63歲的麥伯良再次見證了中集集團(02039)股權的鉅變，深圳國資將成為這家其掌舵28年、年營收近千億元企業的第一大股東。
10月12日，中集集團主要股東股權轉讓一事基本塵埃落定。在當日於深圳投資大廈舉行的簽字儀式上，深圳市資本運營集團有限公司（以下簡稱深圳資本集團）收購受讓中國遠洋海運集團有限公司旗下的中遠集裝箱工業有限公司（以下簡稱中遠工業）等四個股東所持有的部分或全部股份，交易完成後，將持有中集集團29.74%的股權，成為中集集團第一大股東。
1987年，中遠入股中集，成為後者的兩大股東之一。歷經幾十年的合作發展後，由於中遠集團和帶集裝箱業務的中海集團合併，合併後的中遠海集團業務就與中集的業務有一定的重疊性，為了規避大股東與中集的業務競爭，中遠海選擇退出持有的大部分中集股權。
麥伯良——這位中集集團的董事長，在簽約儀式上感謝了所有股東對中集過去發展的支援，稱“這將是中集新歷史征程的起點”，未來將與主要股東們加強深度協同，創造優秀的業績、打造更多的“世界冠軍”。但是，他沒有提及過去一個多月裡，中集5萬員工共同聚焦的一個詞：二次創業。
8月22日，麥給部門長級以上高管發了一封公開信。在信中，他說：“未來十年，大家需要以二次創業的決心探索新的業務發展模式，推動中集突破業績瓶頸，為基業長青打下基礎。”
這封公開信開啟了一個序章。11天后的9月2日，中集集團舉行了部門長級以上的二次創業大討論，據稱整個辯論時唇槍舌劍、煙火味極濃；20天后的9月22日，在“中集日·對話”活動上，各大板塊高管首先追溯所屬產業浴火重生的艱辛歷程，繼之麥伯良對全體員工發出新時期“二次創業”的總動員令。
“二次創業”是一個漸次爛大街的詞語，但放在中集身上，卻是一個很有意思的訊號。這家與深圳特區同齡的企業，在其40年發展征程中，歷經多次組織和產業架構的變革，但是以二次創業之名，全體動員、對5萬員工吹響號角，這在中集歷史上是第一次。
如果將時間往前，在疫情發生之後的數月裡，中集集團已用行動來詮釋“二次創業”這個謬語的真諦——從產業結構調整聚焦，再到資本市場頻繁動作，中集所推進各項變革舉措之密集、尺度之大均在歷史中所罕見：
中集產城出表、中集智慧出表，中集載具重組，未來更多出表及重組的產業還在路上，這是中集歷史上最大規模的產業重組動作；中集車輛（01839）回A股、中集天達（00445）私有化、中集海工一次性計提，擁有四個上市平臺的中集集團資本動作愈來愈密集；車輛的燈塔工廠工程、集裝箱的龍騰計劃等，都是數字化與智慧化改造的結晶，藉以提高企業的全球產品競爭力；產業重心調整、聚焦，從國際迴歸國內市場，2020年國內營收比例開始超過60%……
輔之與組織架構的變革，用於培養人才和接班人“A計劃”被加速了；8月28日麥伯良從CEO兼總裁一職，升任董事長兼CEO，其卸任的總裁一職由高翔擔任。值得注意的是，中集集團首任董事長是“蛇口模式”的開創者袁庚，40年後這種歷史的輪迴，更像是蛇口基因的傳承，亦像是對40年前的致敬。
在蛇口，為紀念袁庚，特意開闢了一小片草地，命名為“時間廣場”，方寸之地隻立了一塊牌匾，上面寫著：
時間就是金錢、效率就是生命。
而在不遠處的152米開外，深圳蛇口港灣大道2號，那是中集集團的總部所在。
中遠退出，深圳國資進入，打造40個世界冠軍產品
在與中集共同成就發展33年後，中遠現在因規避同業競爭的風險，而選擇了退出。
資料顯示，本次股權轉讓完成後，深圳資本集團將合計持有中集集團29.74%的股份，成為第一大股東，而中遠工業仍持有中集少量股份。資料同時顯示，深圳資本集團為深圳國資委旗下100%控股企業。
4年之前，深圳國資旗下的深圳地鐵以400億的出資，接盤央企華潤的股權，成為萬科的第一大股東；4年之後，深圳資本集團出資100多億，同樣接手了中遠工業的股權，成為中集的第一大股東。
在深圳特區成立40年之後，萬科、中集集團這兩家從蛇口工業區走出來的企業，一併增加更多“深”圳元素。
對於基本退出中集的中遠，兩家過去曾經經歷了30多年的親密合作。
1987年9月，中遠入股中集，以45%股權成為中集兩大股東之一（中集上市後，中遠持有的股份逐漸稀釋到22%左右）；1993年中集董事會選舉，中遠和招商局力挺時年34歲的麥伯良轉正中集集團總經理；1996年中集集裝箱產銷量晉升世界第一，1998年打敗並收購韓國競爭對手現代精工的工廠；1999年，中遠更將上海、天津兩家自有的集裝箱製造工廠（位於天津、上海）轉讓中集，從而完美地解決自己作為中集的大股東涉嫌的同業競爭問題。
中集在後來的幾年間還陸續問鼎全球冷藏箱和罐式集裝箱的冠軍，2005年獲得來自中集穩定集裝箱貨源的中遠成長為全球十大航運公司之一。雙方彼此成就。
但隨著2016年中遠與中海合併為中遠海集團，雙方業務開始出現重疊，如今，隨著股權關係的變更，或將解決上市公司與重要股東同業競爭或利益衝突的問題。而對深圳國資而言，上市26年來一直贏利的中集，是一塊每年均可享受分紅的好資產；對中集集團而言，有深鐵入股萬科前鑑在前，深圳資本集團入股後，亦不會改變中集集團的管理執行機制，但又可享受大股東的資源支援。
中集集團成立於1980年1月14日，註冊地位於深圳市南山區，是蛇口第二家中外合資企業，由招商局和丹麥寶隆洋行合資成立。公司致力於集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、物流服務、空港裝置等業務領域，提供高品質與可信賴的裝備和服務。
經過40年的發展，現在中集集團已經成長為營收接近1000億元的多元化跨國產業集團，除集裝箱、半掛車、登機橋、液體罐箱等世界領先產品外，還出產包括試採可燃冰的大國重器“藍鯨1號”。“中集在40年的發展中，始終聚焦一流，現在共有24個冠軍產品，我們規劃將來達到40個。”麥伯良說。
作為對比，在17年前的2002年，中集的世界冠軍產品僅有4個。
“做一個世界冠軍產品很不容易，我們做了24個，而且我們只要做到了世界冠軍就從來沒丟過，最長的世界冠軍已經存續25年，還會繼續創造紀錄。”中集董秘辦主任吳三強對智通財經APP強調。
產城出表，產業出表，打造40個世界冠軍
產城出表，對麥伯良來說是一個艱難的決定，如果是在一年多之前，麥伯良可能連這樣的念頭都不會有。
8月，中集集團為旗下子公司中集產城增資擴股引入戰略投資者，先是碧桂園以16.06億元增持中集產城5%的股權，後是曲江文投以23.51億元持有中集產城20%股權。初步估計，碧桂園和曲江文投增資完成後，預計在2020年產生的投資收益約為46億元。
10月9日召開的股東大會已正式通過了該議案，大股東中集申發在交易完成後的持股比例下降至約45.92%，標誌著中集集團產城業務被正式剝離，而同時該業務也將完成出表，中集將不再合併相關大量的資產和負債，從而帶來整體負債率的下降。
2016—2019年，中集產城的營收分別為7.22、10.06、28.93、14.36億元，其所在的地產是一個萬億級的市場，特別是中集擁具大量的土地儲備，土儲價值過千億元，未來可以貢獻極可觀的利潤收入，但2020年突如其來疫情對主業的衝擊，讓麥伯良轉變了想法。
注：中集集團產城業務收入一覽表
“做加法很容易，做減法則需要勇氣，背後需要下的決心更大，我們今年邁出了關鍵的一步。”中集相關負責人表示，產城出表是一個標誌，中集集團將進一步聚焦到高階物流裝備製造業上，管理層也將把精力聚焦到主業上，後續中集集團可能還會有動作，將透過進一步收縮整合業務，聚焦到有優勢的業務上，包括集裝箱製造、車輛業務、清潔能源裝備、智慧物流與物流自動化、空港裝備、冷鏈等。
在產城出表之前，中集集團還宣佈將其持有的中集智慧55%股權轉讓給獨立第三方深圳東傑智慧，交易對價為4950萬元。除了梳理收縮業務外，中集集團也在整合成立新的業務公司，拓展新的業務增長點，3月，中集集團就整合了旗下多家主營單元物流載具業務的企業，成立中集載具控股有限公司，主要包括研發製造、租賃運營、多式聯運等三大業務線。
中集董秘辦主任吳三強介紹，中集後續確實可能還有一些不大不小的業務要出表或是賣掉，“就是希望能聚焦到現有的、我們有優勢的業務上”，同時抓住國內的機會，中集對應適合的產品較多。
如此多的動作，背後只藏有一個蘊義：剝離掉與製造業無關的產業，中集聚焦於高階製造業，向智造業進軍，打造科技製造的中集。
事實上，中集自2019年開始梳理產品線，按照盈利能力梳理5個業務板塊下再細分的產品線，做進一步梳理。按照中集的要求，如果做不到世界冠軍的產品，選擇的出路就是重組或賣掉。
2018年，中集首次明確提出打造冠軍工程戰略，將透過精益管理+科技創新，推動產品創新和製造技術升級，提升現有冠軍產品競爭力和盈利率。同時，沿著“智慧製造、智慧物流”的戰略發展方向，積極在冷鏈物流、天然氣儲運、消防裝備等產業鏈中具備核心優勢的細分領域內再增加10多個冠軍產品。
2020年，在達到24個冠軍產品的基礎上，中集再提出未來幾年爭取將冠軍產品群的數量升級到40個。
打造40個冠軍產品群的底氣，基於中集傳統制造業衍生而出的能力，中集在集裝箱、特種車輛、能源化工及海洋工程等代表領域，都進入了第一梯隊。
以中集車輛為例，在2013年就坐上了半掛車全球銷量第一的寶座，並且在對產品要求更為嚴格的北美市場，也能殺入市場份額前5名的頭部行列；中集天達則利用物聯網技術，重塑了機場自動化物流系統，其思路是：製造業的智慧化時代，不僅要讓產品更智慧，也需要透過產品反過來讓流程更加智慧。
除卻集裝箱和半掛車、能化裝備外，中集還有三塊業務在國內擁有優勢：登機橋、消防車、物流自動化。登機橋方面，除去美國市場外，中集在歐洲、中國等重點市場都是第一名，綜合實力全球居冠；中集天達重點發展消防車，目前國內23%左右的市場佔有率位居第一；物流自動化在快遞電商的帶領下發展非常快。
結合全球數字化智慧時代的大潮，中集過去數年豎立了一個堅實的理論支架，那就是：堅持製造+創新的融合，沒有製造，創新大河就會乾涸。
基於這個理念，在製造方面，中集集裝箱、車輛、能源化工等業務正分別以“龍騰計劃”、“燈塔工廠”、“夢六專案”等加大投資，守望製造業的智慧化時代，重新定義“中國製造”。
在研發上領域，從最初的創新大會，到研究中心，再到後來的研究院，中集培養了上千名工程技術人員。數字顯示，截止至2019年底，集團的研發支出約14.87億元人民幣，過去三年的複合增長速度約為38.2%。
麥伯良說，整個中集在用物聯網的技術，大資料去升級公司的產品，“要把我們的產品產線都要變成更智慧化、更資料化，我們是使用者，我們是使用者之一。這些東西出來，包括現在也用模組化建資料中心，很快。因為智慧城市將來肯定需要很多資料，所以各個地方需要很多資料中心，所以我們用模組化來建設資料中心。”
集裝箱復甦，海工一次計提，資本產業動作頻頻
8月28日，中集集團釋出2020年半年報，受疫情影響，公司上半年實現營收394億元；歸母淨利潤為虧損約1.8億元，較一季度收窄約4.6億元。
但作為傳統主業之一的集裝箱製造，在營收同比去年下滑的大背景下，上半年實現淨利潤2.39億元，同比增長535.78%。對公司利潤的貢獻，僅次於實現6.98億元淨利潤的中集車輛，雖然後者淨利潤同比下降17.37%。
在吳三強看來，集裝箱行業依然有旺盛的生命力，每年隨著貿易的增長，集裝箱的需求也會隨之提升，很多機械製造行業大部分的產品，出廠價格變化都很小，但集裝箱不會，以箱價舉例，其盈利彈性非常高，為多數行業所不具備。“你如果知道光集裝箱業務高峰期一年淨利潤就曾接近四十億元，你就知道這個行業的潛力”。
吳所說的近40億元淨利潤，指的是中集在集裝箱行業2011年的利潤所得。事實上，集裝箱更像是一個週期性的大宗商品，是一個產能受限的重工業行業，受行政壟斷、碼頭、高速公路、高品質鋼材等多種因素制約，導致目前全球96%的集裝箱產能均集中在中國。
此前，在中集的投資者座談會上，有券商高層指出，多元化的大公司研究起來工作量太大，太過複雜，所以研究員和基金經理通常會敬而遠之。可以想象，像中集這樣的多元化巨頭，資本通常不願給予較高的估值。
吳三強對這一觀點並不完全認同，在其看來，傳統制造業也有自己的生命力，不僅因為有穩定的贏利，而且以智慧製造、大資料和物流網等結合後，賦予了新的估值內涵。
其舉例，集裝箱從題材上而言並不性感，資本市場估值不高，但是從淨資產回報角度卻讓很多行業望塵莫及，屬於穩穩掙錢的產業型別。箱價2017年是2100美元，2019年到1600美元，現在又回到了2100美元，明年有可能到2200-2300美元。“200美金，再乘以中集一年百萬上下標箱的出貨量，那又是多少億的利潤？”
從資本市場而言，作為上市公司老後的中集，不屬於新經濟企業，市場給予的估值並不高，但在過去大半年裡，其在業務層面、業務重組層面、資本運作層面、公司治理層面、管理層激勵方面均有較多大動作，中集正在從一個傳統制造業企業向科技製造企業邁進。
事實上，正是得益於市場的轉變和主業的聚焦，助推了中集二季度淨利潤轉虧為盈。麥伯良近期還表示，對2020年下半年充滿信心，“中集下半年一定會比上半年好”。
至於一直拖累業績的海工業務，麥伯良在各類公開場合都表示，目前這一業務中集還在持續尋找戰略投資者，但是海工業務由於資產較大，重組難度大，也較複雜。好在經過此前的計提，海工業務所帶來的壓力在股價上已經有所反映，如果將海工業務做好了，對中集集團的利潤有巨大的提升。根據半年報，中集海洋工程裝備業務營收同比增長，但虧損仍有約8.9億元。
除卻業績層面，中集集團在資本市場的動作亦是頻繁。
6月，中信保誠保險舉牌中集集團，持股比例超過5%；9月，中集一紙公告，將第一大股東變更事項遞交到公眾面前。
10月4日，中集集團釋出公告，將以協議安排方式將中集天達私有化的建議，而如果不出意外，中集天達未來將在國內A股上市；另一方面，中集車輛正在申請回A股，不出意外，至2021年其將以A+H架構迴歸。
據市場傳聞，除了中集車輛以外，中集集團在香港市場的另外一家公司中集安瑞科（00445），亦有機會效仿中集車輛的迴歸A股之路，不排除中集未來謀求旗下控股子公司以A+H架構實現迴歸的可能性。
中集董秘辦相關人士還介紹，將來不排除將現有體系的一些產業，拿出來再上科創板或創業板，“我們體系內有些產品在全國、甚至全球都有極強競爭力”。
全球佈局，做科技製造企業，堅守基業長青
吳三強是中集集團A計劃第三期成員，A計劃是中集集團為了培養年青高管梯隊而設的培訓機制，而吳多年來在中集集團多項併購裡已經獨擋一面。
在8月5日一次媒體座談會上，有媒體直問“中集如何基業常青？”的問題，麥伯良說，透過各種人才梯隊的培訓機制，“中集有十幾個麥伯良在成長”。
事實上，除卻A計劃，根據不同的人才梯隊，中集集團內部亦有遠航、B計劃等培訓機制。如果外加生產領域的燈塔工廠、龍騰計劃、夢六專案、超級麥哲倫工程等，從各大專案、機制命名的廣泛性和趣味性，這種文化機制，40歲的中集更像是一個年青的網際網路企業。
有意思的是，生於1959年的麥伯良已有61歲了，在中集集團總裁之位上已做了30年。這也是深圳企業一個有意思的現象——老驥伏櫪，志在千里，作為比較，華為創始人任正非已76歲，平安集團董事長馬明哲亦有65歲，均執掌旗下企業超過30年。
但作為國企的中集集團，和民企的華為、平安集團則有很大的差異，此前其兩大股東為招商局集團、中遠，佔其股權近50%，而上述兩家企業並沒有如此高企的國企成分。
中集集團為何能在40年時間裡成長為千億營收的企業？“我麥伯良為什麼能夠在這裡做了30年的總裁？”麥伯良將其歸結於三點：較早的混合所有制制度優勢、科學的董事會管理架構、共同事業的激勵機制，由此組構成中集強大的制度競爭力。
這四十年的時間，中集有著始終如一的價值觀：開拓創新、以人為本、共同事業。但“共同事業”四個字對國企來說，多少有些不可思議：
中集集團最早以績效制考核作為標準，能力表現優異者配以高薪酬，如中集車輛總裁李貴平2019年年薪超過700萬元，即源於中集車輛該年淨利潤高達13.3億元；8月31日，中集第一期信託計劃以競價交易方式買入佔公司總股本0.2876%的股票，讓企業員工共同持股，享受企業分紅，而該信託源於企業員工利潤分享計劃結餘資金。
這樣的機制和管理智慧也被中集應用到了全球，誕生全球資源的整合能力。目前中集與世界上120多國家做生意，在60多國家有投資，其中大部分在歐美髮達國家，超過6000員工來自歐美國家。
值得一提的是，與中資企業在海外投資喜憂參半不同，中集90%的海外企業均實現贏利。按照中集自己的內部總結，主要源於以下商業邏輯：全球運營、地方智慧。
全球運營即調動全球資源，以各自優勢做產業鏈分工。以中集天達的消防車為例，此前其併購德國一家消防車企業，該企業產品雖先進但成本高企，後引入中國原材料供應鏈，僅鋁板材一項——讓中國企業攻克技術，即讓成本減低30%，最終具備全球競爭力，消防車賣到西非、俄羅斯等地。如今德國工廠生產規模較之併購時成長3倍，員工規模增長15%。
“地方智慧就是用當地人，我們尊重當地的風俗習慣。”麥伯良解釋，中集和日本人管理方式不一樣，日本人在外企業全部領導都是日本人，只有員工是當地人。“我們不是的，我們領導層也是當地人”。
值得關注的是，中集集團及時抓住疫情後提前復甦和“新老基建”的機會，在堅持全球化戰略不變的基礎上，加大國內業務佈局。上半年中集集團國內業務佔比超過60%，較之過去兩年約50%的比重有明顯提升。
從業務就可以看出國內市場的重要性。中集作為多元化的製造業集團，在中國境內有著有456家公司，境外421家，從氬弧焊工到投資經理，貢獻了49715個就業崗位，包括許多欠發達地區。
麥伯良說，中集2019年6月即提出來要更重視國內市場機會，故此當年在國內的佈局更多。疫情發生之後，3月份馬上就成立了特殊時期決策委員會
此前多年時間裡，中集海外營收佔集團全年營收的60%，2019年達到五五開，而2020年上半年國內營收比例達到60%。
麥伯良認為基於內迴圈經濟，國內對中集而言有更多的機會。譬如，冷鏈未來15年，其個人的判斷在中國是最高速發展的時期。“美國3億多的消費者，一年需求5萬臺冷藏車，中國去年才4萬臺”。按照人口比例，如果要達到美國的水平，一年需要20萬臺。
甚至是集裝箱領域的模組化建築產品，中集亦有優勢，用模組化可以做資料中心、汙水處理箱、儲能箱、牙醫診所等。目前中集模組化建築主推的一個產品即是模組化建學校，深圳福田區當前在建的10所學校有多所即取用中集的模組化集裝箱產品。
針對戰略的調整和全球經濟形勢的變革，中集在2020年進行了歷史上最大的產業大調整，開啟“二次創業”的全員動員令，進一步擬定下一個三年戰略發展規劃，在未來發展方向和目標方面，公司內部已取得較高的共識。
舉例而言，要把業務聚焦和科技研發放到戰略規劃的最重要級別，打造出更多的世界冠軍產品，比國家比行業更快完成向智慧化和高階製造戰略升級的程序，真正成為中國乃至全球先進製造業代表性公司，以重新定義的核心多元化產業戰略為導向，實現先進製造業聚焦調整、協同整合的轉型成功典範。
9月22日，麥伯良說，“新時期已經來臨”，這個世界已經跟以往完全不一樣，“歷史再一次證明危機必定使我們的組織變得更有效，使個人得到更大的提升，一定會使中集變得更強大……（當前）百年不遇之變局，我認為這也是給我們，也給中集帶來的一次史無前例的機會。”
40歲的中集，和40歲的深圳特區一樣，重新站到了一個新的歷史關頭。