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文丨新眸，作者丨珊瑚，編輯丨棲木
在中國，沒有一家供應鏈企業不想成為Sysco。
三月底，港股上市公司美團釋出了2020年第四季度財報。財報中顯示，美團全年營收首次突破了千億，達到1148億元，實現了17%的增長。
值得注意的是，美團的新業務和其他業務的營業虧損從2019年的67億元人民幣擴大至2020年的109億元人民幣。
美團的新業務中，包括了美團優選、供應鏈快驢、美團買菜、閃購等。其中，快驢類似Sysco，專注食品供應鏈。
事實上，不光美團創辦快驢想要對標Sysco，海底撈創辦了供應鏈企業蜀海，最早做生鮮供應的美菜供應鏈企業，以及順豐收購麥當勞冷鏈服務商夏輝中國的業務等，都想打造中國版的。
為何如此多的餐飲供應鏈企業都想嘗試Sysco的發展模式？
答案還是要從Sysco本身去找，Sysco是全球最大的食品及相關產品分銷商，業務覆蓋全美，2017年，Sysco的市場份額佔比就高達17%，位居龍頭地位，而top2的US Food市場份額佔比只有8%，2018年，Sysco的營業收入高達587.27億美元。
那麼，作為餐飲B2B賽道上的絕對標杆，Sysco崛起的背後究竟隱藏了什麼秘訣？為此，本文新眸將從Sysco的兼併之路開始分析，並嘗試回答以下這三個問題：
· 晚於US Food 、PFG的Sysco，為何能後來居上？
· Sysco規模龐大，它背後的規模效益如何？
· 中國版Sysco，還有哪些路要走？
01、Sysco的併購之路Sysco成立之初，創始人John F.Baugh曾有過29年的賣速凍食品的經歷。在當時，速凍食品也是個新鮮事物，畢竟，冰箱也是在1930年才開始進入市場的。
1956年，美國政府開始大力修建跨州高速公路，交通便利讓小型商鋪開始沒落，大型商超和連鎖餐廳開始興起，此時，John 開始思考，交通便利之後，勢必會有餐飲企業選擇自己開車進貨採購，這樣必然會擠佔Zero Foods（John 的速凍食品公司）的市場空間，於是乎，John開始找人聯盟，成立全國性的速凍食品公司，這是屬於Sysco的契機。
1969年，John和其他八個農業大洲的小型食品供應商成立了Sysco,成立第一年，Sysco總銷售額就達到了1.15億美元，第二年就在紐約所上市。
上市之後，隨即開始了併購之路。一開始，Sysco併購了小型配送公司Arrow Food Distributor；隨後併購規模逐漸擴大，1976年，Sysco收購了Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc，這是一家冷凍食品公司，食品種類涵蓋家禽、海鮮、水果、蔬菜等，種類繁多的農產品，為Sysco基礎食品分銷打下了基礎。
截至二十世紀八十年代末，已經完成了43起併購。
併購使得Sysco打通了全國大部分割槽域，基本上實現了全國佈局，截止到2018財年，Sysco已累計併購了198家公司，可以說，Sysco的併購之路從未停息。
深知併購初衷不在於單純擴大規模，拓寬分銷渠道才是關鍵。
為此，它收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food，專供亞洲餐廳；2009年，Sysco收購了愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods；2016年Sysco成功收購了英國同行巨頭Brakes，迅速進入歐洲市場。
從事後效果來看，兼併收購不僅補強了Sysco的自身實力，還不經意的消滅了競爭對手，甚至將競爭對手變為合作伙伴。
事實上，作為top2的US Food，也歷經了多次兼併收購，但兼併收購的速度和規模都不及Sysco。
2013年，Sysco曾試圖收購US Food，可惜沒有成功。這次收購失敗，Sysco支付了3.2億美元“分手費”，以及其他由於合併所產生的的費用，總計3.96億美元。
也是在這一年，Sysco的淨利潤下跌至最低點6.9億美元。失敗的原因很簡單，美國聯邦法院認為併購後的Sysco會壟斷美國食品行業。可以說，此時的Sysco，已經成長為餐飲B2B的巨頭。
20世紀八十年代，Sysco不再滿足於橫向併購拓寬分銷渠道，開始向上遊產業延伸。
1990年，Sysco收購俄克拉荷州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送；1999年，Sysco收購了上游肉類企業，開始啟動縱橫雙向擴張。
02、擴張之後的規模效益自Sysco成立以來，它的兼併收購之路從未間斷過，平均每年3.8起的併購，如此速度的擴張，毛利率卻顯得過於平靜。
1987-2017年間，Sysco的毛利率始終在18%-20%之間波動，並未出現由於規模擴大從而成本增大，導致毛利率明顯下降，也未因為規模擴大出現明顯的規模報酬遞增，毛利率大幅上漲的情況。
這不禁讓我們產生好奇，業內供應鏈專家告訴新眸，原因主要來自於以下5個方面：
1、美國餐飲企業連鎖化率高，2019年美國的連鎖化率達到59%，加之連鎖企業規模大，議價能力強，易形成買方市場，擠佔上游供應商利潤空間；
2、本地採購不足以滿足需求，歐美飲食習慣偏本地化。據Sysco投資者關係報告，60%的消費者更青睞當地提供當地食物的餐廳。但是，僅17%的供應商認為當地採購的食材滿足採購需要，大部分本地食材不足以滿足當地需求，就需要跨地區採購，這增加了採購成本；
3、商譽增加拖累ROA，導致1+1>2的協同效應不明顯，的資產構成中，佔比最大的是商譽、存貨、應收賬款和固定資產比例，擴張，商譽佔比提升，但總資產週轉率明顯下滑，商譽上升拖累了資產週轉率；
4、存貨週轉天數的變動會影響中間供應商的日常運轉，一般來說，存貨週轉天數越短，對中間商越有利，但
的存貨週期效率出現先上升後下滑，且變動幅度很小；
5、燃料成本增加，為保持運輸的穩定性，將運輸員工資上調，物流規模擴大所帶來的的成本下降部分被抵消。
雖然規模擴張並沒有為Sysco帶來明顯的規模效益，但規模擴張之後，Sysco的品類變得多樣且齊全，目前西斯科配送的產品有四十多萬種，覆蓋面廣闊，包括肉類、冷凍食品、新鮮蔬菜、生鮮等，其中有四萬多種是自有品牌。
自有品牌定位的是中高階客戶，其中SyscoSupreme就是高品質精英產品，服務於上層客戶，SyscoReliance則服務於中產階級客戶，打造差異化的產品，主要是為了細分市場，提高利潤率。
資料反饋也的確如此，2018財年，自有品牌的銷售額約佔30%，佔餐飲服務一半的銷售額。
這裡說到的自有品牌區別於代理品牌，是Sysco自主研發的產品，產品的質量檢測主要依靠QA（質量工程師）團隊，團隊規模比US Food 和PFG的總和還要多。
QA取代了加工廠質量管控的職責，Sysco沒有自己的加工廠，自有產品採用外包的方式生產，內部組建龐大的質量監管團隊，2019年該團隊人數已達231人，監督生產的每一個環節。
在新眸看來，這是把控產品質量非常明智的策略。生產所能節省的成本，是有限的，可以說是微小的，生產外包可以節省很多人力物力財力，把資源集中於產品質量的監督上，這為提供質量安全的產品打下了堅實的基礎，也符合Sysco的理念“Good things come from ”。
規模擴張後，Sysco的人員效率也持續上升。2019年Sysco的人員效率為87.1萬美元，高於同行平均水平76.1萬美元，2004年到2016年複合增長率達3.9%。
03、併購整合的意外驚喜Sysco的發展，也讓國內的投資者和創業者看到了機會。
中國供應鏈擁有萬億規模的市場，與美國規模相當。當然，差異也很明顯，地理環境相差甚遠，美國多平原，農業集中，機械化程度高，1960年美國每100公里的拖拉機數就保持在250左右。
反觀國內，地理環境複雜，耕地破碎化，農戶分散，機械化程度低，中國至今每100公里的拖拉機數還未突破三位數，這導致了供應鏈上游F端以散戶為主。
另一方面，中國餐飲連鎖品牌數量也很稀少，餐飲連鎖化率上升緩慢，根據公開資料，2019年的連鎖化率也僅有10.4%，中國前十大餐飲公司所屬賽道以西式快餐、中式快餐、火鍋正餐為主，特點都是易於複製，可以規模化生產，但市場佔有率不高。
連鎖率低，導致供應鏈終端以小規模的B端散戶為主，雖然小規模的散戶議價能力低，但是生存能力薄弱，不到一年就面臨倒閉的小餐館數不勝數。
國內市場，從農戶到餐飲企業中間得轉手兩三個中間商，同時，中國缺乏大型商超，人們習慣在批發市場和菜市場挑選新鮮食材，雖然在超市也可以購買食材，但通常食材沒有批發市場和菜市場種類齊全，食材也不夠新鮮，特別是對於生鮮，家禽以及肉類食材的購買。
在流通形式上則是另外一個差異，國內流通，以常溫、自然為主，這易導致食材的損耗，損耗率高達25-30%，而美國則冷鏈全程配套，食材損耗率僅為1-2%；
雖然國內發展食品分銷供應鏈，相較於美國市場，硬體和軟體存在差距，但國內供應鏈市場處於早期發展階段，是一片藍海，“隱形金庫”尚未被挖掘。
比如，最早想要做中國的Sysco的美菜，創始人劉傳軍的“為八億農民謀幸福”願景，為農戶砍掉中間商，提高利潤空間，他和幾個合夥人創立了F2B的美菜網。這不同於Sysco的B2B，美菜網的供應鏈直接對接農戶，供應鏈取代批發市場，防止多個供應商攤薄利潤，這對於農戶來說是利好的。
蜀海則是另一個典型案例，藉助海底撈的品牌影響力，服務大型餐企，利用“標準化採購+中央廚房”，標準化貼近Sysco,解決了國內供應鏈的一大痛點-標準化難以建立。
但蜀海供應鏈忽視了小規模餐飲企業的需求，只為三家以上的連鎖餐企服務，上述也提到了，國內連鎖餐企數量少且市場佔有率低，非連鎖性的企業對於餐飲市場來說也是重要的部分，如何使得非連鎖性餐企逐步向連鎖化餐企靠攏，建立統一的標準，是值得深思的問題。
就目前而言，國內的食品供應鏈企業，都處在“燒錢”階段，能夠實現淨利潤為正值的很少。
美菜網近期也曾多次被傳因為資金緊張需要重新進行新一輪的IPO融資，雖然這個訊息被美菜網CEO劉傳軍否認。
但公開資料顯示，2020年餐飲營收中78%的企業虧損達100%以上，歷經疫情的考驗，一直專注於B端的美菜網，在其APP上開放了C端入口，為家庭和個人買菜提供業務，做出這一舉措也實屬無奈之舉。
畢竟C端的大資本玩家例如阿里的盒馬鮮生、叮咚買菜等，實力雄厚，想要在C端分一杯羹確實存在難度。且美菜的個人買菜需要滿100元才起送，還需要購買同一種產品，這對於餐飲企業是沒什麼問題，但對於三口之家，四口之家大的小家庭來說，並不合理。
新眸在查閱資料中發現，美菜網APP的家庭和個人買菜入口的註冊系統已關閉，只有餐飲商家入口是正常運營的。
從中不難看出，美菜想要重新回到了原來的市場定位-食品供應鏈，著力於為農戶和餐飲企業構建橋樑。
雖然短期的C端給美菜帶來了營收，但據烯牛資料顯示，截止2018年進行F輪融資後，美菜總融資金額高達90多億人民幣，淨利潤仍是負值，處於虧損狀態，“回血難”阻礙了美菜的進一步擴張。
圖：美國食品分銷商的發展史（來源：天風證券研究所）
就當下而言，國內食品分銷供應鏈還處於起步階段，並未出現像Sysco如此頻繁的併購，據專業人士計算，僅以長三角為目標區域，食品分銷供應鏈企業的GMV至少要達到100億美元以上，才有併購基礎。
畢竟，美國食品分銷行業歷經一百年才走到併購整合階段，才出現了像Sysco這樣的大規模頻繁的併購。