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文 | 新眸，作者｜志偉，編輯｜棲木
中國零售業一直是全球最活躍的商業市場之一。
以商超為代表的零售行業，收購案例接踵不斷，數量多、金額高是其主要特徵。根據公開資訊的不完全統計，2017年單年就有10宗收購案，涉及金額約300億元；2018年有11宗收購案，涉及金額約145.58億元；2019年有7宗併購案，涉及金額約554.63億元。
零售行業沒有新舊之分，每個時代都有自己特殊的印記，時下最大的變化是網際網路巨頭不斷擴大的佈局與野心，和線下商超的抵抗與堅守。一邊是新技術的倒逼，一邊是線下的追擊，契合點除了合作，還有站隊。
隨著外資品牌進一步萎縮，國內商超將出現由全國性商超企業與區域性商超企業共存、相互競爭的市場格局，並且，商超的小型化、社群化及生鮮化將更加明顯。
中國商超的進化史，實質上是一部各大玩家的併購史，擴大規模、發展新業態、補足短板、規劃戰略則成為資本遊戲的一部分。
01 巨頭崛起在2019年中國超市百強榜中，排名前五的市場銷售額合計4198.6億元，佔百大的比例為42.88%，其中華潤以20.13%的佔比獨佔鰲頭，大潤發、永輝、沃爾瑪和聯華佔比分別為10.19%、10.02%、8.85%和5.88%。
1984年，憑藉資本優勢和在香港的超市運營經驗，華潤集團將業務進一步擴大到內地，選擇從零售行業切入，這一業務最終發展成為華潤集團旗下的重要業務板塊：華潤萬家。
在華潤剛進入內地零售業的時候，我國零售業集中度整體偏低。一個明顯的特徵是，在行業內，有地域優勢企業，但無全國性領導品牌。
與華潤的擴張相對應的，是一部華潤的收購史。自1998年與深圳萬方的合併、組建深圳華潤萬方超級市場有限公司起，在之後的10餘年中，華潤幾乎每一年都會出現大規模的收購。
2001年9月，華潤以4.57億的價格，從萬科手中獲得了萬佳百貨72%的股權，在萬科當年的股東信裡，王石對於這一收購的描述是：
“基於對房地產行業發展的良好預期，為集中資源優勢，集團在2001年實現對萬佳股權的成功轉讓，退出零售行業，至此集團的專業化戰略調整得以順利完成。”
彼時的萬佳百貨，是廣東省最大的百貨企業，他的前身是1991年萬科完成上市後在務虛會上提出“綜合商社”的概念，之後的10年，是萬科依託房地產專案發展零售業最為重要的十年。2000年，萬科在地產和零售連鎖這兩個行業的經營模式，被業內人士認為是：
“一手房地產有盈利來源，一手零售有現金流，要賺錢有房地產，要規模有零售連鎖”。
但是，王石認為，萬科資源的85%在房地產業，零售業只有15%，從行業地位來看，萬科的房地產已在全國70多家上市房地產公司中排名第一，零售卻排在第十三位。
在放棄零售業、聚焦房地產專案的專業化戰略決策下，萬科找到了正好有意擴大內地零售業務的華潤，並將持有萬佳的股份轉讓給了華潤，萬科自此退出零售行業。
2003年1月，萬佳系徐剛離職後，新入主的華潤陳朗登上前臺，將“華潤萬佳”更改為“華潤萬家”，並更換太陽花標識。
這一事件，標誌著萬科專業化戰略調整達到初步的完成，也是華潤獲得萬佳的優質資產後，拉開了在內地攻城略地擴張的序幕。
在以2.3億獲得江蘇省最大的連鎖超市蘇果超市39.25%股份後，經過增持，華潤最終持股85%。
為進一步整合華東市場，華潤隨後收購了無錫永安超市，成為了華東市場商超行業的龍頭。在打入江南富地江蘇安徽後，華潤透過收購百惠超市進入中山市場，擴大了廣東市場佔有；透過收購月壇集團及家世界連鎖進入天津市場，並逐漸實現在華北市場立足；透過與富邦集團組建合資公司寧波華潤進入寧波市場，加上一年前收購的寧波慈客隆超市100%股份，打開了寧波市場，又收購了紹興樂客多，華潤揮師直指浙江市場；透過收購西安愛家進入西安市場並依託西安的地理位置，進入到陝西市場，並逐步擴大到西北市場；為進一步整合廣東市場，華潤在2009年託管了廣東省零售業第三的深圳民潤超市，又收購了廣州越秀集團旗下的107家宏城超市；以36.9億的價格收購洪客隆後，華潤成為江西市場最大的連鎖超市，2013年8月開始，華潤萬家開始將“洪客隆”品牌全面升級為“華潤萬家”。
2013年8月27日，英國零售商樂購（Tesco）在華業務重組，樂購被華潤收購，這一未披露收購金額的案子，成為了華潤的滑鐵盧，至此以後，華潤在商超行業再也沒有進行過併購，華潤十餘年的併購史，以此為標誌畫上了句號。
反觀出售萬佳給華潤、造就了華潤萬家的萬科，在售出萬佳14年後，重新進入商超行業，2015年5月，隸屬於萬科商業社群商業品牌“鄰里家”，挖角了北京7-11數十名中層管理，其中包括20多名區域經理、2名大區經理，以及若干市場人員，而刺激萬科重新進入這一行業的，無疑是萬達廣場的成功。
02 外資撤退在百強榜中，如果從市場佔有率看，大潤發（高鑫零售）以8.3%的市場份額高居第一，華潤、永輝、沃爾瑪和物美超市分別以6.64%、5.1%、4.0%、2.96%緊隨其後。
有意思的是，排名前五的五家巨頭，基本上代表了中國超市品牌。但是從市場佔有率上來看，各自的市場份額在整體統計中，仍處於較低的區間值，並沒有像銷售額那樣，拉開超過10%的距離。
在市場佔有率、銷售額前五的企業中，沃爾瑪是唯一的外資品牌。在樂購被華潤收購後，家樂福、麥德龍、樂天瑪特、歐尚等最早一批進入中國的外資商超選擇了撤離，通過出售國內資產給國內公司，或選擇直接退出中國市場。
以被蘇寧納入麾下的家樂福中國為例，營業額倒退、連年虧損，受近年來網際網路的衝擊，階段性虧損使得賬面淨資產為負，最終以48億元出售80%股份給蘇寧。
無獨有偶，麥德龍也同樣面臨營收下滑的壓力。自2008年實現最高營收655.29億歐元后，2010年開始，麥德龍的營收便逐步下滑，截至2018財年，集團總收入為365.3億歐元，中國市場僅佔7.3%，約200億人民幣。最終，物美將付出約119億元的代價，獲得了麥德龍中國80%的股權。
外資的退出，成為了近年來，中國商超行業一個巨大的變化。
從公開的報道來看，外資的撤退，主要由幾個原因造成：
一、政策性招商引資或支援力度逐步弱化，尤其以2011年不再區分內外資稅收政策的實施為標誌，逐步在土地、稅收、物業、配套優惠等政策上取消或減少對外資企業的扶持力度，這造成了外資企業在國內經營出現下滑的情況，這一現象在被物美收購的麥德龍身上就體現得比較明顯；
二、外資企業面臨“強龍壓不過地頭蛇”的競爭態勢，經過多年的發展，商超行業基本形成較強的地域分佈，基本面上呈現出全國性商超與區域性商超並存的格局，外資商超在本土化上，面臨來自於全國性商超及區域性商超的雙重競爭壓力，而且經營思維上，很難真正的做好“本土化”以滿足覆蓋商圈內消費者的需求；
三、在經營管理上，外資商超領先的管理水平，逐步被國內商超在不斷的學習和模仿中拉進距離，依靠高超的管理水平獲取超額利潤的競爭優勢，被本土商超逐漸縮小，最終在趨同的情況下，慢慢失去優勢；
四、外資受制於“總部”的管理壓力，在國內商超需求的轉型中，收到牽制比較嚴重，造成一定程度上的“緩慢響應”，比如生鮮市場，需要快速的做出響應，並根據實際需求做出調整，但是外資很難在管理上拓展這方面的品類及供應。
從這幾點來看，本土化缺失及本地管理層決策權不足，實際上是造成外資品牌撤離的重要原因。
從最近幾年的發展來看，這些企業透過門店擴張、資本運作等方式，不斷提高在全國的市場佔有率，商超業態的聚集程度會越來越高，巨頭在營業額、開店數量、覆蓋區域等等指標上，會逐漸的拉開和擴大與其它梯隊的距離。
於此之下，地方性商超的生存空間將進一步受到擠壓，在可行的操作下，極有可能會被巨頭們透過收購、改換門頭，搖身一變成為收購方本地化的店面。
03 順應轉型外資商超的撤離，給了國內商超企業進一步擴張的空間。
由於需求在不同階段、不同地區有差別，催生新的渠道擴張及業態的進化。
以永輝超市來看，進入2020年以後，其開店速度節奏加快。官網顯示，截至2020年9月底，永輝已自主展店40餘家，且主要集中在二、三線城市。從永輝開店情況來看，新開門店主要集中在二線以上的城市。
同時，各大全國性商超的開店，也主要集中到低線城市。大潤發（高鑫零售）方面，上半年新開大賣場1家，關店3家，全年計劃新開大賣場10家，中超2-3家，小型超市30家，後續開店重心將向中小型門店業態轉移，以達到豐富場景佈局。而線上、線下相結合的蘇寧，則完成了超過3萬家蘇寧小店開設。
從小型化、社群化來看，造成各大商超企業選擇小業態深入社群（CBD）、下沉鄉鎮，除了主要負責連線更多的消費群體外，一、二線城市快節奏的生活方式，對上下班、居家消費需求上的便利性要求較高，選擇覆蓋CBD、地鐵站及小區的零售業態逐步會成為商超新的選擇。
同時，三、四線及以下城市，由於受到消費人群、消費水平限制，對大賣場需求較低，但是零售市場增長空間卻相對較大，畢竟面積、覆蓋方位、輻射商圈都比數量稀少的一、二線城市大很多。此外，選擇社群化的方式，來進行區域下沉，對於全國性擴張的商超企業來說，有利於最佳化全國的供應鏈網路體系，而且便於對品牌形象進行宣傳。
在大潤發的“盒小馬”與永輝超市的“MINI”對比中，這方面的相似及差異，很明顯的就體現出來。
這些店的特點在於：
一、物業選址靈活性更強；
二、選品更加精細化，SKU 較少，追求復購率和客單價的均衡。
對於商超企業而言，社群店更貼近消費者，這對於降低引流成本是非常有幫助，且對店面選址的靈活度更高，前期資本投入也相對較低，當業態成熟後，便於後期大規模複製。
但是，當併購不斷在中國商超企業間上演後，網際網路巨頭的下場，就變得勢在必行了，作為網際網路巨頭O2O的重要一環，參與和投資線下商超，是進軍線下的重要步驟。
04 選擇站隊電商對線下零售的“介入”，以阿里在2014年3月用53.7億港元（約合42.96億元）投資入股銀泰，成為僅次於創始人沈國軍的第二大股東為開端。
2015年，成為整個網際網路企業入侵線下，線下商超擁抱網際網路的分水嶺。
7月23日，原本已控股了1號店的沃爾瑪宣佈收購1號店其餘股份，在全資控股1號店；
8月9日，京東斥資43.1億元購入永輝超市，持有10%股份；
一天後，阿里巴巴以283億元人民幣入股蘇寧易購，截至2019年底，其依然是蘇寧的第二大股東，持股19.99%。
隨後的2016-2017年，京東透過增發股份的形式，與沃爾瑪達成戰略合作，沃爾瑪透過多次增持，成為京東第三大股東，同時，京東獲得1號店的核心資產。
資料來源：中泰證券
在京東牽手永輝、沃爾瑪，阿里入股銀泰、蘇寧之後，形成了兩個陣營，只等騰訊的入場。實際上，在京東簽收永輝、沃爾瑪之後，就已經形成了騰訊系與阿里系之間的陣營，畢竟騰訊持有京東超過15%的股份，只不過，騰訊還差走上前臺的一步，這一步最終在2017年12月16日踏出：騰訊斥資42億入股永輝超市，持股5%。
以阿里為代表，基於自身零售方法論的改造收購企業，包括私有化銀泰；以騰訊&京東為代表的流量賦能，包括藉助騰訊社交平臺進行引流，這兩種形式，從客觀上來說，均推動了整個行業的加速變革。
這場變革便是“新零售”，對於消費者來說，是在線上購物還是線上下購物，並無根本性的偏好差異，主要取決於購買的便利性和服務差別。在移動網際網路逐漸走向線下的時代，線上與線下的融合成為了必然趨勢。
面對選擇，大潤發CEO黃明端表示：“現在該站隊的已經差不多了，以商超來講，大部分已經落定。”
05 未來已來社群化、網際網路化之後的商超，在資本的澆灌下，在併購的作用下，整加速向生鮮化挺近。
艾瑞諮詢資料顯示：2019年，生鮮電商交易規模達到2796億元，同比增長36.7%；預計2020年規模4047億元，同比增長44.7%。大潤發（高鑫零售）、永輝超市等商超龍頭的線上主要由生鮮構成，普遍佔比在65%以上；其線上增速遠高於行業整體增速，在到家業務中的市場份額處於提升通道。
從圖表中可以直觀的看到，線上市場份額由2010年的0.5%提升至2019年的6.3%，隨著物流、供應鏈及大資料等技術的應用，生鮮銷售由菜市場、夫妻店等向線上、超市、社群生鮮等轉移，且轉移規模會越來越大，各大商超企業，在投資及併購中，已經著力在生鮮渠道上。
另外，國內超市行業參與者眾多，競爭格局較為分散，存在較大整合空間，併購優質標的的方式成為各家拓展新區域市場規模的重要方式之一。
商超的核心競爭力仍舊是供應鏈管理，跨區域、多業態、多渠道及強整合將成為後電商時代進一步擴大競爭優勢，“買長補短”將是保持優勢的重要手段。併購與整合，將持續的在中國商超的發展過程中出現，哪怕是剛過去的2020年，也有數筆金額龐大的併購交易。
經過併購與整合，商超業態的聚合度越來越高，在高聚合度下的市場環境中，併購案將持續發生，且併購規模會越來越大，寡頭化可能會進一步加劇。未來，競爭情況是否會加劇？網際網路巨頭的線下活動、線下商超的上網程序幾何？社群化、小型化及生鮮化的商超業態會如何發展？只能交給資本，和牌桌上的玩家。