中國商超進化史:隱藏在併購潮中的大江大河
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文 | 新眸,作者|志偉,編輯|棲木
中國零售業一直是全球最活躍的商業市場之一。
以商超為代表的零售行業,收購案例接踵不斷,數量多、金額高是其主要特徵。根據公開資訊的不完全統計,2017年單年就有10宗收購案,涉及金額約300億元;2018年有11宗收購案,涉及金額約145.58億元;2019年有7宗併購案,涉及金額約554.63億元。
零售行業沒有新舊之分,每個時代都有自己特殊的印記,時下最大的變化是網際網路巨頭不斷擴大的佈局與野心,和線下商超的抵抗與堅守。一邊是新技術的倒逼,一邊是線下的追擊,契合點除了合作,還有站隊。
隨著外資品牌進一步萎縮,國內商超將出現由全國性商超企業與區域性商超企業共存、相互競爭的市場格局,並且,商超的小型化、社群化及生鮮化將更加明顯。
中國商超的進化史,實質上是一部各大玩家的併購史,擴大規模、發展新業態、補足短板、規劃戰略則成為資本遊戲的一部分。
01 巨頭崛起在2019年中國超市百強榜中,排名前五的市場銷售額合計4198.6億元,佔百大的比例為42.88%,其中華潤以20.13%的佔比獨佔鰲頭,大潤發、永輝、沃爾瑪和聯華佔比分別為10.19%、10.02%、8.85%和5.88%。
1984年,憑藉資本優勢和在香港的超市運營經驗,華潤集團將業務進一步擴大到內地,選擇從零售行業切入,這一業務最終發展成為華潤集團旗下的重要業務板塊:華潤萬家。
在華潤剛進入內地零售業的時候,我國零售業集中度整體偏低。一個明顯的特徵是,在行業內,有地域優勢企業,但無全國性領導品牌。
與華潤的擴張相對應的,是一部華潤的收購史。自1998年與深圳萬方的合併、組建深圳華潤萬方超級市場有限公司起,在之後的10餘年中,華潤幾乎每一年都會出現大規模的收購。
2001年9月,華潤以4.57億的價格,從萬科手中獲得了萬佳百貨72%的股權,在萬科當年的股東信裡,王石對於這一收購的描述是:
“基於對房地產行業發展的良好預期,為集中資源優勢,集團在2001年實現對萬佳股權的成功轉讓,退出零售行業,至此集團的專業化戰略調整得以順利完成。”
彼時的萬佳百貨,是廣東省最大的百貨企業,他的前身是1991年萬科完成上市後在務虛會上提出“綜合商社”的概念,之後的10年,是萬科依託房地產專案發展零售業最為重要的十年。2000年,萬科在地產和零售連鎖這兩個行業的經營模式,被業內人士認為是:
“一手房地產有盈利來源,一手零售有現金流,要賺錢有房地產,要規模有零售連鎖”。
但是,王石認為,萬科資源的85%在房地產業,零售業只有15%,從行業地位來看,萬科的房地產已在全國70多家上市房地產公司中排名第一,零售卻排在第十三位。
在放棄零售業、聚焦房地產專案的專業化戰略決策下,萬科找到了正好有意擴大內地零售業務的華潤,並將持有萬佳的股份轉讓給了華潤,萬科自此退出零售行業。
2003年1月,萬佳系徐剛離職後,新入主的華潤陳朗登上前臺,將“華潤萬佳”更改為“華潤萬家”,並更換太陽花標識。
這一事件,標誌著萬科專業化戰略調整達到初步的完成,也是華潤獲得萬佳的優質資產後,拉開了在內地攻城略地擴張的序幕。
在以2.3億獲得江蘇省最大的連鎖超市蘇果超市39.25%股份後,經過增持,華潤最終持股85%。
為進一步整合華東市場,華潤隨後收購了無錫永安超市,成為了華東市場商超行業的龍頭。在打入江南富地江蘇安徽後,華潤透過收購百惠超市進入中山市場,擴大了廣東市場佔有;透過收購月壇集團及家世界連鎖進入天津市場,並逐漸實現在華北市場立足;透過與富邦集團組建合資公司寧波華潤進入寧波市場,加上一年前收購的寧波慈客隆超市100%股份,打開了寧波市場,又收購了紹興樂客多,華潤揮師直指浙江市場;透過收購西安愛家進入西安市場並依託西安的地理位置,進入到陝西市場,並逐步擴大到西北市場;為進一步整合廣東市場,華潤在2009年託管了廣東省零售業第三的深圳民潤超市,又收購了廣州越秀集團旗下的107家宏城超市;以36.9億的價格收購洪客隆後,華潤成為江西市場最大的連鎖超市,2013年8月開始,華潤萬家開始將“洪客隆”品牌全面升級為“華潤萬家”。
2013年8月27日,英國零售商樂購(Tesco)在華業務重組,樂購被華潤收購,這一未披露收購金額的案子,成為了華潤的滑鐵盧,至此以後,華潤在商超行業再也沒有進行過併購,華潤十餘年的併購史,以此為標誌畫上了句號。
反觀出售萬佳給華潤、造就了華潤萬家的萬科,在售出萬佳14年後,重新進入商超行業,2015年5月,隸屬於萬科商業社群商業品牌“鄰里家”,挖角了北京7-11數十名中層管理,其中包括20多名區域經理、2名大區經理,以及若干市場人員,而刺激萬科重新進入這一行業的,無疑是萬達廣場的成功。
02 外資撤退在百強榜中,如果從市場佔有率看,大潤發(高鑫零售)以8.3%的市場份額高居第一,華潤、永輝、沃爾瑪和物美超市分別以6.64%、5.1%、4.0%、2.96%緊隨其後。
有意思的是,排名前五的五家巨頭,基本上代表了中國超市品牌。但是從市場佔有率上來看,各自的市場份額在整體統計中,仍處於較低的區間值,並沒有像銷售額那樣,拉開超過10%的距離。
在市場佔有率、銷售額前五的企業中,沃爾瑪是唯一的外資品牌。在樂購被華潤收購後,家樂福、麥德龍、樂天瑪特、歐尚等最早一批進入中國的外資商超選擇了撤離,通過出售國內資產給國內公司,或選擇直接退出中國市場。
以被蘇寧納入麾下的家樂福中國為例,營業額倒退、連年虧損,受近年來網際網路的衝擊,階段性虧損使得賬面淨資產為負,最終以48億元出售80%股份給蘇寧。
無獨有偶,麥德龍也同樣面臨營收下滑的壓力。自2008年實現最高營收655.29億歐元后,2010年開始,麥德龍的營收便逐步下滑,截至2018財年,集團總收入為365.3億歐元,中國市場僅佔7.3%,約200億人民幣。最終,物美將付出約119億元的代價,獲得了麥德龍中國80%的股權。
外資的退出,成為了近年來,中國商超行業一個巨大的變化。
從公開的報道來看,外資的撤退,主要由幾個原因造成:
一、政策性招商引資或支援力度逐步弱化,尤其以2011年不再區分內外資稅收政策的實施為標誌,逐步在土地、稅收、物業、配套優惠等政策上取消或減少對外資企業的扶持力度,這造成了外資企業在國內經營出現下滑的情況,這一現象在被物美收購的麥德龍身上就體現得比較明顯;
二、外資企業面臨“強龍壓不過地頭蛇”的競爭態勢,經過多年的發展,商超行業基本形成較強的地域分佈,基本面上呈現出全國性商超與區域性商超並存的格局,外資商超在本土化上,面臨來自於全國性商超及區域性商超的雙重競爭壓力,而且經營思維上,很難真正的做好“本土化”以滿足覆蓋商圈內消費者的需求;
三、在經營管理上,外資商超領先的管理水平,逐步被國內商超在不斷的學習和模仿中拉進距離,依靠高超的管理水平獲取超額利潤的競爭優勢,被本土商超逐漸縮小,最終在趨同的情況下,慢慢失去優勢;
四、外資受制於“總部”的管理壓力,在國內商超需求的轉型中,收到牽制比較嚴重,造成一定程度上的“緩慢響應”,比如生鮮市場,需要快速的做出響應,並根據實際需求做出調整,但是外資很難在管理上拓展這方面的品類及供應。
從這幾點來看,本土化缺失及本地管理層決策權不足,實際上是造成外資品牌撤離的重要原因。
從最近幾年的發展來看,這些企業透過門店擴張、資本運作等方式,不斷提高在全國的市場佔有率,商超業態的聚集程度會越來越高,巨頭在營業額、開店數量、覆蓋區域等等指標上,會逐漸的拉開和擴大與其它梯隊的距離。
於此之下,地方性商超的生存空間將進一步受到擠壓,在可行的操作下,極有可能會被巨頭們透過收購、改換門頭,搖身一變成為收購方本地化的店面。
03 順應轉型外資商超的撤離,給了國內商超企業進一步擴張的空間。
由於需求在不同階段、不同地區有差別,催生新的渠道擴張及業態的進化。
以永輝超市來看,進入2020年以後,其開店速度節奏加快。官網顯示,截至2020年9月底,永輝已自主展店40餘家,且主要集中在二、三線城市。從永輝開店情況來看,新開門店主要集中在二線以上的城市。
同時,各大全國性商超的開店,也主要集中到低線城市。大潤發(高鑫零售)方面,上半年新開大賣場1家,關店3家,全年計劃新開大賣場10家,中超2-3家,小型超市30家,後續開店重心將向中小型門店業態轉移,以達到豐富場景佈局。而線上、線下相結合的蘇寧,則完成了超過3萬家蘇寧小店開設。
從小型化、社群化來看,造成各大商超企業選擇小業態深入社群(CBD)、下沉鄉鎮,除了主要負責連線更多的消費群體外,一、二線城市快節奏的生活方式,對上下班、居家消費需求上的便利性要求較高,選擇覆蓋CBD、地鐵站及小區的零售業態逐步會成為商超新的選擇。
同時,三、四線及以下城市,由於受到消費人群、消費水平限制,對大賣場需求較低,但是零售市場增長空間卻相對較大,畢竟面積、覆蓋方位、輻射商圈都比數量稀少的一、二線城市大很多。此外,選擇社群化的方式,來進行區域下沉,對於全國性擴張的商超企業來說,有利於最佳化全國的供應鏈網路體系,而且便於對品牌形象進行宣傳。
在大潤發的“盒小馬”與永輝超市的“MINI”對比中,這方面的相似及差異,很明顯的就體現出來。
這些店的特點在於:
一、物業選址靈活性更強;
二、選品更加精細化,SKU 較少,追求復購率和客單價的均衡。
對於商超企業而言,社群店更貼近消費者,這對於降低引流成本是非常有幫助,且對店面選址的靈活度更高,前期資本投入也相對較低,當業態成熟後,便於後期大規模複製。
但是,當併購不斷在中國商超企業間上演後,網際網路巨頭的下場,就變得勢在必行了,作為網際網路巨頭O2O的重要一環,參與和投資線下商超,是進軍線下的重要步驟。
04 選擇站隊電商對線下零售的“介入”,以阿里在2014年3月用53.7億港元(約合42.96億元)投資入股銀泰,成為僅次於創始人沈國軍的第二大股東為開端。
2015年,成為整個網際網路企業入侵線下,線下商超擁抱網際網路的分水嶺。
7月23日,原本已控股了1號店的沃爾瑪宣佈收購1號店其餘股份,在全資控股1號店;
8月9日,京東斥資43.1億元購入永輝超市,持有10%股份;
一天後,阿里巴巴以283億元人民幣入股蘇寧易購,截至2019年底,其依然是蘇寧的第二大股東,持股19.99%。
隨後的2016-2017年,京東透過增發股份的形式,與沃爾瑪達成戰略合作,沃爾瑪透過多次增持,成為京東第三大股東,同時,京東獲得1號店的核心資產。
資料來源:中泰證券
在京東牽手永輝、沃爾瑪,阿里入股銀泰、蘇寧之後,形成了兩個陣營,只等騰訊的入場。實際上,在京東簽收永輝、沃爾瑪之後,就已經形成了騰訊系與阿里系之間的陣營,畢竟騰訊持有京東超過15%的股份,只不過,騰訊還差走上前臺的一步,這一步最終在2017年12月16日踏出:騰訊斥資42億入股永輝超市,持股5%。
以阿里為代表,基於自身零售方法論的改造收購企業,包括私有化銀泰;以騰訊&京東為代表的流量賦能,包括藉助騰訊社交平臺進行引流,這兩種形式,從客觀上來說,均推動了整個行業的加速變革。
這場變革便是“新零售”,對於消費者來說,是在線上購物還是線上下購物,並無根本性的偏好差異,主要取決於購買的便利性和服務差別。在移動網際網路逐漸走向線下的時代,線上與線下的融合成為了必然趨勢。
面對選擇,大潤發CEO黃明端表示:“現在該站隊的已經差不多了,以商超來講,大部分已經落定。”
05 未來已來社群化、網際網路化之後的商超,在資本的澆灌下,在併購的作用下,整加速向生鮮化挺近。
艾瑞諮詢資料顯示:2019年,生鮮電商交易規模達到2796億元,同比增長36.7%;預計2020年規模4047億元,同比增長44.7%。大潤發(高鑫零售)、永輝超市等商超龍頭的線上主要由生鮮構成,普遍佔比在65%以上;其線上增速遠高於行業整體增速,在到家業務中的市場份額處於提升通道。
從圖表中可以直觀的看到,線上市場份額由2010年的0.5%提升至2019年的6.3%,隨著物流、供應鏈及大資料等技術的應用,生鮮銷售由菜市場、夫妻店等向線上、超市、社群生鮮等轉移,且轉移規模會越來越大,各大商超企業,在投資及併購中,已經著力在生鮮渠道上。
另外,國內超市行業參與者眾多,競爭格局較為分散,存在較大整合空間,併購優質標的的方式成為各家拓展新區域市場規模的重要方式之一。
商超的核心競爭力仍舊是供應鏈管理,跨區域、多業態、多渠道及強整合將成為後電商時代進一步擴大競爭優勢,“買長補短”將是保持優勢的重要手段。併購與整合,將持續的在中國商超的發展過程中出現,哪怕是剛過去的2020年,也有數筆金額龐大的併購交易。
經過併購與整合,商超業態的聚合度越來越高,在高聚合度下的市場環境中,併購案將持續發生,且併購規模會越來越大,寡頭化可能會進一步加劇。未來,競爭情況是否會加劇?網際網路巨頭的線下活動、線下商超的上網程序幾何?社群化、小型化及生鮮化的商超業態會如何發展?只能交給資本,和牌桌上的玩家。