9月17日，在吉利汽車控股有限公司（下稱“吉利汽車”）正式遞交招股書16天后，上海證券交易所披露了吉利汽車科創板上市的首輪問詢函回覆。其中提到，吉利汽車已掌握多項自主核心技術，在油電混動技術、純電動技術、燃料電池及甲醇燃料等領域重點佈局。1天后，上交所科創板上市委員會宣佈，吉利汽車將於9月28日首發上會。
吉利汽車正高速朝著科創板整車第一股衝刺。此時，距李書福造出第一款汽車“吉利豪情”已過去22年。這期間，李書福靠著最初造摩托車發家的經驗，從一個鄉鎮企業家，一路闖蕩成為中國汽車界的風雲人物。
從造摩托到造汽車，李書福和吉利的傳奇故事廣為人知，但背後的投入卻易被忽視。在吉利的成長中，其在研發、智慧財產權、人才、文化等“看不見”的地方，都表現出了極強的佈局前瞻性和投資魄力。上世紀90年代，李書福的造車啟動資金不過1億元左右。但近3年半，吉利汽車僅研發費用就累計超82億元。去年，吉利控股集團研發投入207億元，佔銷售總收入的6.3%，比肩全球汽車龍頭企業。這些投入為企業的盈利增長和價值創造，築就了無形的護城河。
吉利的故事使人聯想到佛山。本世紀初，佛山曾是國內重要的摩托車生產基地，整車年產量佔全國1/10。然而十多年過去，摩托車產業在逐漸消失，更沒有為佛山誕生一家像吉利汽車這樣的本土汽車企業。不僅是汽車，佛山還曾錯失將電子資訊、網際網路等產業做大做強的有利時機。
從別人的成功經驗出發看佛山，這一切是否因為過於習慣“眼見為實”的佛山製造，在“看不見”的地方投入還不夠？
撰文：吳欣寧 林東雲 統籌：葉潔純
被錯過的機會
佛山的電子資訊產業幾乎與北京中關村同時起步。這一點，如今已少有人知道。
上世紀80年代初，中國崛起了“電子一條街”，這就是日後赫赫有名、成為中國網際網路行業“心臟”的中關村。當時，這條街上唯一的一家外來企業是北京星河總公司。這個老牌國企在上世紀就研製出了世界首臺中文聲控打字機。而其建立者之一，正是佛山市無線電八廠。
著名的無線電八廠，是佛山上世紀最具影響力的明星企業之一。1981年，東風半導體器件廠更名為佛山市無線電八廠。經歷改革大潮，佛山市無線電八廠將自己定位為研製、生產電子整機產品的企業，並開啟佛山電子產業。
在此定位下，佛山市無線電八廠從上世紀80年代末開始，就從西安交大、上海交大等高校吸引了30多名教授，並從全國引進了600多名大中專畢業生，創造了不拘一格降人才的歷史。在大批優秀人才的帶領下，佛山市無線電八廠生產出了轟動全國的“星河牌”音響。這一組合音響甚至曾作為國禮贈送給前蘇聯領導人。
佛山市無線電八廠為佛山電子資訊產業奠定了很好的發展基礎。此後直到上世紀90年代末，佛山的資訊化建設一度領先全國。其中，南海在1996年開通因特網接入節點，成為全國縣級市中的第一個。佛山市無線電八廠也成為日後佛山乃至國內電子資訊、家電等行業的黃埔軍校。
但隨著管理制度落後等種種原因，無線電八廠日後逐漸式微，直到淡出人們視野。佛山電子資訊產業也不復往日輝煌。在本世紀初和2008年前後的兩撥網際網路浪潮中，佛山更是未能抓住電子資訊和網際網路產業發展的歷史機遇。業內一度傳言，阿里巴巴創始人馬雲曾來佛山尋找投資，但最終未能成功。不管傳言真假，佛山錯失了電子資訊和網際網路產業做大做強的有利時機，卻是事實。
被佛山錯過的，不僅是電子資訊和網際網路產業。
不久前，一則訊息令人唏噓：曾經叱吒風雲的摩托車企業重慶力帆，如今瀕臨破產。
提到力帆，就不得不提另一家企業——吉利。上世紀90年代，力帆和吉利被稱為國內摩托車品牌的佼佼者。但是兩家企業日後卻走上了截然不同的路。造出了吉利摩托車的李書福，靠著經驗累積和1億元的啟動資金，千辛萬苦拿到造車證，最終造出了吉利汽車，成就民企造車傳奇。在一路奮鬥下，吉利更是從中國最便宜的車逐漸升級為精品車，並向著智慧電動出行科技公司邁進。而曾與吉利並行的力帆，則慘淡收場。
巧合的是，力帆與佛山也頗有淵源。2007年，力帆旗下公司與佛山博譽機械科技發展有限公司簽署技術合作協議，共同生產採用世界先進賽車技術的摩托車，力圖使之成為國內打入國外摩托車市場的第一款中高檔摩托車。當時，佛山在全國摩托車產業的版圖不可小覷。本世紀初，佛山年產整車約140萬輛，佔全國年產量的1/10。
然而，摩托車產業在佛山同樣沒有逃過衰退的命運。其不僅在如今變得隱形，更沒能像吉利那樣積累相關資源和經驗，孵化出本土汽車製造企業。
為何佛山會錯過這些產業機會？有業內人士曾分析過，這或許和過於眼見為實的佛山製造不敢在“看不見”的地方投入有關。
“沒用”的文化？
“看不見”的一項重要投入，是在一些企業看來“沒用”的文化建設上。跳出佛山放眼全國會發現，能抓住機會成就大業的企業，往往在企業文化上有高度的競爭力。
方太的成功，就和文化所賦予的信念和實力息息相關。
上世紀90年代，茅忠群被父親叫回家接班。但他卻另立門戶，創立了日後中國廚電行業的龍頭企業方太。按照茅忠群的說法，他在方太創立之初從父親那裡繼承的最為重要的經驗，就是文化建設。上世紀90年代末，他就把黨建和大獎賽文化做得大受歡迎。
2004年起，茅忠群先後在北大、清華等知名學府讀了幾十門國學課程。他發現，中國企業大多學習西方管理，西學為用，傳統文化在企業中的推行還十分稀少。即使推行，企業也只是純粹宣揚傳統文化，跟西方管理的融合度並不高。與之形成對比的，是日本式管理恰恰將本土文化跟西方管理做了很好結合。
受此啟發，茅忠群開啟了一場文化融合試驗。他花了10年時間，將中華文化匯入企業的方方面面，把中華文化跟西方管理打通成為一個完整的管理系統、文化系統。在此基礎上，方太逐步形成了心本經營、以道御術、德法管理等10條中西合璧的管理基本法則。
這些管理法則並非只是口號，而是透過制度落地在企業中。
中華文化的一個內涵，是講關愛感化、人文關懷。而方太內部的很多細節，都洋溢著這種關懷。方太實行“全員身股制”，這個股權激勵制在喬家大院時就出現了，類似現在的乾股。在方太工作年滿2年以上的員工，可以根據不同的崗位和績效拿到“身股”。方太的“身股制”並非只給核心高管，而是覆蓋大多數員工。
方太在文化領域的持續投入，塑造了企業的願景和員工的高視野。而這也讓其產品從研發設計開始就具備了“想到了造”的特質，以強的科技能力和美的設計能力造出別人“意想不到”的東西。
在茅忠群看來，中華優秀傳統文化的核心思想是仁愛之心，而這正是方太創新的最大源泉。因為對顧客的仁愛，才能激發對創新與品質的敬畏。方太的“不跑煙”油煙機正是這樣一個產物。
2010年，中央電視臺有一則報道：廚房油煙加劇家庭主婦的肺癌風險。當時看到報道的茅忠群第一反應是慚愧，因為方太就是吸油煙機生產商，卻沒解決好這個問題。為找到問題根源，茅忠群立刻調研，他發現研發部開發產品時往往關注一些指標，比如說風量、風壓，但這些指標和消費者健康之間沒有必然關係。
於是，方太及時調整研發，不以指標為目的，而是以“不跑煙”為目標。經過三年時間的開發，研發人員在實驗中炒了將近1000斤辣椒，直到聞不到辣椒味，最終推出了“不跑煙”的“風魔方”。產品上市不到3個月，就拿下全國暢銷冠軍。方太更是國內首個將工業設計應用於油煙機開發的企業。其產品設計甚至讓一向注重產品審美的日本企業驚歎。
很多人都驚訝，方太為何能定價這麼貴，銷量還這麼高。這背後，強勁的企業文化，賦予了方太強大的信念，讓其能抓住別人抓不到的機會。“要以強烈的文化自信，以中華優秀文化為源泉，推動中國企業提質升級，為中國夢實現做出應有的貢獻。”茅忠群說。
被忽視的“護城河”
企業另一項“看不見”的資產，是專利等智慧財產權。對研發與智慧財產權的投入，是企業征戰市場無形的“護城河”。但這種投資與前瞻佈局，往往容易被習慣眼見為實、只關注損益表的企業所忽視。
9月初，吉利汽車的上市申請獲得上交所科創板受理。根據招股書，吉利擬融資200億元，投向新車型產品研發、前瞻技術研發、產業收購等專案。而在此後上交所披露的吉利汽車科創板上市的首輪問詢函回覆中，吉利表示公司擁有大量專利並列舉了其在動力總成、車聯網等方面的特有技術。
22年前，吉利創始人李書福靠模仿造出第一款汽車“吉利豪情”，又靠著超低的價格在汽車市場上掀起了一場血雨腥風。22年後，吉利早已擺脫了低端發展模式，將知識資產這張王牌攥緊在手中，成長為擁有核心技術的中國自主汽車品牌領軍企業。
這背後，吉利到底投入了什麼？
從2007年開始，吉利就開始戰略轉型，從打價格戰走向打技術戰。農民出身的李書福不惜花重金，在2010年推動吉利收購瑞典豪華汽車品牌沃爾沃汽車，以投資換技術。
為了進一步打造技術競爭力，吉利更是建立起了覆蓋全球的龐大研發體系。在瑞典哥德堡，它設立了歐洲研發中心。在上海、杭州、寧波等地，吉利也建有工程研發中心和造型設計中心，包含了整車研究、動力總成研究、新能源汽車研發等。吉利汽車擁有32項核心技術和9332項授權專利，在業內領先。而這一切，都是真金白銀所造就的。
資料顯示，近十年吉利控股集團研發投入累計超1000億元，2019年吉利控股集團研發投入207億元，佔銷售總收入的比例為6.3%。這一比例與國際大型汽車集團基本一致。這種創新投入的魄力，對於一家中國民企來說實屬難得。
“企業要闖出一條路，必須創新。而創新，最重要是投入管理。”北京大學教授周其仁說，企業要成功，一定要有一個資金流流向創新，沒錢也要“擠”出錢搞研發。
吉利總部杭州200公里外的江陰，雙良集團對科研創新與知識資產的追求，則可用“不惜代價”來形容。
雙良是國內節能裝置龍頭供應商，造出了中國第一臺擁有自主智慧財產權的溴化鋰製冷機。上世紀90年代一段“砸”機器的故事，曾讓雙良“捨得創新”的名聲響亮在外。
彼時，溴化鋰製冷機應用的不少是老技術，其中之一就是溶液沸騰後以噴淋的形式噴到銅管上。但溶液噴淋容易堵，減少溶液量，讓冷量受影響，進而影響機器執行。於是，雙良的工程師將噴淋改成了固液版式，最佳化裝置執行效果。裝置交貨在即，雙良創始人繆雙大卻決定，將已經生產出的價值千萬元的傳統溴冷機全部推翻，按照新工藝重新造出新機器。
“這在當時是不得了的事情。其實按照所籤合同，舊裝置也可以賣，但是雙良就是認為，給客戶的一定是新技術。正是這種對新技術的執著，讓我們有了今天客戶和市場的認可。”雙良集團總裁馬培林說。
這種“創新與知識高於一切”的理念，其實在雙良一直有跡可循。
十多年前，繆雙大就提出過一條政策：科研經費優先於生產流動資金。在繆雙大的堅持下，技術研發實驗需要多少錢，雙良就給多少資金，不用做預算，也不用打報告。失敗不追究，成功就重獎。按照馬培林的說法，對於技術人員，必須鼓勵創新，企業不怕你失敗。在雙良內部，這一政策更是沿用至今。
守住“稀缺”
人才投資，尤其是對高科技人才和高技能人才的投入，同樣是企業的“隱形競爭力”。有業內人士憶及佛山與電子資訊產業的失之交臂，直言這是因為佛山沒有形成創新土壤。而這種“土壤”缺失最重要的表現，就是缺少人才。
高科技人才和高技能人才是“稀缺資源”。不少產業崛起的背後，都少不了在守住這一“稀缺資源”上的成功。
湖南長沙，國內裝備製造業前沿地帶，楚天科技股份有限公司（下稱“楚天科技”）開啟了一場對標世界的工匠培育賽。
從長沙郊區破舊牛棚起步的楚天科技，是世界醫藥裝備龍頭企業，產品銷往全球近40個國家。唐嶽將楚天科技的成功經驗，歸功於熟練工人對於高品質的保駕護航。而熟練工人不是從天而降的，必須付出時間精力去培養和激勵。
2011年，楚天科技提出建設工匠文化、打造工匠隊伍，並且從管理到薪酬向“工匠”傾斜。2015年，楚天科技實行股權激勵，435名股權激勵物件中，一線崗位員工佔比超過六成，技術工人佔比達31%。
將育才門檻提高，唐嶽更是對標全球技能人才高地德國，打造熟練工隊伍。自併購世界級醫藥裝備企業——德國Romaco集團後，楚天科技一直源源不斷地把一線員工送往有著140多年曆史的Romaco集團進行培訓。據統計，50多名一線藍領工人先後被派到德國開展為期數月的培訓。
而在今日的佛山，“人才意識”早已覺醒。對高技能人才培育的重視與投入，也早已今非昔比。
在同為裝備製造業高地的順德，機器人界新秀——廣東嘉騰機器人自動化有限公司（下稱“嘉騰機器人”）斥資1000萬元，打造了自己的“工匠計劃”。
近年來，在頻繁接觸德國企業的過程中，嘉騰機器人創始人陳友發現，德國工廠內許多員工的平均工齡高達20多年。很多德國工程師在交流中反覆告訴陳友，一定要用熟練工，這樣才能確保質量。
這個結論在嘉騰機器人的一場對熟練工重要性測試中得到驗證。公司把一名中專學歷、擁有四年工齡的高階技工，和一名剛畢業的應屆本科生作為測試物件，把一張存在故障的電路圖同時發給他們。高階技工僅用一分鐘就找出了故障所在，而本科生用了一天的時間才找出來。
這樣的結果令陳友大為觸動。也基於此，嘉騰機器人推出“工匠計劃”，計劃用3年的時間，培養出300名至少具有3年工作經驗的熟練工。如今，嘉騰的人才累計為華為、賓士等世界500強客戶解決了逾千個問題。
距離嘉騰機器人10公里的順德杏壇新湧工業區，廣東德冠薄膜新材料股份有限公司（下稱“德冠薄膜”）則在人才團隊內部，啟動了一場科學精神與工匠精神融合的試驗。
近年來，德冠薄膜讓經驗豐富的一線技術工匠與博士等高學歷人才組成“創新鐵三角”，共同解決研發生產中遇到的問題，構建穩定高效的創新體系。
具體來說，在研發創新中，德冠薄膜經常會把“開得動機器”的經驗豐富的一線技術工匠與“看得懂論文”的博士等高學歷人才湊在一起，組成一個專案組。對於這類專案組，公司提供時間、經費和最終的KPI，對具體過程不進行干預。
博士和工匠的“同盟”模式，帶來了雙向的成長。博士成為既有理論知識又有豐富實踐經驗的“新博士”。工匠則成長為視野和創新思維均大幅提升的“新工匠”。這批“創新鐵三角”持續對處於不同生命週期的產品進行研究開發，使對手跟不上德冠的節奏。目前，德冠薄膜是國內BOPP（雙向拉伸聚丙烯薄膜）行業的“隱形冠軍”。疫情之下，企業一直處於高速穩定生產，實現逆勢增長。
佛 山 觀 點
企業文化越來越重要，我覺得是企業組織能力的必要條件。有企業文化，才能稱之為團隊，它解決了團隊間的信任問題。價值觀是企業文化的重要組成部分，因為擁有相同的價值觀，大家才可以“背靠背”，相互信任。我們公司的價值觀是可以為了長期的利益，放棄短期的小部分的利益。如果公司內部沒有形成相同的價值觀，不排除有人會為了蠅頭小利做出損害長期利益的事情。所以現在我們招人的時候，也會注意看，這個人是不是擁有相同的價值觀。
另外，做企業文化一定要以雙贏為目標。有的公司把企業文化做成條規掛在牆上，把它變成家文化，要求員工按照規則做，我覺得這就變成了一種剝削員工的行為。企業文化一定要雙贏，要真為員工著想，讓員工覺得有所得，他們才會持之以恆地去做一件事情。
——日豐企業集團有限公司總裁許騰徽
企業文化不是一蹴而就的，也不是可以輕易學到或者移花接木形成的。企業文化很重要，企業不管做什麼，一定要有文化，只有文化才能推動企業走得更遠。企業文化是整個團隊的核心，只有大家擰成一股繩，有相同的信仰，企業才能向前。同時，做企業文化要有自己的一套，不能生搬硬套，也不是天天喊口號就行，要基於我們企業、產品本身，去提煉。
——佛山市安東尼針織有限公司總裁劉必勝
方太集團的企業文化建設非常厲害。其實，文化或者信仰，從古到今都是一種對群體的管理手段。我們所看到的企業，也是用文化作為一種輔助手段去管理企業，方太集團是做得非常好的企業，老闆的功力非常深，不是一般人能夠做得出來的，他能夠帶領1萬多名員工去做這個事，而且做得有聲有色。這裡面有很多值得學習的東西。
企業沒文化很難做大，很難帶領一群人做事。我們公司也在做文化，大概七八年前，公司40餘名高管人員專門請了輔導老師，總結我們的價值觀、使命、願景等。企業要根據自己實質需求去制定相應的文化，要基於對企業管理提升來考慮。我們目前還沒有做得很系統，但是方太集團那樣的企業文化水平是我們前進的方向。
——蒙娜麗莎集團總裁蕭禮標
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