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一個企業增長的區間和閥值，就藏在五條線中。
本文來源 “混沌大學”（ID：hundun-university），騰訊創業經授權後轉載。
作者 / 科特勒諮詢 Kotler Marketing Group、《增長五線》作者、CEO諮詢顧問、管理合夥人 王賽
王興曾說：“2019年可能會是過去十年最差的一年，卻是未來十年裡最好的一年。”
比如：亞馬遜電商退出中國市場、華為“備胎”事件、瑞星咖啡曝光造假、Wework估值縮水20倍，停止上市……
各行各業處於混沌狀態，面對著前所未有的競爭、轉型、增長的壓力，在這種情況下我們該如何逆行生存、逆勢增長？
我把競爭、轉型、增長這三個問題合一呈現出了一個叫作“增長五線”的解題方式，我們來看一下。
首先請大家欣賞兩幅畢加索的畫作。
給大家看這幅畫的原因是我想提出一個思路：同樣一個事物從不同的維度看，會發現格局、落腳點、策略、結論是不一樣的。
其實增長也是如此，所以我們今天來講增長的商業模式、戰略、營銷。其中有一個非常關鍵的問題——“什麼是好的增長？什麼是壞的增長?”
瑞幸咖啡18個月上市，這種增長我可以提前一年判定它是壞的增長。因為好的增長要告訴決策層，佈局如何可以做到進退。這裡我們要提到“結構”這個詞，什麼是結構？
結構是一件事情背後構成的指向因素，就如同日本小說家東野圭吾的懸疑小說，透過線索的組合反映人物命運的必然性。而“增長五線”就是設計或者解釋企業增長結構的必然性。
瑞幸被清除出資本市場是時間問題，因為從瑞幸的增長結構來看，根本上就是死棋，因為它只是一家披著網際網路外衣的傳統公司，傳統模式不能形成網路效應，它每天都會虧很多錢。
那麼必然性的結構該如何去設計？
矽谷有一個戰略諮詢大師理查德·魯梅爾特，他跟很多公司的CEO交流時會問：“你們公司有戰略嗎？”99%的公司說有，但是他追問：“你們公司的戰略是好戰略還是壞戰略”，結果卻鴉雀無聲。
所以我們學習底層思維應該學：什麼是好的商業模式，什麼是壞的商業模式，什麼是好的增長，什麼是好的營銷以及戰略。
為此我把增長從格局上的態勢分解為五根線：撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線。
1
撤退線
首先看撤退線，在中國很少人去講“撤退線”這個概念，因為好像中國的企業都要做到基業常青似的，這種觀念是不對的。正如瑞士軍事理論家菲米尼所說：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。"
2018年，餓了麼賣給了阿里，摩拜賣給了美團，二者都是非常好的撤退。一方面創始人得到了變現，另一方面這些業務加入到新的生態。
反觀和摩拜同是新興公司的ofo，由於缺乏撤退性的設計，導致兩個創始人結局不一樣。
在今天的行業賽道當中，頭部新興公司之間的競爭如火如荼，雙方不斷地耗費金錢、市場資源，其實雙方可以考慮合併起來去融資和上市，正如當年滴滴和快的合併。
當然撤退線不止這一種方法，還有一個很重要的方式，在企業或業務增長路徑當中找到最好的出售、移除和轉進的價值點進行撤退做減法，從而最佳化結構。
所以最佳化結構有效撤退，是增長的第一引擎。其正如老子在《道德經》所說的“反者道之動”。
另外，撤退線也考慮公司在最壞的情景下如何佈局。
由此可見，如今有很多企業不斷擴充套件業務，其實是一種惡性型擴張，根本不是良性型的增長。正如2020年年初，飛出兩隻“黑天鵝”：北大方正被破產重組，海航集團被接管重組。兩個曾經叱吒風雲的企業正是因為非良性型增長才出現如此大的問題。
2
成長底線
“成長底線”是公司或者業務發展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，就是保護公司的生死，為公司向其他地方擴張提供基礎養分，可謂是公司的增長基石。
星巴克的業務極其穩健，其中有一個環節就是鎖銷型的底線結構設計。
2017年1月份，星巴克宣佈其推出的儲存禮品卡和移動應用中所留存的現金已經超過了12億美金，這個留存的現金超過了美國絕大多數銀行，佔到了美國版支付寶Paypal留存的現金的1/9。
這種鎖銷型業務會產生什麼樣的效應？
其一，它是一個預付費的業務，建立了客戶的轉換成本。
其二，大額的現金流可以幫助它建立堅實的底線業務基石以及進行擴張。
這兩項設計，構建了星巴克的業務底線。
然而瑞幸咖啡從增長結構來看就是死棋，因為它只是披著網際網路外衣的傳統公司，每天需要虧400~600萬，同時它還不斷地進行擴張，而且由於是傳統公司，不能形成網路效應，瑞幸又加入了新的產品，這樣品類不具備壁壘效應，沒有護城河，看不到天際線，結構問題必將導致其走向死亡。
可能有人會說，亞馬遜不是也在虧錢嗎？為什麼它就沒事？我們來看一下。
就是因為亞馬遜的超級會員機制在中國設計失敗了，超級會員制也是亞馬遜底線構建。
亞馬遜從2012年開始有一個重要的戰略增長設計——超級會員，超級會員每年付給亞馬遜129美金，這些超級會員數在2017年突破七千萬人，2018年1月份達到一億人，此時亞馬遜的市值也過了萬億。
亞馬遜在歐美市場中有一億超級會員，相當於十個美國人中就有三個人購買了亞馬遜的會員服務。所以我們可以看出亞馬遜的底線是超級會員形成的忠誠現金流，一億的高頻交易鎖定客戶，每人每年支付129美金，亞馬遜一年就可以收入129億美金的超級會員費，而且亞馬遜會員的續費率高達90%。
2016年超級會員引入中國市場，但是到現在為止，亞馬遜沒有公開披露中國市場的超級會員數量，據估計其數量大概不會超過30萬。
由於沒有成長底線，沒有龐大的超級會員做基礎，就形成不了忠誠壁壘結構，使用者特別容易轉移，最終必將陷入京東和天貓的持久戰當中。看不到長期盈利週期的可能性，所以亞馬遜的中國電商業務變成了資源黑洞。
找不出增長的破局點對於一個理性的公司來說是相當致命的，這是亞馬遜電商退出中國的本質原因，因為從增長結構上看，亞馬遜這盤棋已經輸掉了。
為什麼亞馬遜的超級會員機制在中國沒有成功呢？
市場戰略的基石是客戶的需求，亞馬遜會員服務權益中使用最高頻的是“兩天內免費送達”，這是歐美市場使用者的痛點，因為歐美每家每戶之間住得非常分散，但是在中國這項會員服務權益根本不稀缺，它不是使用者的痛點。因為在京東上午下單，下午就能送到家裡，即使亞馬遜的使用者介面以及使用者體驗做得再好，當京東一降價，其客戶就會流失，所以需求是增長的核心要素。
3
增長線
如果說撤退線的核心是“撤”，底線的核心是“守”，那麼增長線的核心就是“進攻”。增長線的核心目標是幫助公司找到可以面向未來的所有增長點的邏輯綜合。
什麼叫做增長地圖？
我把它定義為：企業從現有資源和能力出發，找到業務增長的一切總和，設計出這些路徑當中的相互邏輯關係。
為什麼需要增長地圖呢？我們來看一個故事：
《戰略》中有一個非常有名的比利牛斯山地圖的故事，一次位於瑞士境內阿爾卑斯山崇山峻嶺的軍事行動中，匈牙利的年輕上尉派一支軍隊進入冰冷的峽谷，不料遇到暴風雪，惡劣的環境使軍隊沒有辦法前進。上尉感到非常擔心，於是兵分七路，最後只有一路軍隊奇蹟環生。原因是其他分支的軍隊沒有地圖，而這支軍隊有一個士兵從口袋裡面掏出了一張地圖，他們依賴著這張地圖，協同和相信讓他們走出了峽谷。
如今黑天鵝下的公司與他們一模一樣，如果公司沒有地圖，就會全軍覆沒。
故事還沒有結束，重點後邊。
當走出峽谷後，這個年輕的上尉把地圖拿出來仔細一看，發現這個地圖根本不是他們所在的阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山地圖。
透過這個故事我想告訴大家兩個觀點。
一、地圖如此重要，哪怕是一個錯誤的地圖。
二、地圖如此重要，如果能夠設計出一個正確的地圖，把所有的邏輯底牌和增長點窮盡所有可能，就能夠把混沌大學所講的哲科思維和商業有效結合起來。
那麼在企業實踐中該怎麼做呢？
無獨有偶，2018年中國有一家現象級的O2O公司向我諮詢：“如何找到公司的增長路徑?”我的回答：“你要設計一張能夠形成公司全景的地圖”之後，順便問了一句：“如果要做增長，你們有哪些維度？”
有人說做定位，用定位殺出血路；也有人說和攜程一樣，去做終端髮卡。
我說：“你們都是碎片型的思維，沒有形成一個有效的結構和地圖”。然後我又問：“你們的目的是什麼？”他們回答是為了提高GMV（銷量）。
於是我們就一起畫了下面這張增長地圖，左邊是結構性增長，右邊是戰略性增長。
透過很多指標分拆，能夠倒推這種做法一定可以指向增長。比如我們拆出“獲取更多的使用者×鎖定使用者×使用者價值”就可以得到這個公司業務增長的方向和數量。
什麼是戰略性增長？
戰略性增長就像一個化學變化，它有可能成功，也有可能失敗，很難透過定量去判斷，但是一旦成功公司會得到飛速性的發展。
這兩種增長模式是完全不一樣的，所以我們要把公式一個個拆解，拆解到每個企業都有不同的演算法和公式，因為一家公司擁有相對應的演算法非常重要。
比如說你要獲取更多的使用者，你是否覆蓋了中國所有的一線城市？在一線城市中和競爭對手的差距有多大？依據這個地圖就可以定量看整個市場當中格局的變化。
美團當年就找到了一個很有效的市場——在三線市場做外賣，然後開始突圍。後來又繼續分拆，看還有沒有新的辦法獲取更多的客戶群？比如有些是團購點餐，有些是個人點單，也有一些是公司行政幫大家採購……他們會不會變成你的使用者呢？
所以這就是把使用者進行切割，細分客戶，從而找到你的目標客戶。
另外，還有一個方法就是把價值做深，比如說一位客戶之前一週訂五次外賣，那麼如何把他訂外賣次數變成十次，以及改如何進軍早餐市場、晚餐市場，而不只是中餐市場。
當然，我們不能只關注單個點，要關注整體的邏輯結構地圖。因為每張圖都可以不斷地進行分拆，而且分拆後合在一起就會變成一張完整的地圖。有了地圖之後你可以隨著外部環境的變化迅速調整你的資源。
要強調的是，對於CEO來說，不是地圖上的所有點都要去分拆，但是作戰地圖要極其完整。比如你和競爭對手進行博弈，你有一副牌，而他只有一張牌。這樣的話他怎麼和你競爭？
所以說增長地圖的核心就是讓你手上的牌全景化、互動化，這是增長地圖和普通的戰略模式最大的區別。它是以市場戰略為核心，講究的是整體競爭互動和基於客戶價值的增長。
4
爆發線
很多人會問：為什麼會有爆發線？它是怎樣來的？
增長線是形成公司向外增長的地圖，但是很多公司希望找到爆發線，因為爆發線是能夠讓公司找到迅速突破、一飛沖天的增長模式，對很多企業家都非常有吸引力。
還有一個很重要的要素就是如何把公司的產品，或者說你的傳播模式、商業模式變成社交化的模式。我把爆發線表達成“風口+創新+快+社交瘋傳”。
以小紅書為例，它為什麼增長這麼快？小紅書於2013年成立，它趕上了“新中產”的風口，解決了很多人在國外購物遇到困難，形成了一個“海淘顧問”形象，用“演算法和社交”殺入創新型市場，解決了“去哪兒買，什麼值得買”的購物痛點。這也是營銷當中如何切進需求當中的痛點。
我們再來看抖音的例子，抖音最近宣佈成立電商公司，這使得騰訊很緊張，因為抖音具備社交化的基因，做電商切入比較方便。也就是說抖音一方面它有騰訊社交化基因，另一方面還有阿里的交易型基因，它可以將二者結合起來。
再比如說歐萊雅2014年推出的首款美妝定製APP——“千妝魔鏡”，所有去歐萊雅終端店的使用者下載一個app，再上傳照片，然後根據60種分析指標對使用者妝容進行分析，向用戶展示不同產品和麵容形成的妝容效果，如果使用者滿意，最後可以一鍵下單，這種情況下它可以不依賴於渠道。
所以歐萊雅現在最值錢的不僅僅是品牌，使用者資產、資料資產會變成比品牌更致命的結構性資產。因為目前這款APP已經達到了8000萬到一億的使用者規模，即使在疫情期間，它依然可以保持與使用者之間的互動並且讓一鍵下單。
華誼兄弟公司前幾年最賣錢的電影是《前任3》，當時他們根據使用者畫像算出以前看這個電影的人群頻率的模型，算出票房是4億～6億，結果電影上映後，很多人獲到情感上的共鳴，在抖音等社交媒體中有一些評論獲得了極高的點贊。華誼兄弟的營銷層發現了這一爆發型的增長因子，便派了五支隊伍去電影院拍觀眾看《前任3》的反應，然後將非常有感染力的影片放入抖音等社交媒體，結果這個電影實現了19個億的票房。
這就是爆發線，具備數字化和社交基因的結構。
5
天際線
天際線即企業增長的天花板和極值，一個有天際線的公司或者能夠不斷突破天際線的公司，可以不斷突破自身和行業價值的地心引力。因為天際線決定了一家企業的天花板在什麼地方，也決定了一家企業能夠走多遠。
天際線該如何設計？突破認知結構。
Uber在上市之前，用了兩個模型去計算它的估值。
第二個，把Uber定義為共享經濟，給出了4500萬～1.3萬億美金的估值。因為定義成共享經濟，Uber就可以不斷衍生出行性的業務，給資本市場足夠的想象空間。
共享經濟的提出對Uber的估值是估值測量上的認知革命。所以Uber上市之後，雖然市值在從600億往下跌，但是也依然超過了三大汽車公司在巔峰時的市值。這是顛覆者採取認知革命的方式，突破爆發線之上的天際線，所以你會發現對公司本質不同的定義造成了公司不同的價值，好的增長邏輯所構建出來的業務定義可以幫助企業擊破天花板。
在美團上市之前王興說:“亞馬遜和淘寶是實物電商平臺，而美團未來是服務電商平臺”。這就是天際線。
為什麼我可以提前一年看到Wework、瑞幸咖啡等會出現問題？核心就是提前看到它的增長結構。
增長五線就是典型的增長結構。
第一根線撤退線，研究戰略態勢當中如何撤退，如何有效的最佳化結構；
第二根線成長底線，企業哪些業務可以建立持續交易的基礎，建立增長基石；
第三根線增長線，如何設計一個可進可退的地圖；
第四根線爆發線，企業如何能夠迅速突破、爆發；
第五根線天際線。
從增長五線我們可以看到企業的增長基因，透過清晰設計之後可以看到一個企業增長的區間和閥值。
日本一橋大學國際企業戰略研究院教授楠木建著有《戰略就是講故事》一書，書中寫道：戰略和商業模式不是行動表、不是法則、不是模擬、也不是遊戲，它們本質上像電影或者小說要有一個好的劇本在裡面，而增長五線對於很多企業家、創新者、投資人來說其實是非常好的電影劇本結構。
比如說對於投資人，五線對投資人判斷企業價值有巨大的參考意義。我們在前面剖析了瑞幸、亞馬遜等企業增長結構，在五線中可以提前看到致命危機。比如瑞幸的底線根本不存在；亞馬遜在中國底線喪失，所以不得不退出中國電商市場；Wework喊出了線下版亞馬遜的豪言壯語，但是由於看不到增長線，所以只講天際線；OYO在印度發展還可以，但是在中國流量入口被封死，缺乏護城河和鎖定效應，所以再怎麼生死時速也是增長幻覺。
增長五線好比《孫子兵法》當中的“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山。”精髓就是攻守有道，讓業務穩如泰山，能見龍在田，也能飛龍在天！這才是一個企業從結構層面的增長。
END
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