面對複雜的市場環境，如何取得有效“增長”，已經成為不少企業現下需要思考的問題之一。其中，“戰略型增長”是企業可以採取的策略步驟。那麼什麼是戰略型增長？這一策略又該如何落地？本文作者進行了解讀，一起來看看。
疫情給各行各業都帶來了巨大的衝擊。增長已經成為90%企業必須解決的大問題。
我們簡單粗暴，給出逆境增長三步曲的底層邏輯：戰略型增長、運營型增長、產品型增長，分別對應：企業家資源、運營式營銷、結構化產品。
今天，我們重點來聊一下第一部分：戰略型增長。
一、定義與內涵什麼是戰略型增長？
所謂戰略型增長，就是用企業家格局改變行業格局。
戰略型增長，離不開企業家這種特殊的資源。只有把企業家資源，作為槓桿作用發揮出來了，才能真正實現戰略型增長。
二、戰略型增長之道在道的層面，企業家資源的核心落在了創新兩個字上。如果我們簡單粗暴地，把創新分為兩大流派：
- 一是邏輯型創新，代表人物是馬斯克；
- 二是直覺型創新，代表人物是喬布斯。
那我們就要洞察三個問題：
- 他們有什麼不同？
- 他們具備了什麼樣的企業家資源？
- 他們又是怎麼促進創新與增長的？
當我們提到馬斯克時，我們可能會聯想到幾個關鍵詞，比如：瘋子、量化、第一性原理等。
馬斯克說：“第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。”
進而，馬斯克在分析做電動車的邏輯時，是這麼說的：供應商說電池組成本是600美元每千瓦時，而馬斯克把電池拆解成鈷、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和一個密封罐構成後，發現電池成本可以降到80美元每千瓦時。
從上面這段話，我們一下子就看到這三個詞：瘋子、量化、第一性原理。因為，為什麼電池專業供應商做不到的事，馬斯克能做到？馬斯克決策依據是量化的，理論上可以從600美元千瓦時降到80美元千瓦時；馬斯克是從物理學的底層邏輯來看待電池成本的。
當我們提到喬布斯時，我們可能會聯想到另外幾個關鍵詞，比如：不同凡想（think different）、求知慾與初學者之心（stay hungry，stay foolish）、極簡主義等。
當喬布斯重新回到蘋果時，他說：蘋果最大的核心價值，就是發現激情可以改變世界。同時，他把蘋果幾十條產品線，一下子壓縮成：消費級、專業級+桌上型電腦、便攜機等四個偉大產品象限。
喬布斯在斯坦福大學演講時說：如果今天是我人生中的最後一天，我應該做些什麼？（我不應該做什麼？） 喬布斯總是從改變世界這個精神高度，去激勵自我，激勵員工，去打磨產品，不走尋常路。而這種精神高度，具體和一款智慧手機之間的邏輯關係，其實是非線性的、非連續的、非因果的科學邏輯關係。
於是，我們會得出幾個小結論：
- 馬斯克是邏輯型創新，喬布斯是直覺型創新；
- 馬斯克擅長拆解隱性交付能力，喬布斯擅長洞察隱性客戶需求；
- 馬斯克從科學視角抓第一性原理，重構供應鏈與成本。喬布斯從人文視角抓激情改變世界，引領社會需求。
我們再往下洞察底層邏輯，我們還會得出一個結論：馬斯克是腦學，喬布斯是心學。
比如，原子可以分為原子核和電子。這個是結構型分別；電池有鎳電池、鋰電池，這個是分型別分別；人類分為男人、女人，這個是統計型分別。
攀緣，則不同了。比如，一棵樹上纏繞了一個藤蔓，這個是兩個異物之間的簡單連線；水果嫁接，是兩個異物之間的深度連線；兩個人組建一個新的家庭，是精神層面的深度連線；兩個不同種族的人，生下一個混血兒，是血緣關係的深度連線。
所以：
- 分別，是沿著可以證偽的邏輯，不斷地迭代與進步的。
- 攀緣，是沿著慾望和願望，不斷地從現實往想像延展的。
分別最大缺點，就是起了分別心。從此對外就有嫌貧愛富。
攀緣最大缺點，就是起了攀緣心。人就變成了慾望的奴隸。
好了，從腦學、心學的底層邏輯，我們再回到企業家資源上來。企業家是社會的稀缺資源，之所以偉大，其背後一定有著使其偉大的思維方式，而這種思維方式可以改變行業格局，可以加速社會進步。
三、戰略型增長之術企業家格局，怎麼落地呢？有沒有一個參照系或者對照表，我們經常可以進行反省和檢查的？答案是有。
這裡，我們給出戰略型增長的8個增長引數，分為四組：
- 第一組是需求導向型和競爭導向型；
- 第二組是成本領先型和解決方案型；
- 第三組是流量驅動型與使用者驅動型；
- 第四組是資料驅動型和認知驅動型。
我們來一一解釋一下：
第一組是需求導向型和競爭導向型。
需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，不斷地開拓新市場，等別人跟上來的時候，我又進入下一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而商家是引領需求的。它的缺點是研發成本偏高，失敗機率增大。
競爭導向型（存量競爭）：當整個行業需求小於供給時，市場漸漸進入紅海。商家必須要在某一方面比對手做得好，同時還要把這個比較優勢傳遞給客戶，客戶認可就來買單，這叫存量競爭。它的缺點是研發成本不高，容易同質化進入價格戰。
第二組是成本領先型和解決方案型。
成本領先型（運營競爭）：同樣一個產品，我的綜合成本比別人低，一定是商家在運營上有know how（技術訣竅），或者商業模式上出現了創新，或者打穿了特殊的價格帶。所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產。這不是一個簡單低價競爭策略，所以它的缺點就是要重運營才能形成競爭壁壘。
解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，對手賣產品賣服務，我賣解決方案。因為方案往往是個性化的，可替代性低，於是在價格層面可比性也低。這樣就某種程度上遠離了價格戰，產品就可以賣得更貴一些。它的缺點是解決方案可能一句兩句講不清，需要顧問式營銷，營銷成本要增大。
第三組是流量驅動型與使用者驅動型。
流量驅動型（公域競爭）：流量可以簡單地理解成免費公域流量以及一部分付費商域流量。如果商家流量成本比別人低，即使轉化率沒有別人高，但是整體業績還是有保障的。它的缺點是流量沒辦法儲存，隨著規模化增大，流量成本可能會居高不下。
使用者驅動型（私域競爭）：使用者可以簡單地理解成付費私域流量以及一部分付費商域流量。使用者驅動，更在意的是使用者生命週期內帶來的長期價值，而不是一個流量的轉化率。因此，它是可儲存的，養魚式的，把客戶當成資產來運營的。它的缺點是養魚的成本會比較高，同時要重運營。
第四組是資料驅動型和認知驅動型。
資料驅動型（價值競爭）：資料與商業如果融合在一起了，就會發揮出巨大的商業價值。比如，7-11的數字化SKU，就能把一個小店2000-3000個SKU的運營效率提升到極致。某種程度上講，資料就變成了商業新能源。這也是為什麼馬斯克的第一性原理，除了邏輯拆解，很重要的一步就是找到數字決策依據。它的缺點是數字化成本是相對比較高的，從資料轉化成商業成果的難度是比較大的。
認知驅動型（格局競爭）：投資就是認知變現。本質上說，如果商家和對手看到都是客戶顯性需求，那產品就容易同質化。我們無法賺到認知範圍之外的錢。如果我們不斷地改變看問題的角度，不斷地探索客戶隱性需求，漸漸地我們和整個行業的常識看法就不一樣了，甚至成了異類。
就像當年喬布斯推出蘋果手機時，微軟CEO就大笑不止：誰會買一個500美元一會就沒電的玩具屏呢？它的缺點就是有可能認知太過創新，而沒法取得規模化的商業成果。
有了上述8種增長戰略，我們就有了戰略型增長的標尺和對照表。這8種可以形成多種策略組合，在術的層面上，承上啟下，把戰略和執行有機地銜接起來。
四、戰略型增長小結總之，戰略型增長高度依賴企業家資源。企業家最大的資源，就是企業家精神與思維方式。這種與眾不同的精神和思維，最終透過企業這個組織形式，不斷地生產出引領社會需求的、解決社會難題的一系列創新產品出來。
優秀的企業家，本身就是一種槓桿。可以想像，登上火星的一小步，就是人類的一大步。
專欄作家
曹升，灰度認知社創始人，認知營銷總教練，人人都是產品經理專欄作家。擅長認知拆解與重構，專注後網際網路時代的營銷戰略，幫助大格局企業實現業績倍增。
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