用周圍行情的三倍價格租下你的店鋪。”

很快，這間小型咖啡館開起來了，這就是第一家Doutor Coffee。

這是一個全新的定位和形態。與此前的人群定位不同，Doutor Coffee希望服務於工薪階層。為了讓工薪階層能喝得起咖啡，鳥羽博道把一杯咖啡的價格最終定在了180日元（約9元人民幣），他希望”想要給消費者提供價格上沒有負擔而又好喝的咖啡”。鳥羽博道放棄了對空間的追求，希望將成本都放在對產品的追求上，當時一般咖啡店裡用的杯子、勺子都是200日元左右，但鳥羽博道卻決定採用2300日元一個杯子和1700日元一根勺子的高階品。

得益於對時代和人群的洞察，以及強勁的執行力，Doutor Coffee在時代風口上進入了發展快車道。1993年，其在日本證券交易商協會註冊的場外交易股票；1998年，其開發出了Doutor 瓶裝咖啡進入便利店渠道；2000年，其母公司在東京證券交易所第一部上市；2004年，Doutor Coffee實現了開設1000家門店的目標。

然而，Doutor Coffee的發展也並非一帆風順。當星巴克在1995年進入日本的時候。整個日本社會也已經進入了新的時代。彼時，日本的高速發展已經停滯，人們的消費趨於保守，而新的人群在審美和社交上有新的需求。而Doutor Coffee的定位，在放棄了對空間的追求的同時，也放棄了高淨值人群以及其他的需求。星巴克的優勢正是在這一方面。在星巴克初入日本的調查時，他們發現1990年代的日本咖啡館已經重新被Doutor Coffee定義了，那時出現了大量模仿Doutor Coffee的咖啡館：小店、平價。星巴克的日本調查團隊也出現了分歧，一派認為，星巴克傳統的大店模式很難在日本生存下去；而樂觀的一派認為，星巴克的優勢填補了日本咖啡館的空白，有很大的發展前景。後來，樂觀派成功了。星巴克切中了日本年輕女性對下午茶空間的需求，得以迅猛發展。而這個人群，是Doutor Coffee定位之外的。今天，星巴克在日本的數量超越了Doutor Coffee，成為門店數量第一的現磨咖啡品牌。

面對星巴克的競爭，Doutor Coffee並沒有放棄和混淆自己的定位，其對應的策略是——多品牌競爭。在Doutor Coffee之外，母公司設立了別的咖啡品牌。到目前為止，其母公司有7個針對不同人群的全產業鏈品牌。如果加上集團其他品牌的咖啡店而言，其門店數量是超過星巴克的。

縱觀Doutor Coffee的發展史，其成功之道可以歸結三個方面：對時代和人群需求的洞察；多品牌發展戰略；堅持低價定位背後的成本競爭。

而在這三方面之中，低價定位的戰略邏輯在中國經常被誤解。

在商業戰略的設計中，一個重要的策略手段是，透過創造差異化形成壁壘。而在這個戰略設計中，差異化是表面的呈現，背後的邏輯才是壁壘。差異化有很多種打造方法，低價是其中一種。而以此為邏輯來看的話，低價只是差異化的表象，其背後的邏輯是：總成本競爭。

在長達40年的歷史中，Doutor Coffee都能始終堅持比別的咖啡品牌便宜一半以上的定價。這是一種驚人的戰略定力和穿透週期的執行力。

在這方面，Doutor Coffee踐行的方式是：自己研發咖啡烘焙技術和機器、收購咖啡種植園、不斷擴大門店規模。

在Doutor Coffee的官網上，對咖啡烘焙技術和機器的研發，是其對消費者品質的保證。為了保持香氣和味道，Doutor Coffee使用明火烘烤裝置。但在早年，使用這種方法的侷限也很大：一次只能烘烤很小的批次，通常每次都不超過 30 公斤。因此，Doutor Coffee與上游的裝置商一起，研發定製了可滿足自己需求的烘焙機，將產量提升了接近十倍：一次可以處理 200 公斤。

此外，Doutor Coffee 於1991年在夏威夷開設了第一個咖啡豆農場，1995年在夏威夷又開設了一個新的咖啡豆農場。透過對上游的控制，不斷提升保證自己的產品品質，嚴控成本。

在所有的商業競爭中，無論誰都要面對自己資源有限的條件。而在這樣的條件下，戰略定位的意義在於，必須有取捨。站在Doutor Coffee的角度而言，既然自己已經明確了“平價便捷”的定位，並且已經驗證這是可行的商業模式，在面對星巴克的另一個維度的競爭時，就不能貪心，而是不斷專注打造“平價便捷”的定位。Doutor Coffee深知，只有集中優勢的資源去強化自身最具特色、最有優勢的方面，才能在一個方向上形成絕對優勢，從而獲得行業的定義權。

在這方面，可以說蜜雪冰城是中國做得最好的飲品類品牌。

時間走到2022年。疫情反覆、經濟震盪、戰爭頻發……或許我們正在進入一個新的發展週期。在當下新消費品牌紛紛遇冷的環境下，透過明確的戰略定位和極強的執行力，以驗證和應對新的環境，是中國新消費品牌發展的必由之路。

回溯Doutor Coffee的發展史，其成功之路值得許多中國的消費品牌學習。然而，我們需要明確地看到，更深刻地理解本國的文化和時代，從而在深耕本土的道路上始終堅持自己的定位，服務好消費者，中國的消費品牌才能抵禦來自國際巨頭的競爭。

參考資料：

• 科羅拉多咖啡Doutor Coffee：《構建科羅拉多（DOUTOR）咖啡王國--記科羅拉多創始人鳥羽博道先生》
• 啟承資本：《咖啡館百年破圈史》