霍盛是一個完全針對中國市場的本土品牌，由霍尼韋爾全球一把手親自推動，意在幫助這家跨國公司開拓中國中西部的下沉市場。這家公司在員工的激勵機制、管理方式上都將與母公司有較大的差別，換言之，這將是一家更加“中國”的公司。
作為全球化的一個子命題，在外企進入中國40年的時間中，外企的本土化在持續推進，但在近年特別是2015年之後，儘管國際形勢出現了諸多變動，上述程序並未放緩，反呈現加速趨勢。
兄弟(中國)商業有限公司（以下簡稱“兄弟（中國）”）如今的管理層，中國人比例已經達到87.5%，在日企中處於較高的水平。涉及中國市場的決策，中國本土團隊的建議佔據了極大的權重。這家公司會根據中國本土需求開發新的產品，其中一些需求是在海外市場從未出現，從決策到開發，海外總部會放手給中國公司。
在與外企共舞的多年中，中國本土市場的擴大、本土企業的強勢崛起與本土人才的成長，帶動了一個龐大的內迴圈系統的加速運轉，但這並不意味著它會是一個封閉的“自迴圈”，相反，作為內、外迴圈的聯結器，外資在接下來的參與可能變得更加深入和不可或缺。
11月19日，亞太經合組織工商領導人對話會的主旨演講中指出，當今世界，經濟全球化潮流不可逆轉，任何國家都無法關起門來搞建設，中國也早已同世界經濟和國際體系深度融合。我們絕不會走歷史回頭路，不會謀求“脫鉤”，或是搞封閉排他的“小圈子”。
就在兩週之前結束的第三屆上海進博會上，來自澳大利亞的鐵礦石公司FMG與鋼鐵企業客戶、採購合作伙伴、金融機構等9家中國企業簽署了多達12個諒解備忘錄。時值澳大利亞國內，就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。
2020財年，這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高，而中國市場貢獻了高達90%的市場份額，甚至中國的鋼企（華菱鋼鐵）就是其第二大股東。過去十年，中國在幾家鐵礦巨頭的業務佔比一直不斷提升，直至今年，這一比例均超過了50%。
來自上述企業的高層人士認為，儘管每家資源公司在對中國的“真實”態度和行事風格上表現不盡相同，但從業務層面來說，幾家公司都很清楚：中國對他們很關鍵。
更加重要的變化可能不僅體現在有關於份額的數字上：中國與這些國際資源巨頭的關係，已經從傳統的買賣，變成了涉及整個產業鏈的更加複雜的聯動。
外資企業正在透過新一輪的本土化在中國這一獨特而重要的市場完成更好地“內嵌”，從全產業鏈拓展、管理團隊更迭、研發中心轉移乃至決策機制的變化，系統性的本土化已然啟動。在進入中國市場40年後，外企也正在汲取中國基因，重塑面貌。
“全球總裁給我們一些特殊的政策，讓我們做一個真正的中國式公司，或者說做一個真正的中國式競爭者。”張宇峰說。
決策權傾斜
2020年11月，兄弟（中國）代表集團參加了第三屆進口博覽會，這家企業也是首批參加進博會的外資企業。“為什麼我們第一屆就參加了？因為當時中國團隊做了一個判斷，我們告訴總部，有這樣一個會，它不是傳統意義上的展覽會，更多代表中國政府對外開放的一個態度，很適合外資企業，總部很快就給了授權”，兄弟公司行政部部長張燕對經濟觀察報表示。
張燕進入這家企業的時間已經超過16年，她觀察到了這家企業本土化的完整程序，比如公司管理層的中國人比例從建立初的50%到如今已經上升至如今的87.5%，中國辦公室裡員工們互相稱呼的方式也不同於從前：張燕以前被稱呼為張さん（さん，讀san,日語中的尊稱），在日企中，這曾經是一個很普遍的彼此稱呼的方式，但如今，大家更習慣直呼姓名。
管理團隊的本土化對於一些企業而言已經成為開啟中國市場的關竅，這一點在不斷強化。張琛（化名）在一家擁有百年曆史的工業工程公司負責業務開發和企業戰略，他所在的企業總部位於歐洲。按照營收貢獻來看，中國是其公司在全球最大的單體市場。這家企業在華的發展歷程有兩個階段，前期的默默無聞，每年在華的出貨量僅有三四千臺；到驟然轉入快車道，發貨量從八千臺一路躍升至目前的十萬臺，變成了中國市場第一大、全球市場第三大的“超級企業”
張琛認為，轉折點在於一位熟悉中國文化的職業經理人的就任。雖然他是美國人，但是這位職業經理人中文非常流利、能讀會寫，甚至還懂些風水。張琛說：“這就是典型的從管理層開始做Chinalocalization的例子，做了本土化之後就可以在這個市場瞬間變得非常接地氣，在他之前都是完全不懂中國的外籍人士，導致長時間的發展不溫不火。”
在他治下，這家企業從2004年起至今本土化的程度一直在加深。張琛最明顯的感受是，從各個層級的角度在漸次推進：市場部的負責人逐漸從外籍人士換為華裔，中層也逐漸變革為由中國員工主導，而在此前這些職務上的工作會由總部的歐洲員工遠端遙控指導，或者到中國出差完成。張琛將上述變化總結為三個層級：初代、中生代以及正在中層管理人員中進行的新生代的本土化。
這是一個有意思的相互塑造的過程：中國本土人才的成長在方方面面能夠起到更合適的作用。在張琛看來，所謂的新生代管理層的本土僱員既是“橋樑”，也是“盾牌”。因此需要具備很強的跨文化的交流能力，懂規則、能周旋。橋樑的一側需要非常瞭解中國市場，能夠像毛細血管一樣深入滲透其中，另一側則是透過溝通說服總部的決策，“讓他們有參與感”。
從事業務開發和銷售相關工作意味著在全國各地出差是工作的常態，作為決策人，很多事情必須同客戶在現場談。在張琛看來這其實是管理人員本土化的背後的主因。
張琛會以雙週或者月度的溝通會的方式與總部進行溝通，總部在重大決策上享有“知情權”，但決策的制定終究是基於真實的市場情況和客戶的反饋，“懂中國市場”是新生代本土管理層的“盾牌”，現在，中國分公司可以將總部的不合時宜的決策排除在外。
能力遷徙
張琛所在的這家歐洲公司正在推動研發和生產製造都轉向本土化——儘管，在某些同是外資的競爭對手那裡，本土化生產早已在中國展開。他們開始開發基於中國市場且僅在中國銷售的產品（From China for China）。系統性的本土化已經開始。
這樣做的目的很簡單，降低成本，加快反應速度。“時間也是某種意義上的成本，發貨時間和發貨靈活性透過上述本土化的推動會明顯提高很多。”
科研層面，這家外資企業感覺到了本土化的甜頭。一項正在推動的工作是搭建第三方平臺，將產品方案和需求全部公佈在這一平臺上，公開讓第三方企業做招標、提方案。“中國本土的初創公司的開發能力和技術能力以及發展理念都要好於歐洲的同類企業，甚至也開始好過印度的替代企業。”
張琛認為，從技術到產品，本土化的驅動力在於中國市場的快速演進，新興的需求隨時都有可能出現，隨著中國市場的開發，外資企業越來越需要單獨而認真地對待這一市場，相關能力的遷移勢在必行。
根據張琛提供的情況，他所在的企業今年以來在歐洲市場勉強完成盈虧平衡，北美、印度以及東南亞市場“慘敗”，嚴重裁員，而中國區是唯一漲薪的區域。12%，這是張琛所在的企業今年在中國市場的目標增長值。
兄弟（中國）協助集團於2010年在杭州建立了海外第一個研發中心，同年還在公司內設定了新通路部門，主要負責新型的銷售渠道，從電商、微博到如今的直播，新的銷售渠道被一條條地開啟。
張燕對經濟觀察報表示：“我們現在很多產品是專門針對中國市場研發的，而且效率很高，比如之前我們推出了一個微信列印程式，這不僅是其他市場沒有的產品，演進效率也很高，2年時間就更迭了4個版本。”
張琛近期工作的核心是說服總部公司將全球的研發能力由印度向中國市場做遷移：透過對歐洲、印度以及中國研發能力的對比，綜合成本以及完成質量，中國研發團隊的價效比的確變得更高。
一些擔憂仍然存在。對於一些製造業背景的外資企業，對遷移至中國市場後可能產生的“技術外溢”心存忌憚。儘管上述案例已經能夠給這些擔憂一個現實的答案。
張琛的團隊正在花大力氣爭取將其所在的企業全球研發中心遷移至中國，對於這樣的技術能力的遷移，總部一方面想做，另一方面又不敢做，毋庸置疑的是到中國以後效率和反應效率會加快很多，不可控的方面可能是國內人員流動大，人才流失容易形成技術擴散，把一些本行業的所謂獨門絕技消解掉。”這樣的擔憂基本無法平衡，出於對業務發展的考慮，他現在在做的事情類似勸說總部“飲鴆止渴”，因為“不這樣做你就out，今年不做有可能明年就死”。
而在中國國際經濟交流中心首席研究員張燕生看來，這也是一個“不成問題的問題”，是關於企業自身“生死存亡”的選擇：要保住中國市場，這些公司就必須把最好的研發團隊放到中國來，且知識和技術某種程度上作為公共產品，所謂的外溢是不可避免的，而換一種思路，中國反之也可提供豐富的學習機會，透過對這樣一個變化迅速、充滿活力和生機的市場的適應，也許也能產生正向的溢位效應。
下沉與合作進化
在相當長時間中，霍尼韋爾的主要業務均來自於長三角、珠三角和環渤海地區，以高階和中高階市場為主，但從2010年開始，霍尼韋爾推進了一個下沉戰略，“我們已經開始往下沉，高階、中高階、中端，我們更多的看重大眾市場”，張宇峰表示。
但在推進過程中，公司發現要做大終端市場並不容易，因為公司的決策方式、體制與本土公司相較存在短板，比如存在決策時間長，流程長等問題。此外，從2015-2016年開始，霍尼韋爾此前高速的增長遇到了瓶頸，這不僅源於市場整體增速的放緩，同時也來自於愈加激烈的本土競爭，種種情況促使霍尼韋爾進行了一系列新的舉措。
2015年是本土化的一個關鍵年份，張燕也觀察到了從2015年以來，來自本土市場的競爭力越來越旺盛，更重要的是，在競爭激烈的情況下，外資企業對於中國市場的需求度越來越高，兩者交匯，加速了外資企業的本土化程序，直至如今，即便國際政治形勢、國際關係出現種種變動，這一程序仍在延續，顯示了全球化強大的生命力。
2020年11月，上海，第三屆中國國際進口博覽會(進博會2020)上，全球第四大鐵礦石供應商FMG集團與中國主要鋼鐵企業、採購合作伙伴及金融機構等9家中國機構簽署了多達12個諒解備忘錄，總價值約30-40億美元。
這其中包括，FMG與來自中國湖南的鋼企華菱集團就鐵礦石供應及採購合作簽署的諒解備忘錄，與中國銀行悉尼分行簽署的戰略合作諒解備忘錄，以及與包頭鋼鐵、本鋼、日照鋼鐵、建龍鋼鐵、華銳重工、盛隆冶金等其他中國鋼鐵企業和採購合作伙伴簽署的九個諒解備忘錄。
時值澳大利亞國內，就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。因疫情因素的考慮，FMG原本不打算參與此次進博會，但考慮過去這一年中圍繞國際貿易領域的種種摩擦並未削弱，這家公司決定一如既往參與到這場盛會中，多達12份的備忘錄，則直接表明了他們支援中國市場發展的立場和態度。
就在剛剛過去的2020財年，這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高，其中，中國市場在其鐵礦石銷量佔比高達90%。
來自FMG的高層人士認為，FMG特別重視中國市場，整個FMG從上到下沒有人會質疑跟中國發展關係，甚至中國的鋼廠（華菱鋼鐵）就是FMG的第二股東。
另一家國際鐵礦石巨頭力拓也正在為深一步鞏固競爭優勢所做的諸多嘗試，這包括從採購方式到結算體系等全方位的努力。力拓方面向經濟觀察報介紹，力拓商貿的主要業務模式是從力拓海外公司按照公平市場價格原則進口鐵礦石，並在國內進行銷售，但鐵礦石國際貿易的行業慣例則以美元計價，導致力拓商貿在進口鐵礦石過程中，需與力拓海外公司簽訂美元合同，並以美元貨值報關。力拓商貿期望向海外公司以人民幣支付貨款，一方面減少公司的匯兌成本，另一方面，力拓海外公司採購中國的商品和服務也能直接使用境外人民幣付款，有助於力拓在中國開展更廣泛的採購活動。
力拓是最早進入中國市場的外國礦業公司之一。如今，中國是力拓大部分產品的最大消費國，另一方面，力拓全球的生產運營單位每年也從中國採購大量原材料、大型機械裝置和相關服務。力拓方面告訴經濟觀察報，過去10年，力拓在華採購額累計超過100億美元。
力拓提供了這樣一組資料：2019年，這家資源型外企與中國客戶平均有1000多次面對面的交流，相當於每個工作日拜訪4家客戶，其中與鋼廠客戶進行的技術交流有230多次。這家公司與其中國客戶建立了諸多技術領域的關係，如提高塊礦篩分效率、提升鋼鐵冶煉的環境績效等。
中國是力拓大部分礦產資源品種的最大消費國，力拓全球的生產運營單位則每年從中國採購大量原材料、大型機械裝置和相關服務。過去10年，力拓在華採購額累計超過100億美元。
對幾家國際鐵礦公司有所觀察的人士向本報分析認為：“從本質上，近年來中外雙方的合作，開始從當初單純的商品買賣，向更深層的產業鏈層面的合作進化。”用力拓公司的說法就是，“除了傳統的貿易合作，力拓還致力於與中國合作伙伴開拓‘新型戰略合作’。”
“發現”中國基因
外資、合資企業與國內企業變得越來越像了，這是一位德國機床領域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。其所銷售的機床主要覆蓋汽車行業，目前在中國設有製造中心，他發現現在合資企業決策的速度在變快，但也越來越“摳”了，而這曾經是國內企業的特點。“這個也是可以理解的，他們的車要面向下沉市場，價格賣得便宜，對生產裝置的成本要求也肯定會更嚴格“，上述管理人士說。
每一個規模市場的主體都具有獨特的“基因”，而中國本土企業的獨特基因在於：決策靈活、速度迅捷，而如今外企正在學習這些策略。
霍尼韋爾總部希望其中國公司能夠學習本土公司的優勢，包括決策、投資速度以及對員工吸引力，其建立新的本土品牌一個意圖即在於此：透過更靈活的激勵機制吸引更多人才。
張燕所在的公司也正在強調其公司人才成長的速度以增強吸引力，“但我們不打算學習用996的方式來提高效率，在目前的形勢下，不制度性996反而會成為外企在招聘中相對於本土企業的一個優勢，我們更希望員工能夠平衡好工作和生活”。“從薪資福利的角度，外企和國內企業之間的鴻溝在彌合，外企一貫的人文關懷精神，一些卓越的國內企業也能做得很好，但從平均水平看，國內的企業對工作的保障、人文關懷以及對組織架構的培訓等還是不如外企做得規範。”張琛認為，這是國內企業可以借鑑補足的方面。
兄弟集團在全球已經有110年的歷史，在美國、歐洲等多地設有分公司，這些動輒上百年的跨國企業曾穿越過多個週期，在目前中國市場中依然保持著活力。
在張燕看來，目前在中國推進的本土化仍然不算是特例，而是跨國公司在全球化程序中的必要節奏，“兄弟集團在全球靠兩類產品立足，一個是縫紉機，一個是印表機，後者並非是在日本本土市場開發出來的，也是當年進入美國市場時，在本土化的過程中開發出來的一個產品。”
在某種程度上，外資在中國市場推進本土化的過程中，也是一個在中國市場汲取養分的過程，張燕介紹，目前兄弟集團會在中國市場首發一些產品，經過中國市場檢驗後再推向全球。
上述機床企業管理層也表示，中國不僅降低了機床的生產成本，同時客戶高頻率的使用以及即使的反饋，也會讓企業更快和全面的瞭解一項產品的優缺點，從而改進產品。
另一個趨勢是，基於真實的需求，外資企業同本土初創企業的結合更為緊密，這樣的合作被認為具備潛在價值。“集思廣益是一方面，同時也可以利用本土化的渠道或資源。從開發的角度看，本土企業更瞭解市場需求，消費者的需求背後，附帶著當地的經濟情況、社會關係，甚至文化狀態，即便是同質化的產品，在不同市場也是有很大的調整的必要。”
兄弟集團負責人來中國時，兄弟（中國）會安排各類考察，其中一部分考察物件即為中國快速崛起的科技企業，2019年負責人參觀了人工智慧的頭部企業商湯科技。
“兄弟集團中國業務的未來是掌握在你們這些人手上的，你們要提出更多更大膽的想法，能夠去引導總部的技術研發團隊，來應對中國市場的需求”，在參觀結束後，全球負責人對其中國團隊表示。
跨越“成長的困惑”
11月12日下午，在接受經濟觀察報記者採訪之前，張燕生剛剛參加完一個相關話題的會議，200餘家外資企業高管與會交流，張燕生也在會上給出了他多年的行業觀察。
回溯過去，從發展的肌理看，外資在中國經歷了成本驅動的階段，過去來到中國主要是為了低成本的勞動力、土地以及低標準的環境，當這一部分的紅利消退，外資企業有可能就將一部分的產能轉移到其他市場，這符合市場經濟的規律。即便如此，外資企業產業鏈的轉移也只會在“最後一分鐘”才能完成。
張燕生表示，從中國的出口結構看，仍有19%左右是勞動密集型的產品出口，這就意味著成本優勢不再，也有那麼多的紡織、服裝、箱包、鞋帽玩具企業仍然“不走”。透過調研會進一步發現，它們已經不同以往，而是步入了“中高階”的發展階段，除此之外也有市場驅動、效率驅動以及資源驅動等方面的原因。
新的需求也在促使外資的轉型：從製造轉向服務。中國的需求，如製造業高質量發展，在很大程度上推動了對研發服務、技術服務、設計服務、資訊服務等生產性服務的需求，這一部分的增速也是最快的。因此過去的70%的外資聚焦製造業的格局正在被重塑。
在他看來，外企本土化是全球化中一個避無可避的程序，隨著本土競爭力量的興起，這些海外企業的中國總部需要站在一個新的起點，參與中國市場乃至全球的新一輪競爭，而中國也需要為這一場競爭劃下一條平直的起跑線。
張燕生表示，隨著外資本土化愈發明顯，以及中國未來的進一步的開放，外資會成長為中國經濟的很重要的組成部分。中國未來的發展需要世界大腦、世界人才、世界規範以及世界合作等諸多方面。
問題則在於三個基本事實的存在，超級全球化、全球產業鏈和供應鏈的格局以及全球貿易投資都進入了收縮和倒退的狀態。“今年的全球直接投資預計不到一萬億美元，不及2007年的峰值水平的二分之一，2009年至20119年，全球貿易增長率是全球經濟增長率的0.5倍，而在1990年到2007年這一比率為1.5倍～2倍。”
張燕生認為，在上述基本事實存在情況下，外資想要留在中國，中國如何營造一個更好的投資環境、營商環境、市場環境以及法治環境等，是“十四五”開始，要下大力氣去做的事請。
儘管外資浸淫中國市場已經超過40年的歷史，但不同行業和領域，在對中國市場的拓展進度上有所不同，而中國對於這些外資的具體政策上亦會有所區別，如市場準入和規則的明晰都構成了其中的關鍵因素。
如果說外資在中國正在從過去的“成長的困惑”向如今的“四十不惑"轉變，那麼，對於中國而言，在制度層面要如何改善方能使其更好地嵌入中國市場？
張燕生提到了三個方面的開放：商品和要素流動性開放需要上一個新的臺階；規則規制管理標準，涉及制度、法治和治理的開放需要進入新的層次，需同國際高標準的規則和制度相銜接；科技人才的創新方面，要求知識的開放提升至新的水平。
“這是未來30年中國需要解決的問題，這個過程也需要外資一同伴隨。”張燕生認為。
張燕生曾經被一家外企高管問道：什麼時候我們在中國能被看成“中國的公司”？這位經濟學家的回答是：不會很長，也許5至10年就會出現真正的外資的國民待遇。
“屆時，在中國就是中國的企業。”張燕生對經濟觀察報表示。