上市公司高質量發展有“舍”才有“得”

　　趙學毅

　　2月份的最後一天，國資牽手民企的最新案例浮出水面。蘇寧易購將向鯤鵬資本、深國際分別轉讓15%、8%的股份，擬148.18億元引進國資戰投。

　　此次股權轉讓，可謂大手筆，一方面，在如今以國內大迴圈為主體、國內國際雙迴圈相互促進的新發展格局背景下，此時主動引入國有戰略投資者，契合了國家供給側結構性改革和服務實體經濟的方針與政策。另一方面，我們看到了張近東“舍”的思維。此次交易實施完畢後，張近東及其一致行動人蘇寧控股集團持股比例為16.38%，蘇寧易購處於無控股股東、無實際控制人狀態。張近東仍為第一大表決權股東。有分析人士稱，蘇寧易購既要“去家族化”，也不能變成一家行政色彩濃厚的國有企業，無實控人的管控模式比較容易被國資和民營股東接受，這也將是未來混合所有制企業的主流模式。

　　張近東的“舍”，換來了蘇寧易購的新機會。蘇寧易購的管理層、戰略投資者、國有戰略資本等各種機構融合協同發展，能進一步強化治理和決策水平；各方股東也會協同更多的資源優勢，開放引進更多團隊最佳化激勵機制，進一步提升蘇寧經營能力，幫助蘇寧易購繼續擴大在零售市場競爭中的優勢，並鞏固市場地位。

　　筆者認為，唯有做好“取捨”，不沉迷過去，具有大局觀念，才能在每一次的變革浪潮中處於不敗之地。