出海30年 海信走出家電“新絲路”

【環球網科技報道 記者王楠】3月1日晚間，海信家電釋出公告：擬以13.02億元認購三電控股股份開拓汽車空調市場，交易完成後，海信家電將持有三電控股約75%的表決權，成為三電控股的控股股東。

近年來，海信在全球複雜競爭環境下出海逆勢增長，從2015年收購夏普墨西哥工廠、到2018年收購東芝映像系統公司、再到同年併購歐洲高階白色家電品牌Gorenje （古洛尼），“造船出海”的海信不僅在海外做大做強了自己的品牌，還透過一次又一次的成功併購，讓海信的出海隊伍從一艘船逐漸成長為一支艦隊。

那麼，這艘艦隊是如何養成的？ 

開疆拓土 建立“根據地”意識

作為中國“走出去”的第一批企業，海信已經在海外穩紮穩打了30多年。

根據2020年財報顯示，海信集團年營收1409億元，同比增長11.1%，來自海外市場的營收達到548億元，同比增長18.6%。

“海信內部經常說，企業走出去要有建立‘根據地’的思想，不要想著進進出出，否則進去一次‘花了錢’，出來一次‘丟了人’。海信認為，國際化必須是產品研發、製造、品牌和營銷等全方位的國際化，不能只是單一的‘借船出海’。” 海信集團總裁賈少謙說。

在海信內部，很多員工都曾有這樣的經歷——突然收到朋友發來的資訊或照片，說是在澳洲的酒店裡，法國的房車上，德國的賣場裡，南非的馬路邊，看見了海信的電視冰箱產品或廣告牌。

這正是海信國際化的最大特點。最初，中國企業大多選擇“借船出海”，畢竟做OEM既簡單又安全。但海信選了最難的“出海”之路——做自主品牌。

與很多出海企業採用的代工方式不同，並且這三十年來，海信始終堅持做高階產品，建設研發中心以及製造工廠。

這些年，海信先後在歐洲、澳洲、美國等地建立了研發中心和工廠，廣佈渠道，陸續完成本土化運營。海信電視和冰箱產品在南非、日本、澳洲和墨西哥等地已經佔據市場前三甚至第一。

不久前，海信還計劃為其南非工業園區追加投資2000萬南非蘭特（約合886萬人民幣），用於增設太陽能設施，持續加碼海外市場佈局。

截至目前，海信在全球已經形成了擁有16個工業園區、16個研發中心、覆蓋160多個國家和地區的全球業務版圖。

因地制宜 打造本土“中國式管理”

眾所周知，說起海外市場，文化衝突、企業管理理念不同始終是“出海”企業躲不開的問題。

“在一次又一次成功的併購中我們逐漸體會到，隨著中國公司在競爭性領域的快速壯大，有鮮明特點的‘中國式管理’是有競爭力的，這對過去在跨國併購中容易出現水土不服的中國企業來說，是一個很好的訊號。” 賈少謙表示。

2018年，海信併購歐洲高階白色家電品牌古洛尼，但在併購初期還新發型古洛尼的產銷存管理方面與國內有很大不同。古洛尼采取的是“以產定銷”模式，按照年度計劃進行生產，每年要生產多少是提前確定好的，根據生產的目標去推動銷售。而隨著市場形勢的變化以及競爭加劇，“以產定銷”模式已經不適應市場競爭要求。發現這個關鍵後，如何讓當地員工扭轉意識，把“以產定銷”轉變為“以銷定產”，以客戶的需求、市場的需求來進行生產，是解決長期資金問題的第一步。

“外派團隊用了近一年時間來了解古洛尼每個業務環節、每個流程，規劃‘戰略地圖’，針對古洛尼在歐洲各地的市場份額、產品優劣勢等做出分析和針對性的部署，利用海信在西歐比較強的市場推廣古洛尼產品，在東歐藉助古洛尼比較強的市場，推海信電視、冰冷洗等產品，整合系統優勢做大做強的改革在歐洲區迅速展開並顯現優勢。” 海信外派團隊負責人劉超表示。

正所謂“授之以魚，不如授之以漁”。

海信外派團隊負責人劉超說：“我們會告訴當地員工，第一是理論上應該達到什麼樣的目標，第二是行業的標準是什麼，第三是我們歷史上最好的水平是什麼。我把工作的邏輯思維告訴你，你來告訴我想要達到這個目標應該怎麼做。而不只是被動接受我們的指令，這樣效率就會大大提高。”事實上，這種方法十分奏效，當地員工的素質普遍都很高，當他們理解和認可了公司的發展思路之後，執行效果一般都會非常好。

如今，古洛尼從去年6月份開始已連續實現盈利，且經營態勢持續向好。

而海信在進駐之後整合東芝電視業務時，也同樣面臨著不同文化的巨大差異。派駐到東芝電視的海信管理層發現：在給日本員工安排工作或提要求的時候，他希望海信能講清楚為什麼要他這樣做。如果他理解並接受，他都會積極承擔責任，但是如果他不理解，他會拒絕去做。

海信意識到，如果讓外派TVS的中國幹部擔任職能部門負責人，他們可能會習慣於用國內思維方式去管理。於是，海信集團對TVS的人事任用遵循了一個基本原則：本土化管理，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派幹部擔任，並給年輕骨幹創造大展身手、發揮才幹的機會，給了更多年輕人希望，也正向激發整個員工隊伍的活力。

對此，南京大學教授趙曙明表示：“以小見大，海信為代表的中國企業走出了一條極具特色的道路，在經營實踐中不僅僅是吸收西方管理經驗，而且集合企業管理智慧，形成了典型的中國式管理。“

而賈少謙也認為，過去中國沒有真正競爭性領域裡的世界級大公司，大家對中國式管理的信心的還不足，學的都是西方管理學，而海信在與國外企業同臺競技的過程中，尤其是出海過程中的幾次跨國併購，深刻地感受到，隨著中國公司在競爭性領域的快速壯大，有鮮明特點的“中國式管理”這種東方管理學也是很有競爭力的。

“高調做事” 貫徹海信特色營銷

海信認為，要成為全球品牌，就必須要在歐美主流市場建設品牌，就要不斷繫結世界頂級賽事，持續打造Hisense Sport IP。這幾年來，海信不斷摸索建設品牌的路徑，持續發力全球特點營銷，縮短了消費者認識、接受一個品牌的過程，海信全球化發展能力不斷提升，也把海信品牌在全球帶到了新的高度。

2016年，海信贊助歐洲盃，作為56年來第一個來自中國大陸的歐洲盃贊助商，海信以頂級品牌形象首次出現在全球億萬消費者面前。2018年贊助俄羅斯世界盃，成為世界盃百年曆史上第一個中國電視品牌。2020年，海信再次贊助歐洲盃。體育營銷已經成為海信征戰全球“品牌高地”的利器，不斷支撐著海信品牌逐步邁向全球的中高階，加速著海信的全球化發展。

以2018年世界盃為例，據益普索世界盃賽前、賽後調研資料顯示，海信電視在國內的認知度提升了12個百分點，海信電視已成為電視品類消費者認知的第一品牌；同時，世界盃賽後，海信電視在海外的整體認知度提升了6個百分點，重點市場英國、法國、加拿大、俄羅斯、西班牙、日本等國家認知度均顯著提升。

“海信的體育營銷最早伴隨著海信自主品牌的全球佈局。海信對歐洲盃、世界盃的長線贊助，在2020年疫情期間發揮出其巨大價值，展現了強勢品牌的營銷態度。2021年海信將延續頂級賽事贊助戰略，歐洲盃後仍會將體育賽事贊助作為主線進行強化。” 海信品牌管理部負責人說。 

周厚健曾說：“讓世界消費者來挑剔我們的產品，我們才能做出世界級的產品，尤其是經受得住那些海外使用者挑剔，海信才能真正成為一個世界級品牌。”

未來可期，隨著全球經濟的逐步恢復，相信屬於海信的想象和明天遠不止於此。