圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號新眸（ID：xinmouls），撰文李姝穎，編輯桑明強，創業邦經授權轉載。
談起美的，就不得不提它的老對手「格力」。就在去年年初，這兩家公司市值都在4000億元左右徘徊，之後便開啟了分野時刻，格力一路向南，美的一路向北：有趣的是，眼下的美的，在市值上，竟比格力多一個海爾。
並且，這種態勢很有可能還會繼續。根據美的集團半年報，2021年上半年該公司實現營業收入1738.1億元，同比增長24.98%；淨利潤150.09億元，同比增長7.76%。跟競品相比，美的這份成績單還算亮眼。
種種資料表明，國內大家電市場已進入存量階段，玩家們集中思考的是，如何找到市場供需的新平衡點，並完成由面及點的新生點，美的作為近些年大、小家電的主要玩家之一，它的佈局邏輯、市場玩法是值得深入研究的。基於此，本文新眸將主要分析：
- 和競品相比，美的贏在哪裡？
- 覆盤美的策略上的“得與失”；
- 後家電時代，該如何審視美的？
大眾最不解的爭議點是：曾經市佔率相當的兩家公司，緣何導致了兩倍市值差距局面。
在新眸看來，美的能破局，主要有以下三個方面原因：1、T+3的模式；2、全品類戰略；3、全球化。
早在2015年，美的就開始在小天鵝洗衣機生產線上推動T+3實驗，這項實驗意在改變過去由總廠彙總省級經銷商的訂單組織生產，然後再從主機廠到省代、到零售商層層壓貨的傳統產銷模式，轉為直接彙總零售商的訂單，多批次小批次的柔性生產模式。
具體來說，T+3要求每個產銷週期只有四個步驟：第一個是蒐集客戶的訂單，交付給工廠（T）；第二個是工廠採購原料（T+1）；第三個是生產（T+2），第四個則是發貨上門（T+3）。
在這種模式下，生產製造要加快，發貨時間也要壓縮。T+3模式實施後，小天鵝的供貨週期從原來的23天壓縮到12天，渠道庫存積壓現象明顯改善，下游經銷商也因渠道庫存良性迴圈，資金壓力減弱，付款積極性提升，資金週轉速度加快。
投入使用的第一年，T+3就幫助美的、小天鵝“打贏了”跟海爾的洗衣機戰爭。
疫情期間，大量的實體店關停，格力、美的等玩家被迫將主戰場，從線下轉移的線上。巧合的是，T+3模式，正適用於線上業務：客戶網上下單可預約送貨時間，廠家也可以根據一定時期內不同地區下單量、送貨時間急緩，進行生產和配貨；利用資料管理分析和預測不同地區所需數量，在滿足多批次小批次的柔性生產的同時，也能夠及時響應線上客戶需求。
總得來說，美的小家電、廚房電器等品類眾多，且客戶需求多樣，傳統線下渠道商壓貨模式不太能實現，基於T+3戰略，美的根據客戶訴求，倒逼生產線與產品多樣化，這種根據客戶需求量定量生產的方式，既優化了效率，還降低了成本。
相較於美的，格力選擇了“淡季返利”模式。
這種模式執行方式的精髓在於：鼓勵經銷商在淡季（9月至次年2月）以優惠的價格打款購入產品，格力提早生產，年底再給經銷商發利息，確保銷售旺季（3月至8月）不會出現供給瓶頸。
這麼做的好處是，讓格力有了充足的現金流。在淡季抓緊生產，不讓產能在冬天浪費，也讓夏天銷售節奏更加從容，儘可能抹平了家電銷售（比如空調）的季節週期。但隱患是，一旦出現突發情況，很容易造成庫存積壓，這種模式在疫情面前是經不住考驗的。
某種程度上來說，格力的渠道壓貨、淡季返利，更適合在行業景氣度高的時候，進行快速擴張。但在某些特殊時刻，美的的T+3模式要更勝一籌（海爾最近也在提所謂的“天人合一”模式）。
接下來，我們來聊一聊美的的全品類戰略：
同樣是面對疫情，格力的業績波動較大，美的收到的衝擊較小。究其原因，主要在於美的收入結構有韌勁。根據財報，我們可以看到，在疫情期間，美的主要業務是暖通空調和消費電器，二者合計佔收入的比重超過總收入的80%，而且，暖通空調的收入佔比與消費電器的收入佔比相差不大，比較均衡。
美的集團的消費電器種類豐富，涵蓋的場景比較廣，無論是線上份額還是線下份額，都有著不錯的佔有率。得益於這種優勢，美的在疫情下的衝擊遠小於同行業其它企業：以2020年為例，格力的生活電器產品毛利率達到32.79%，略高於美的集團的31.61%，不過格力的生活電器對利潤的貢獻率實在太低，就是這塊讓格力和美的差距拉大。
最後，是談一談美的全球化戰略：
2011年，美的收購開利拉美空調業務股權進入阿根廷和巴西；2016年，先後透過收購東芝家電業務和中央空調企業Clivet的股權打入日本和義大利市場。相關資料顯示，到目前為止，美的已經有40%左右收入來自海外。美的出海，總體穩步推進，算是補充了一個新渠道。
美的探索中的“得與失”需要強調的是，即便美的有著不錯的成績，但家電行業整體大環境並不樂觀。
在業內人士看來，家電行業整體已進入存量時代，增量空間變得越來越小。並且，隨著消費升級概念逐漸拓展開來，白電行業結束了以往中低端以價換量的粗放式增長模式，家電行業也迎來轉型期，當“家電下鄉”的紅利褪去後，家電巨頭們發現，玩法變了，分野時刻越來越明顯。
表現在財務資料上，2018年-2020年期間，美的集團實現營收分別為2596.65億元、2782.16億元以及2842.21億元，同比增長率分別為7.87%、7.14%、2.16%，營收同比增幅逐步縮小。與此同期，報告期內，美的集團實現淨利潤增長率分別為17.05%、19.68%、12.44%，也呈下降趨勢。
傳統的經驗告訴我們，當老業務增長遇阻時，往往要去尋找新增長點。
2017年，美的集團斥重金收購德國製造業巨頭庫卡。受汽車產業波動影響，被美的收購後的庫卡，業績連續多年下滑，庫卡業績始終沒有達成預期。不僅如此，天價收購庫卡的一個副作用是，在美的賬面上產生了接近252億的商譽，這部分商譽背後的減值風險，也會影響著美的的股價變化。
在收購庫卡事件中受挫後，美的集團將視線放到了新能源汽車上：能源汽車是一個大風口。
事實上，早在2003年，美的就已經進入到了商用車行業，新眸觀察到，2004年-2006年初，美的接連收購了雲南客車廠、雲南航天神州汽車，以及湖南省三湘客車集團，新建了昆明和長沙生產基地，擁有萬臺客車整車和專用底盤製造能力，不過由於經營不善，美的造車業務在2009年就宣佈停止。
13年後，美的集團重新汲取了失敗教訓，將目標更聚焦於新能源汽車的零部件。
今年5月，美的旗下的汽車零部件公司——威靈汽車部件在合肥召開了技術釋出會，這次釋出會，威靈汽車部件帶來了5款產品，分別是EPS電機、驅動電機、電子油泵、電子水泵以及電動壓縮機。需要注意的是，美的釋出的三大產線5款產品都已經透過車規認證，這也意味著，美的距離上車只差一步。
從製造型企業，轉向智慧服務供應商從家電到造車再到數字化，「美的」的商業版圖已經發生明顯改變。
這就意味著，我們不能再以過去式理解這家公司，而是要從美的的種種動作重新審視：
首先，是工業網際網路平臺，這個平臺從2018年開始搭建，並且運用到了美的的幾個標杆工廠中，其中，南沙工廠被世界經濟論授予全球燈塔工廠稱號，這個平臺所展示的工業網際網路和柔性生產能力已經得到驗證。
其次，是打造美雲銷平臺。在時代變革和消費升級等多股力量下，零售分銷渠道的變革速度，已經超出了家電企業們的預期，特別是近年以來，京東、天貓、蘇寧紛紛加快從線上走到線下，加大在四五六級市場的加盟店擴張，這樣的做法意在透過市場下沉，讓競爭態勢升級。腹背承壓下，美的需要新的“工具”，開啟了面向旗下代理商和經銷商的一體化經營變革。
這也是，美的打造美雲銷平臺的底層邏輯所在。
最後，是IOT平臺。就當下而言，家電的第一階段（滿足基本生活需求）紅利已經攫取完畢，需要更多的購買錨點，刺激使用者購買。在美的，家電智慧化程度被分為L0-L4 共5個等級，等級越高智慧化水平越強，L0是傳統電器，完全沒有智慧；而L3的電器可以基於學習，自動調節適合的環境，L4、5是相較於L3更加智慧的電器。
換句話說，美的IoT不再是一個平臺單位這麼簡單，它的目的是把美的從一家硬體公司，變成一家“硬體+軟體+內容+服務”的超級公司。現在的美的電器就像一個觸點，一邊連線使用者，一邊連線公司。
可以想象的是，在數字轉型的深水區，「美的」的定位又會發生轉變。
本文為專欄作者授權創業邦發表，版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創業邦立場，轉載請聯絡原作者。如有任何疑問，請聯絡