本文是《價值事務所》原創文章,第509篇。
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《價值事務所》在上週六給大家講了公牛集團,主要圍繞公牛的三次增長,一家公司,如果能在一個領域獲得成功就已經相當厲害了,如果能將同樣的成功遷移到第二個領域再次拿下第一,那成長天花板就很難界定了。
比如公牛,他把插座做到第一後,憑藉強大的渠道和品牌能力,作為後入局者,在牆壁開關這個領域再次做到了行業第一,目前,公司進入的第三項領域即led照明業務,也是增勢迅猛,按照3年營收翻6倍,照這個速度,用不了多久,公司的LED照明業務也有希望拿下行業第一。
大家不要看了就看了,覺得理所當然,昨天的文章裡,我們講,同樣是渠道和品牌能力做到極致,格力電器就沒能在其他領域做出第一,同樣的問題,農夫山泉也有。
所以,這尤其顯得公牛有多麼牛叉,可遷移的能力,才是一家公司真正的核心競爭力,畢竟,隨著時間越發推移,很多領域的競爭,都是跨行業的。
比如攜程,死也想不到自己的競爭對手會是美團,大家也不會想到,藥明生物一個製藥企業的終極對手,是韓國三星,2333,是不是不說不知道,一說嚇一跳?
那麼仔細剖析公牛,他最最核心的能力,到底是什麼呢?
《價值事務所》認為,應該是渠道。
公牛的渠道
其實民用電器,不論插座還是牆壁開關亦或者是公牛新進入的LED照明,這些電器的技術都已經很成熟了,不存在誰的東西比別人效能好很多,市面上的競爭,都是同質化競爭。
那公牛,憑什麼能在民用電器吃下這麼大的市場份額呢?
首先,和格力一樣,公牛對經銷商的激勵是十分到位的,比如插座以及牆壁開關,這兩項扛把子產品,經銷商都享受 40%-55%的利潤,尤其是插排,根據公司的招股說明書顯示,2016-2018這三年,經銷商們的利潤穩在53%,與此同時,公司自透過經銷這個渠道的毛利率只有25%。
這就是為什麼,插座這樣同質化嚴重的產品,公司市佔率能達到50-60%的原因!
而近期公司強推的數碼產品,經銷商利潤更是豐厚,享受 64-78%的利潤率,與此同時,公司自己透過經銷渠道只掙17%的毛利。
正是由於公司對經銷商的大幅讓利,導致經銷商們個個忠心耿耿,而且絕大多數都和公司是長期穩定的合作關係。
公司針對不同的產品,和經銷商們簽訂的是不同的合同。
比如插座,作為公司最最核心的業務,公司的要求是專營專銷,也就是說,賣插座的經銷商不能再賣其他品牌的插座,而對於牆壁開關、數碼產品以及線上的經銷商而言,產品地位還不是這麼強,公司讓經銷商們可以選擇專營專銷,也可以選擇同時售賣競品等等,給出的優惠力度不同。
不過,想想看,公司的數碼產品,對於經銷商利潤率高達 64-78%,《價值事務所》估計,即便不捆綁經銷商專營專銷,人家也會有很大的動力只賣公司的產品。
因此,對於牆壁開關和數碼產品的線下經銷商而言,也是絕大多數選擇專營專銷的,只是線上專營專銷比例比較低。
公司對於自己所有的經銷商有一套嚴格的管理機制,經營業績不達標會進行幫助,還是不達標就會更換。目前,公司的插排、牆壁開關經銷商和渠道網點基本穩定,數碼產品終端渠道網點增長十分迅猛。
這累積的近100萬個終端渠道網點,是公司十數年的心血,拓展到城市、鄉村、賣場、專業市場等各種場所,形成了較難複製的線下營銷網路。
看到這兒,大家是不是很想問,那LED照明燈呢?怎麼它沒有渠道?還有,為什麼牆壁開關網點比插座少那麼多就基本穩定了?
答案是,牆壁開關的渠道和插座大部分是重合的,而LED燈直接共享了插座的五金店渠道以及牆邊開關的建材渠道,這也是為什麼,公司的LED燈銷量上得這麼快的原因。
公司的整個經銷體系十分扁平,不存在中間出現多級經銷商的情況,直接就是公司——經銷商——終端零售網點,這也是為什麼公司能讓這麼多利出去,終端的零售價格依舊不高的原因所在。
公牛的核心邏輯
其實公牛所在的領域,插排、開關、LED燈都是進入門檻較低的領域,產品沒有什麼核心技術,而且消費者購買是為產品的功能買單,這類產品屬性決定了,公司間競爭相對很難取得核心優勢。
但如果某家企業競爭優勢達到一定的強度,就很容易造成馬太效應,市場份額往頭部集中,想想看,一個插排60%左右的市佔率,其他哪個行業的公司能這麼變態?
海天牛逼吧,也就20-30%的市佔率...
但,這類競爭優勢必須得靠持續的積累,一個非常重要的緯度就是渠道,大家東西都差不多、顏值也相似,那就看誰出現的地方多,讓消費者隨處可見,你不斷出現在大家面前,久而久之,心智就被佔領了。
捋一下就是,在同質化產品中,透過提高生產效率降低成本,扁平化的渠道管理讓利給渠道,讓經銷商卯足了勁給你宣傳、給你賣,再透過時間去沉澱產品的口碑,持續的廣告投入鞏固地位。
不難發現,在公司用這套打法把插排的邏輯跑通之後,很容易就複製到牆壁開關上,同理,LED燈也是一樣,於是公司的雪球越滾越大。
公牛帶來的思考
仔細看公牛的動作,不難發現,公牛進入的每一個領域都是產品同質化嚴重,幾乎沒有什麼核心技術,市場高度分散,而新領域和公司現有產品渠道都高度重合,導致公司進入一個領域,都能快速實現市場份額的收割。
那麼對於很多同質化嚴重的消費品,是否也是一樣呢?
比如....麵包、文具?
之前寫過很多桃李麵包的文章,不少朋友都會對《價值事務所》發出靈魂一問,桃李麵包的護城河是什麼?
比如,大家買短保麵包的時候會關注品牌麼?
當然不關注了,就是同質化嚴重的產品,就看誰渠道鋪得厲害,到處都能見著囉,很多桃李的經銷商和公牛的插排是一樣的,排他,你賣桃李的就不能再賣其他品牌,而且桃李很聰明的一點是,更注重小賣部的渠道鋪設,畢竟超市自身的發展都有壓力,超市的作用更多偏向於搞促銷打品牌。
所以,大家在很多小賣部能看到的麵包品牌,基本有且僅有桃李,就和公牛五金店的插排,有且僅有公牛一樣。
那麼文具呢?也是一樣的,誰家的筆買來不是用,不論得力的、晨光的、還是亂七八糟不知名的小牌子的,拼的不也是渠道麼。
建立密不透風鐵通一般的渠道,搶佔消費者心智,壓低成本,保質保量,用時間的沉積來換取消費者對品牌的認知,最終,形成馬太效應。