“保衛”實體零售

再牛B的肖邦，也彈不出老子心中的憂傷——用這句十幾年前流行的網路用語，來形容大多數中國零售企業時下的心境，再貼切不過了。

“心中的憂傷”已經很顯性，面對於銷售、利潤、客流……全方位的下滑，如果說疫情在去年影響的是百貨和購物中心，那麼2021年，面對突如其來的斷崖式下跌，2020年享受了疫情紅利的超市也傻了眼。

《靈獸》瞭解的情況是，大部分商超零售企業，目前的業績均有10%~20%的下降，有的企業下降幅度甚至高達30%以上。

不僅僅是超市，就連外界認為復甦情況最好的購物中心，也並不那麼樂觀。

“全國不少購物中心下降嚴重，降低空場率是大部分購物中心要面臨的現狀。”天虹股份副總經理譚曉華告訴《靈獸》，連實體生態裡原來活得最好的購物中心，如果你不是這個城市的王牌，不是這個城市的網紅店，都會面臨大面積空場以及銷售、客流雙降的情況，這是不爭的事實。

步步高董事長王填今年3月份曾在一個行業會議上強調，受社群團購衝擊,超市業態到了生死存亡的至暗時刻。如今看來，這句話可絕不是譁眾取寵。

讓整個行業面臨至暗時刻的，又豈止是一個社群團購？

相比之下，天虹超市的業績也有所下降，但“壓力”相對要輕一些。

早幾年啟動的商超業態各個板塊的數字化，讓天虹這個以購物中心和百貨為主的零售企業，將超市業態的業績也一度從谷底拉回到增長，“我們大概重構了這個業態1000多個流程，極大地提升了體驗和運營效率，比如原來4000-5000平方米的超市，需要150名員工，經過智慧用工和效率提升現在只需要一半的人。”

一切都來的那麼突然，但一切都又似乎早有跡象。

查究原因，也並不複雜，是原有的競爭生態發生了根本性的變化，“從2020年下半年開始，疫情影響再開始社群團購的興起，導致顧客的消費習慣發生了不可逆的改變。”譚曉華對《靈獸》說。

不只是超市，其他業態也面臨一樣的挑戰——競爭對手已不是開在隔壁的那家百貨或購物中心，更大的分流來自所有社交電商的興起。

在企業微信行業高階總監陸昊看來，紅利下降、使用者的圈層化和時間碎片化明顯、公域流量越來越貴、平臺圍牆高企、營銷精準化需求加劇，是零售行業目前面臨的共性焦慮，“疫情之後，再無純粹的傳統企業。如何尋找“失聯”的消費者？”

作為實踐者，譚曉華對此有著更深的體會，“如果觸達不到顧客，在後臺再精準的推算，同樣影響不了這個顧客。所有的一切都沒有意義。”

也就是說，連線使用者，是一切的前提——某種意義上說，大部分實體零售企業原有的依靠線上門店來連線顧客的方式已經失效。找到新的連線通道，將成為關係到零售企業未來能否持續生存的關鍵。

北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花還從理論上提供了更進一步的支援，在4月27日的“數字化管理高峰論壇”上，她釋出了“AIRS價值增值環”,總結出企業價值成長路徑，即基礎通訊基座（Access）、萬物整合功能（Integrated）、重構組織內部場景（Reconfiguration）以及共生價值（Symbiosis），四大增值空間層層遞進。

而基礎通訊基座（Access）的核心功能，即是連線。

天虹找到的這個基座，是企業微信，“企業微信提供的是基建的底層，我們在上面蓋了屬於百貨的解決方案的大樓。”基於企業微信與微信打通，天虹從2018年底就開始嘗試，到2019年5月，一切就豁然開朗了。

開朗後的收穫是什麼？2019年，天虹90多家門店、1200多個品牌、10000多個專櫃，有5萬名導購，透過企業微信，連線了500多萬顧客，引流銷售10億多元。

大商集團天狗公司也是諸多受益者中的一員。目前，4 萬名導購透過企業微信連線了 2000 萬消費者，僅企業微信帶來的累計銷售額已超過1.5億元。

基於企業內部管理與溝通需求而誕生於2016年的企業微信，目前已有數百萬企業使用，中國500強企業中的80%均已開通。

截至2020年底，企業微信的活躍使用者數已超過1.3億，連線微信使用者數超過4億，擁有1300萬名企業服務人員、400萬醫護人員透過企業微信提供專業服務。

也就是說，企業微信在不經意間，由一個原本2B的工具，拓展成為了一個專業的2C聯結器，一如張小龍當初說的，“企業微信如果定位為公司內部的一個溝通工具的話，我認為它的場景和意義會小很多，只有當它延伸到企業外部的時候，它才會產生更大的價值。”

回頭來看，天虹正是因為有了2019年的這一步，才使得疫情期間，部分同行因閉店無計可施時，其2020年一季度線上業務銷售同比增長 116%。

這一切的前提，是數字化後的連線與觸達使用者的能力。

擁有不同維度的數字化能力後，會有什麼意外的驚喜？

寶島眼鏡的數字化平臺，是依託企業微信這個底座構建全新的客戶服務戰略。目前透過它建立起了龐大的客戶服務關係達590多萬。

數字只是基礎，更重要的是透過企業微信的連線與服務能力，這個按道理受限物理空間的傳統零售業態，具備了客戶全域性服務閉環的能力，真正擁有了智慧時代，有效提升客戶黏性，增強客戶服務所帶來的超預期收穫。

這種可能性，在以往傳統零售業態的運營中，是根本不可能發生的。

這也讓陳春花教授的“AIRS價值增值環”理論得到了較好的實證，透過“連線”這一底座，實現人和萬物整合（導購與顧客、商場與服務、線上與線下、商品品類擴充），並重構內部與外部場景（互動與體驗，服務與信任），最終實現共生價值（企業與使用者互利共生）。

一切都在指向一個趨勢：與時代同維者勝。

然而，遺憾的是，不在一個維度，恰好是時下實體零售企業與社交電商的一個普遍現實。

中國零售業高喊數字化已不是一年兩年，打臉的是，真正像天虹這樣，建立起自己真實的數字化能力的企業，依然為數不多——並非缺乏行業的解決方案或是各類工具，但是缺乏動力、魅力與使用的能力。

在譚曉華看來，就算數字化工具已經完成90%，使用工具的人的內在驅動力還是關鍵，“一個是能力，一個是意願，然後才是工具。很多工具大家都在用，為什麼企業與企業差距會很大？這就是人的差距。”

天虹也是如此，2019年與2020年疫情期間線上銷售的業績反差之大，正是因為員工、品牌導購都覺得在那樣的情況下，必須要正視和做好線上連線、銷售與服務這些事情，這種意願的變化，對數字化成效影響非常大。

換句話說，把你的大刀長矛換成了槍炮，裝上了彈藥，你也得自己學會瞄準併發射，而不是將槍炮擱置一旁，仍然掄刀矛衝向正精確瞄準降維打擊你的競爭對手。

的確如此，儘管數字化及由此產生的不錯的效益一直是天虹這些年來在實體零售行業最顯眼的標籤，但疫情仍然大大推動了其在這一領域的深耕和成果。

截至2021年5月，天虹的5萬導購，用企業微信連線了超過950萬顧客，隨著業務的不斷成熟，天虹的這套數字化工具發展出了多達160多項功能，包括群直播、小程式直播、裂變企業微信群等，持續幫助品牌夥伴與消費者產生互動。

數字化帶來的共生價值也體現於此：2020年在天虹體系內，歐萊雅全年線上銷售佔比25.3%。

這裡面還有幾個更有意思的資料，在線上的銷售中，歐萊雅的跨區域銷售佔比達到53.2%，閉店後的銷售佔比達到13.1%，復購率提升了33.5%。

想象一下，傳統的零售企業裡，是沒有跨區域和閉店銷售這一說法的。

百麗在天虹體系的表現同樣搶眼，2020年線上銷售佔比達到24.3%，線上銷售同比增長430%，連單率達到31.7%。

“實體零售這個生意，一旦做出改變，你會發現有無窮的樂趣。”讓夥伴增長2%、5%，天虹才有可能增長2%、3%，“是整體把蛋糕做大，我們不是用薅羊毛的方式，是用賦能的方式，去重建整個百貨的價值。”

重建價值，是零售行業所有業態的共同渴求。

但這一切談何容易？

“我自己是營銷出身的，我們天天喊精準營銷、個性化會員管理，怎麼做到精準？”譚曉華認為，只有透過系統去支撐它。有了企業微信的一對一的連線，才有可能性。

這又回到原來的那個話題，連線是一切的前提。

公域流量的使用者獲取成本已經高到離譜，私域流量的使用者又該如何去有效觸達？用陸昊的說法，行業需要從“流量思維”轉變到“留量思維”。

而企業微信作為數字化的基礎底座，陸昊認為，幫助百萬零售業轉型的路徑就是“對內向管理要效率，對外向市場要增長”。對內透過企業微信高效管理導購團隊，包括工作溝通、排班考勤、工作彙報、培訓學習等都能在企業微信上完成。對外則助力客戶深度運營四大場景——智慧獲客、智慧服務、智慧運營、智慧管理。

“圍繞存量市場時代，沒有那麼多增量，怎麼去做增長？要圍繞客戶，以人為本地做好服務和運營。”他說。

無論是天虹，大商集團天狗公司，還是寶島眼鏡，其實做的就是從流量到留量，並在這一基礎上，延伸出了增量。

還是以天虹為例，2020年數字化會員達到了3000萬+，其中小程式會員1350萬+，線上GMV達到50.4億元，其中小程式GMV超過30億。

2021年一季度，天虹線上商品銷售及數字化服務收入GMV 逾 15.7 億元，線上平臺銷售與服務收入同比分別增長112%和137%，百貨專櫃到家銷售同比增長3倍。

這說明了什麼？在目前高度競爭、由增量轉為存量爭奪的殘酷的市場現狀下，零售行業需要的已經不僅僅是表面的一些變化，而是需要從組織架構、業務流程、數字化、商品力、服務力的脫胎換骨。

如果把組織架構比作大腦，數字化就是人體的神經系統，確保大腦發現的每一項指令，都能在迅速得到各個器官的協同與配合，而商品差異化和賣場（線上線下的呈現方式），是一個人的顏值，服務則是在前面幾項基礎之上，散發出來的文化與氣質。

從這個角度來說，零售企業未來的變革路徑，儘管前路荊棘，至少已經有了有力的理論支撐：AIRS價值增長模型。

“零售遇到的困惑，沒有哪一次像今天這樣的困難和辛苦，你付出十分努力，銷售和業績卻是在下降的，這是最辛苦的時間。”譚曉華也這般感慨，但她同時也認為，這也是最幸運的時代，因為有一個機會可能改變這個行業，或者改變這個生態，改變做生意的方式。”

她說的改變，《靈獸》的理解，其實是給顧客一個重新到店的理由——這個“到店”，已絕不是傳統的重新讓消費者走進門店，而是時刻與使用者保持連線，並即時滿足他們的消費需求。

是闖過去，還是被淘汰，到了需要做出抉擇的時刻。

“活下來，變則生。我們今天用的微信和企業微信的解決方案是用來救命的，是一個救命丸。”譚曉華說，先不去講什麼滲透率，先打好保衛戰，阻斷其他渠道的不間斷分流。“數字化是一場馬拉松。只有數字化程度夠了，才能參與未來數字化的戰爭，否則你就是個原始人，我們一定要邁過這個坎。”