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高階筆記達人 | 孫小紅
內容來源:華營管理培訓—華營直播間線上課程分享
分享嘉賓:黃彬，華為前解決方案架構設計部部長、企業雲生態合作部部長、華營管理培訓導師。
市場營銷
筆記君邀您閱讀前，先思考:
客戶關係與其他關係有什麼不同?
如何管理客戶關係?
如何讓客戶關係助力企業發展?
各位好!我今天分享的主題是《如何讓客戶關係成為公司的第一生產力?》
在生活中，我們有各種各樣的關係:親戚關係、同學關係、夫妻關係、朋友關係、客戶關係等。
其中，客戶關係相比其他的關係有一些特殊性，具體體現在三個方面:
第一，客戶關係是基於商業目的的協同關係。客戶關係好不好，體現在商業目標是否能夠達成。
第二，客戶關係體現在支援度上。客戶關係區別於普通的商業合同買賣，客戶不會因為和你關係好，就與你籤協議或者私下承諾把專案給你。
第三，客戶關係是與客戶構建基於商業目標的心靈契約。在客戶關係拓展的過程中，客戶也會追求信任度更高、更放鬆的溝通方式。
可以說，客戶關係就是企業與客戶之間基於商業目標構建的心靈契約。
為了構建好這個心靈契約，首先，我們要做到“有趣、有親和力”;
其次，要“有用”，要帶給客戶有價值的東西;
最後，也是最重要的，要有誠信，一定要讓客戶覺得你值得信任。
前言:“精英銷售” V S “流程型銷售”
接下來，我們一起來看下“精英銷售”模式和“流程型銷售”模式。
1.“精英銷售”模式
現在有些公司，特別是初創公司，採用“精英銷售”模式與客戶建立關係，往往會出現四個常見現象:
現象一:公司業績過度依賴於銷售精英，優質客戶都被銷售精英掌握，客戶資訊高度集中。一旦精英銷售離開公司，就會嚴重影響公司業績。
現象二:老闆自己就是銷售精英，客戶關係牢牢掌握在老闆手上。即使他想交出去，也難找到很合適的人，使得老闆很疲憊。
作為“銷售精英型”的老闆，需要用80%的時間處理專案以及與客戶會面，沒有足夠的時間靜下心來做更重要的事。
並且很多老闆自己本身就是銷售出身，客戶關係做得很好。但最後發現沒培養出銷售梯隊，很多專案交不出去，即使勉強交出去也達不到預期效果。
現象三:客戶只認個人品牌，不認公司品牌。因為所有承諾和承諾的兌現，都是由銷售精英個人完成的，所以在客戶眼裡，只有個人品牌。
現象四:業務不連續或業績不穩定，客戶隨銷售人員的流動而流失。流失一個人不可怕，可怕的是因為沒有很好的晉升通道，造成整個銷售團隊的流失。
根據以上現象，我認為採用“精英銷售”的方式會在客戶層面、組織層面、運作層面分別出現“一多、二少、三無”的問題。
“一多”，指的是過度依賴銷售精英，造成客戶關係私有化。
“二少”，“第一少”是缺少立體式的銷售支撐體系，“第二少”是缺少有效的管理和評價機制。
“三無”，指的是打法無套路、資訊無沉澱、無基於大客戶的解決方案和銷售能力。
① “一無”——打法無套路
客戶關係有藝術部分，也有科學部分。
在專案運作層面的即科學部分，如果打法無套路，只能叫“游擊隊作戰”。
不可否認，有些人是銷售天才，但大部分銷售人員都是一般人。千萬不能把一個公司的前途放在少數的銷售天才身上。
因此，我們要不斷總結科學部分，賦能普通銷售人員，讓普通的銷售人員能夠達到銷售天才80%的水平。
不斷總結和賦能，再透過經驗的固化形成標準動作和流程應用到實踐中，進而不斷迴圈歸納總結，最終實銷售團隊質的飛躍。
② “二無”——資訊無沉澱
任正非曾經說過:“一個沒有紀律的公司，遲早是要垮掉的。”
客戶資訊無沉澱，就是所有的資訊都在銷售人員的腦袋或電腦裡，沒有在公司形成一個完整的客戶關係管理資訊庫。
這時候，如果遇到大專案需要運作，就無法有效地管理客戶的決策鏈，對客戶決策力的瞭解也不清晰，就會成為大專案的絆腳石。
③ “三無”——沒有基於大客戶的解決方案、營銷能力
無解決方案和銷售能力，容易陷入“價格戰”。
沒有解決方案，最後只能提供標準化產品，而標準化產品最後肯定要陷入價格戰，即產品同質化的競爭。
“價格戰”在以製造為核心的公司中是不可避免的問題，但是解決方案是可以呈現出差異化的。
比如，華為理解的解決方案差異化為:同質化產品 差異化的小創新 軟服務能力，組合起來成為差異化解決方案。
那麼，實現解決方案差異化的前提是什麼?
充分理解客戶的需求和痛點，圍繞客戶做貼身服務。而要想準確地捕獲客戶痛點，就需要把客戶介面做得很“厚”，形成立體式的客戶關係支撐。
2.“流程型銷售”模式
企業到了一定規模以後，建立“流程型銷售”模式勢在必行。
① “流程型銷售”模式的好處
“流程型銷售”對比“精英型銷售”模式有哪些好處呢?簡單總結有四個方面:
一是客戶關係。客戶關係在誰的手裡?“精英型銷售”模式中，客戶資訊掌握在個人手中，而“流程型銷售”模式中，客戶關係是在公司裡。
對於“客戶關係在誰的手裡”有個簡單的判斷標準:銷售人員的輪崗對區域銷售的影響程度。
比如，把在北京的銷售人員調到上海，對北京的銷售有沒有影響，影響大不大?根據影響就能判斷客戶關係在誰的手裡，客戶是認可個人還是認可公司。
二是激勵手段。激勵手段是否多樣化?“精英型銷售”模式大部分採用提成制(低薪 高提成)。手段單一，領導不願意放單和培養下屬。
但“精英型銷售”模式也有好處，比如，在公司發展的前期，它相對而言比較簡單高效。但是一個公司要做大，就必須要採用“流程型銷售”模式，使用區別化、多樣化的激勵。
公司需要有提成制，也需要有專案制的專案獎金;需要即時激勵，也需要有延時激勵手段;需要的激勵手段，不僅包括讓銷售有晉升通道，還包括像股權分配這樣的事業激勵手段，比如成為合夥人。
越往高層，我們越不建議採用提成制，而是使用多樣化的激勵手段。
三是銷售流程。是否有嚴格的銷售流程?“精英型銷售”沒有流程，靠銷售自己的經驗，強調銷售的藝術性。
而“流程型銷售”建立了嚴格的銷售流程系統，把銷售動作標準化，強調銷售的科學性。
因為銷售工作大部分是科學系統，公司不依賴銷售天才，也不依賴於領導的指示，而依賴於流程化的方式來運作專案。
如果按照這樣的科學方法運作專案，成功的機率會非常高。
四是團隊管理。是“團伙”還是“團隊”?
“精英型銷售”的團隊管理，是“各自為戰，武裝割據”的團伙格局;
“流程型銷售”的團隊管理，有明確的團隊素質模型、人員能力互補、講究方法和科學培養，是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊氛圍。
公司想要做大做強，就需要進行團隊管理，而非團伙管理。
如何才能形成真正的團隊呢?明確跟單員、銷售人員、銷售經理、大區經理的素質模型是前提。
② 如何建立“流程型銷售”組織?
如何讓客戶關係成為公司的第一生產力，來建立“流程型銷售”組織?我總結出以下三點:
第一，堅持以客戶為中心。舉個例子，比如華為原來是三個BG(筆記俠注:Business Group的縮寫，意為事業部，業務組)運作，分別是:運營商BG、消費者BG和企業BG。
在消費者BG、企業BG出來之前，只有一個運營商客戶群，相對比較單一。
2003年，華為開始做終端，當時給3G配套終端，面向的客戶群是運營商，主要是提供定製服務。到了2013年，華為在討論:終端的客戶到底是誰?
一種觀點是，我們為運營商提供定製服務，運營商是我們的客戶;另一種觀點是，終端是面向消費者的，最終客戶是消費者。
經過近半年的討論，終於明確戰略，終端客戶是消費者，所以要把消費者需求洞察放在首位，而不是隻滿足運營商的需求。
從2014年轉變思路後，華為終端開始一飛沖天。現在，華為終端的銷售已佔華為整體銷售的54%。
我們要以客戶為中心，但對於不同的客戶，銷售運作模式是不一樣的。
比如，華為終端後來的銷售運作模式，與運營商銷售運作模式有很大區別。
第二，要有流程框架。從華為公司這麼多年的實踐來看，客戶關係貫穿整個銷售流程。
MCR(Manage Client Relationship ，管理客戶關係)的整個的流程框架，是華為公司的一個一級流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2個階段，6個方面;
第一個階段——“營”，涵蓋2個方面:制定客戶群管理戰略、政策，以及制定與管理系統部的戰略規劃和商業計劃。這是“營”的過程，即營銷的過程。
第二個階段——“贏”，體現在盈利。除了制定和管理客戶管理計劃，還包括三個方面:管理客戶的接觸與溝通、管理客戶的期望與滿意度以及管理客戶資訊。
當然，我們還有執行端流程來支撐它，將流程化的方法透過經驗的方式固化下來後讓所有銷售人員按照這個流程認真執行，最終大部分人都能達到銷售天才的銷售水平。
最後一點，要有一個組織。要有一個對客戶負責，也對公司經營結果負責的組織，這樣的組織在華為公司叫鐵三角組織，它建立在流程之上。
對外，代表的是公司;對內，代表的是客戶。
這個組織一方面要成就客戶，幫助客戶創造商業價值，保證合作過程的順暢;另一方面要幫助公司成功，實現公司的經營目標，挖掘新商業機會。
所以，我們要構建在MCR(Manage Client Relationship ，管理客戶關係)框架下的客戶拓展模式和流程型的銷售模式，才能讓客戶關係成為公司的第一生產力。
對此，我們分為三個部分具體展開:
一是“營”的一體兩翼;
二是“贏”在客戶關係;
三是如何管理客戶關係。
一、“營”的一體兩翼
1.“一體”:以“客戶為中心”的市場戰略
60年代，美國的麥卡錫教授提出了著名的“4P”營銷理論，即產品(Product)、價格 (Price)、渠道 (Place)、促銷 (Promotion)。
它是以產品為中心的營銷理論。當時的市場還是賣方市場，在工藝品稀缺的時代，該理論是適用的。但是，一旦工藝品生產過剩，這個理論就難以適應市場環境的變化。
於是，在90年代，勞朋特提出了“4C”理論:
客戶(Customer)
成本(Cost)
便利(Convenience)
溝通(Communication)
該理論本質上是重視客戶導向，以客戶為中心，但它缺少了競爭導向，一旦同質化競爭和模仿激烈，就會進入價格戰。
基於市場的發展，我們希望企業要從更高層次，與客戶建立更長效的合作關係。於是提出了VCT模型，即價值(Value)、溝通(Communication)和信任(Trust)。
基於這個模型，我們需要思考:
我們能否為客戶創造價值?
在為客戶創造價值的同時，是否也為公司創造價值?
我們能否與客戶順暢地進行資訊傳遞?
能否順利獲取對手的資訊?
雙方能否在價值傳遞過程中形成信任，甚至信任你的口頭承諾?
這個模型還很好地解答了“針對 To B的營銷，在產品積極模仿的市場環境下，我們如何應對激烈的競爭?”
在華為，有個市場戰略理念叫:以客戶為中心，以生存為底線。而華為的成功就是因為公司同仁們從上到下深度貫徹了這個市場戰略理念。
2.“兩翼”:市場洞察與優秀的業務設計
這個營銷理念如何執行下去呢?我們一起來看“營”的兩翼:市場洞察和優秀的業務設計。
市場洞察深入貫徹了“以客戶為中心”的理念，而優秀的業務設計要解決“生存為底線”這個命題。
① 市場洞察涵蓋哪些要素?
進行市場洞察時，我們要關注行業、對手、客戶、自身、機會等，最後結合競品差距，以及對機會與風險、對客戶的分析形成一個業務設計的輸入。
華為有專門的組織在負責市場洞察，一般會有3~5年的戰略規劃，而且每年都會滾動重新整理。
戰略規劃中，最重要的就是透過市場洞察找到線索，確定價值客戶。
因為只有透過市場洞察，深刻理解客戶需求，才能敏銳地洞察到真正與自身能力相匹配的商業機會，才能識別出價值客戶，進而牽引公司的資源投入和業務的良性發展。
所謂戰略，就是有限資源下的取捨。我們要把有限的人財物，投入到可以持續帶來價值的客戶身上。
把有限的資源，放到價值客戶的價值區域中，在幫助價值客戶成功的同時，為公司創造更多的價值。
這就是“以客戶為中心，以生存為底線”的市場戰略落地框架。所以說客戶關係是從市場戰略和業務設計開始的。
② 優秀的業務設計要涵蓋哪些要素?
通常來說，一個優秀的業務設計最起碼要涵蓋客戶選擇、價值獲取，價值增值、戰略控制、業務活動範圍和風險識別這6個方面的要素。
另外，我們現有的核心業務、成長性業務的戰略控制，以及新興業務的風險管理都很重要。
客戶選擇能幫我們找到戰場在哪裡，戰略控制點能幫我們找到可持續的差異性。價值獲取和價值增值設計得好，才能保證我們長期的收益獲取。
同時，我們要界定業務範圍，從而保證資源的投入，實現飽和攻擊。任正非經常講:以範弗裡特彈藥量來實現飽和攻擊，炸開一個城牆口。
透過優秀的業務設計，我們可以“吃著碗裡的，看著鍋裡的，惦記著地裡的”。
3.客戶選擇是業務設計的關鍵要素
在業務設計裡，首先要做的就是客戶選擇，客戶選擇做好了，能保證資源的有效投入。
所以說客戶選擇是業務設計中的重點，是“以客戶為中心”的營銷能否落地的保證。
一個公司持續發展的過程，也是持續選擇客戶的過程。
比如華為，一開始選擇的是中國的運營商，再到海外的運營商，後來慢慢轉向消費者，而後又到企業網。
當然，客戶選擇要與能力相匹配。因為客戶選擇是一個過程，不管行業中的客戶如何變化，我們都要保證客戶是成功者，特別在To B銷售領域裡。
在MCR(Manage Client Relationship ，管理客戶關係)流程中，我們首先要從市場戰略入手，持續對客戶進行洞察，並基於洞察來進行客戶選擇的調整，構建價值客戶對我們的粘性。
公司的每個階段都有自己的客戶選擇，而且從長期來看，每個客戶選擇都需要戰略匹配;短期的話，需要的是能力的匹配。
二、“贏”在客戶關係
當你的公司做到一定規模，需要拓展頭部客戶時，就需要構建全方位、立體的客戶關係模型。
大部分公司都遵循“二八”原則，20%的客戶創造了80%的收入。對於任何公司來說，這20%的價值客戶都是寶貴的資源和財富。
我們如何在這20%的價值客戶裡，進行突破和持續耕耘?首先我們必須要建立一個立體式的客戶關係。
1.立體式的客戶關係，“贏”的基石
IBM顧問在華為做業務設計提出:客戶關係，是大部分公司贏的控制點。
他做了公司戰略控制點的排序:
第一個優先順序是:擁有標準。
比如，在無線領域，大家都在給高通交稅，即高通稅，高通專利費。
目前在5G領域，中國公司和中國運營商加起來，在5G核心專利中只佔34%的份額，所以被美國打壓。所以，擁有標準是戰略控制點排序中優先順序最高的。
第二個優先順序:擁有整合供應鏈和管理價值鏈的能力。
比如，做電商的繞不開AWS(亞馬遜雲服務)、京東、淘寶，做遊戲的繞不開騰訊。這是因為它們的平臺具有強大的價值鏈控制能力。
絕大部分公司是不具備整合供應鏈和管理價值鏈的能力的，所以要把擁有的客戶關係變成公司的第一生產力。
但是，客戶關係是平臺能力，有科學部分和藝術部分，但更多的是科學部分。而科學部分，是可以學習和複製的。
華為的客戶關係體系並非一開始就是完整的，它也是先構建點的能力來支撐單兵作戰和小團隊作戰。
華為剛開始採用的市場戰略是:農村包圍城市。
1993年以前，華為的所有市場都是圍繞縣局和地市局的，這是典型的農村包圍城市。
那時的華為也是依賴銷售天才去解決關鍵客戶，但在1996年遇到瓶頸，到後來面對西方友商、國內同行的激烈競爭，大家都認識到:必須要以客戶為中心。
落到具體的工作上，就是必須建立領先於其他競爭對手的客戶關係管理體系。這個管理體系就是前面提到的MCR(Manage Client Relationship ，管理客戶關係)流程。
這個體系包含了關鍵客戶關係、普遍客戶關係和組織客戶關係。還包含了為什麼要做客戶關係管理?它有什麼價值?應該如何去做?如何進行系統的管理?
2.客戶選擇，體現的是客戶關係的第一生產力
客戶選擇我而沒有選擇你，體現的就是客戶關係的第一生產力。
客戶關係為什麼是第一生產力?因為客戶關係是基於商業目標，透過資訊和價值的傳遞，形成的可信的協同關係，它是公司所有營銷活動的基礎。
華為在1996年以後，一直把客戶關係作為所有營銷活動的基礎。
營銷四要素包括客戶關係、解決方案、商務和交付。
其中，客戶關係是瞭解客戶需求的基礎。如果沒有客戶資訊的輸入，也就沒有對客戶的需求的瞭解;
沒有對客戶的預算體系，也就沒有對客戶的採購模式與客戶決策機制的瞭解，那我們專案就是無源之水。
客戶關係還是明確解決方案的基礎。如果要給出符合客戶需求的解決方案，就必須要深入到客戶中與客戶進行深入的交流，從客戶視角來做定義。
所以我們的價值主張是:要做解決方案的定製或者圍繞客戶的需求做創新。
我打個比方，標準化的產品銷售對比解決方案銷售，就像鐘點工與保姆的區別。前者提供的是標準化的產品，而後者提供的是一體化解決方案。
我們僱一個優秀的保姆很難，甚至在保姆要走的時候會依依不捨，但是對鐘點工就沒有那麼強的依賴性。
另外，要做客戶化解決方案，僅僅靠幾個關鍵客戶關係是不行的，還需要構建立體式的客戶關係。因為在關鍵專案競爭中，客戶關係是獲勝的基礎。
不過，想要取得專案的最終勝利，需要全面領先競爭對手。
除此之外，客戶關係還是順利交付的基礎。合同的簽訂、發貨、安裝都需要客戶關係來支撐，最後的回款也需要客戶簽字。
從業務表現上看，客戶關係可以給我們帶來格局、規模、盈利三大收益。
我們要擴大規模，要把新產品、戰略產品賣進去，而且還要比競爭對手賣得更好，價格賣得更高。這就是格局規模盈利，也是商業目標。
我們再講下立體式的客戶關係，它應該是所有大客戶經理的“夢想跟教堂”。
首先“教堂”是有信念的，大客戶經理的信念就是以客戶為中心;
其次大客戶經理是有夢想的，就是要支撐公司業務，幫助客戶長期成功;
最後要規劃成體系，用來構建我們與客戶之間的信任，讓我們有機會把公司的綜合實力充分展現在客戶面前。
立體式的客戶關係包括關鍵客戶關係、組織客戶關係、普遍客戶關係三種。
關鍵客戶關係:指標對某個業務目標，客戶關鍵決策人的認可度和支援度。
關鍵客戶關係是“點” ，是你能否從客戶處獲得訂單的關鍵，也是專案成功的關鍵。它解決的是公司能不能活得下去的問題。
普遍客戶關係:指的是與客戶相關業務部門的高、中、基層，是在日常業務往來中建立的普遍關係基礎。
普遍客戶關係是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市場拓展氛圍的基礎。它可以影響組織客的戶關係和關鍵客戶關係，解決公司能不能活得好的問題。
組織客戶關係:指公司與公司間的合作關係，包括合作深度、認可度、信賴度和戰略吻合度。它是企業長期生存發展的基礎，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三種客戶關係中，關鍵客戶的私人關係是火車頭、是方向盤，是當前能否活下去的關鍵。
可以從親密度和支援度兩個維度，來評判關鍵客戶關係做得好不好。
親密度，衡量的是與關鍵客戶建立的朋友關係的親密程度。
支援度，主要是客戶在重大的格局專案中，對你工作的支援態度。
當然也有一類客戶，親密度很低，但支援度很高。這說明他對公司的文化很認可，但是不參與私人活動，只是保持正常的工作交流。
我們在做關鍵客戶關係時，要把客戶事業成功放在首位，幫助客戶解決經營難點。在客戶經營業績下滑時，做他的參謀、當他的柺杖。
用專業能力幫助客戶解決業績問題，是提升親密度的一種方法。
因為幫助客戶解決業績問題，需要不斷的彙報與接觸，這樣的互動有利於親密度的提升。同時在彙報過程中，解決方案還能潛移默化地提升了關鍵客戶對公司的支援和認同。
當然，對於關鍵客戶日常的維護、正常的商務活動也要用心策劃。
比如，出差時，讓客戶過一個難忘的生日;高層互訪時，送客戶一個有價值或是很用心的紀念品等，讓客戶感受到我們的用心。
3.組織客戶關係構建方式
組織客戶關係，是底盤，是糧倉，是企業長期生存的保障。可以對客戶進行分級管理，把客戶分成S類、A類、B類和C類客戶。
S類客戶是戰略合作伙伴，A類客戶是夥伴型客戶、關鍵供應商。這兩類客戶都是重點客戶，類似於所有客戶中20%的高價值客戶。
我們對客戶進行持續的洞察，就要從原來的看專案、看機會的角度轉向從客戶視角分析客戶行業。所以組織性客戶關係的目標，就是要跟客戶建立起戰略型的合作伙伴關係。
戰略伙伴關係，是客戶關係的頂點。要形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合作關係，需要戰略解碼與戰略匹配。
而如果我們不分析客戶，不對客戶進行戰略匹配和解碼，就無法看清這個行業，從而無法形成戰略共生關係。
組織客戶關係拓展方式，有以下四個方面。
第一，戰略對標會議。這個會議是為了瞭解客戶未來的戰略和投資領域，同時我們也開放公司的戰略和產品的目標與客戶進行戰略的對標，為未來的戰略契合找到一些共同話題。
第二，高層帶隊互訪。要把公司作為最好的營銷陣地。華為公司的客戶接待是非常規範的，客戶接待的策劃通常精確到分鐘。
比如，技術交流、客戶接待、展廳參觀、吃飯時間、吃飯喝什麼酒都要在策劃報告列清楚。
這種營銷政績的展示也是樹立公司品牌的一個好機會。以高層帶隊的互訪來達成高層的互信，這樣的形式最好每年1~2次。
第三，戰略合作協議。很多時候大家都覺得戰略合作協議比較虛，但是戰略合作協議其實可以做實，戰略合作協議也可以虛實結合。
好的戰略合作協議，會把一些年度的專案提前圈定下來，最好把未來兩年的重點專案都圈定，這可以牽引公司資源的投入。當然，最好的合作協議叫獨家合作。
第四，聯合創新中心。透過商業聯合創新中心，讓我們與客戶進行更緊密的協同，甚至可以做智慧財產權的共享，讓我們的價值客戶能夠獲得更加領先的行業地位，這對我們自己也有好處。
組織客戶關係的建立需要進行戰略解碼和對標。
前面說過，客戶的選擇與分級，是建立在對客戶進行深入洞察的基礎上才能實現的。對於單個客戶，也需要做戰略的匹配和對應的解碼。
我們要正確地解讀客戶的發展戰略，首先要了解客戶未來的投資領域、業務架構、組織架構。
其次，我們還要知道:
在現在和未來，我們能否給客戶帶來價值?
我們產品和服務，在客戶的業務當中是他的主航道還是邊緣業務?
除了現在的機會以外，未來3~5年的戰略方向是什麼?
這些解讀都做好以後，我們才有可能與客戶進行比較好的戰略對標。
三、如何管理客戶關係?
如何在MCR(Manage Client Relationship ，管理客戶關係)流程框架下實現客戶關係的有效管理?
華為的客戶經理一般3—4年就會換一次，但是客戶關係還可以照常維繫下去。因為華為從來不依賴於銷售天才，而是依賴於組織流程。
1.MCR流程:有效管理客戶關係
每個企業都有很多優秀的銷售經驗和做法，只要把這些經驗固化到MCR流程中，大家的能力就會逐漸增強。
每個人在流程的各個環節中，所起的作用都不一樣，承擔的責任也各有大小，但是都可以把自己的寶貴經驗形成案例。
華為把過去的運作機制，逐漸轉換成現在的“推拉結合”機制，以“拉”為主。
從一線的作戰——讓單個客戶經理去作戰，到後來的“狼狽組織”——一個客戶經理加一個產品經理，再到“鐵三角組織”——AR(Account Responsible，客戶負責人 )，SR(Solutions Responsible，解決方案專家)，FR(Fulfillment Responsible,，交付工程師)。
其中，AR是龍頭，它是立體式客戶關係管理構建的責任人，承擔的責任最大。
SR，需要對自己熟悉的專業進行把控，要為客戶提供解決方案的支援。
FR，要具備與客戶清楚溝通工程和服務的交付能力，以及對後臺的能力充分了解。只有清楚公司需要具備哪些交付能力才能向客戶進行承諾。
同時，對交付流程的各個環節也要非常瞭解，這個主要涉及客戶對合同的滿意度。
“鐵三角組織”對準的是客戶，主要為了實現客戶與後方平臺的高效銜接，最終目的是實現利潤。
“鐵三角組織”團隊的每一個人，在客戶關係流程裡都要對客戶關係負責，只不過承擔的工作型別和比重不同。
正是透過這種流程，解決了華為管理與激勵的問題，打造出華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊。
2.客戶關係評價的維度和方法
客戶關係能否評價?
系統的客戶關係評價，可以協助公司對業務員進行準確評價。系統的客戶關係評價模型主要包含兩個維度，客戶關係的評價也要結合這兩個維度進行考核。
維度一，KPI的經營結果:人均銷售 人均利潤。
如果我們把還沒有我們產品但擁有高價值戰略客戶的市場稱為“鹽鹼地市場”，就需要我們把市場目標放在首位，產品突破放在首位。
在銷售突破“鹽鹼地市場”的過程中，不可能考核銷售收入，這個時候的考核標準應該是:銷售關鍵的動作是否做到位。
對新突破的市場，我們主要考核的就是增長，跟去年相比，增長規模如何?而對於成熟的市場，我們主要考核的就是利潤，主要體現在目標完成率。
目標完成率是量化指標:人均銷售貢獻 人均利潤貢獻，包含了有效增長、利潤、現金流等。
維度二，現場行為管理:9大關鍵業務動作。
現場行為管理主要分為資訊完整度、提升計劃的完成率、客戶滿意度三個部分，這三個部分又分別有三個具體考核的關鍵業務動作。
資訊完整度，包括制定客戶群及客戶戰略、客戶關係規劃、管理客戶資訊;
提升計劃完成率，包括關鍵客戶關係、組織客戶關係、普遍客戶關係提升計劃的完成率如何;
客戶滿意度，包括規範各類客戶的接觸活動、提升活動完成質量，對客戶滿意度負責、解決閉環問題和投訴，做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。
準確地說，客戶滿意度叫客戶期望和滿意度管理，也是MCR框架裡面的重要環節。我們把量化的指標和關鍵動作結合起來，覆蓋了市場上大部分的客戶關係評價體系。
這個系統化的評價模型，能幫助我們有效地管理公司的業務員。千萬不要只聽一線銷售人員講故事，一定要有量化指標。
3.管理向賦能的轉變
從管理角度來說，我們在由管理向賦能轉變。
原來的“正三角”——老總獲取資訊市場資訊，然後反饋給一線銷售人員。
現在的“倒三角”——一線銷售人員獲取市場資訊，響應客戶需求，支援管理推進。
為了支撐企業的戰略調整，需要進行組織架構調整——由“正三角”轉向“倒三角”，企業和員工的關係也由管理向賦能的共生關係發展。
共生關係發展，說到底是依靠流程建設，即靠強大的中臺為一線提供精準的支援和賦能和管理。
要以客戶為中心，把一線的組織做厚，給予“聽得見炮聲的人”更多的授權。
任正非曾說:“劃小作戰單位，不是指分工很細，而是透過配備先進武器和提供重型火力支援，使小團隊的作戰實力大大增強。用五至十年的改革逐步實現‘班長的戰爭’，利用IT系統支援，將代表處作戰指揮權利前移，從屯兵模式走向精兵模式，同時作戰過程要可視透明，監管同步。”
而要實現“班長的戰爭”，需要在現有的流程下，採用先進的工具，如大資料、人工智慧等，最終把這些固化下來，做強管理平臺。
我們相信，將新技術手段和資源疊加，會讓客戶關係管理邁上一個新的臺階。
最後送給大家一句話:“過去的方法是沒有辦法打贏未來戰爭的。”
謝謝大家。
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