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所謂最樸素的方式，其實是簡單的統計手段，即對某個細分方向出現的頻次做加總。當樣本量達到一定幅度以上，最後的結果應該是具有一定說服力的，至少從我的角度看，是符合預判的。
按照上述方法，我把這些細分方向分成三個級別，分別陳述。先來講第一梯隊。第一梯隊的方向普遍被投資人提及10次或者更多，應該是最需要重點關注的方向。
第一梯隊
新環境下的新驅動力
先來講驅動力，再來講結果。
2019年，很重要的一個熱門話題是從模式類投資，到To B投資或者科技類投資的轉型，印象深刻的是去年上半年參與的不少活動都在討論這個話題，甚至很多基礎材料都可以複用，節省了很多準備時間。
自己雖然自入行以來一直關注To B和科技類投資，也因此某種程度上迎來了投資生涯的紅利期，但內心對經典VC依然心存十分的敬意，比如：
二者其實很難明確地區分開，網際網路不算技術嗎？網際網路巨頭的技術弱嗎？在我們看雲原生的過程中，這個答案其實很明顯。
模式類投資也並沒有完全式微，依然會出現少數能在VC歷史上留名的案子。只不過大面上的機會確實不多，下一個ByteDance是什麼？或許是大家都在想的一個問題。
對於國內VC這個行業的現存結果來看，知名的成功案例依然全部是所謂模式類的投資作品，而科技類投資跑出來的、為數不多的獨角獸們，依然還在努力地證明自己。
所以，即使是在當下這個時點，行業裡為數並不少的頂級機構，仍然非常看好消費等這些被劃歸至模式類的方向。在這種視角下，我們原來一直聽到的兩個詞，基本算是不可逆轉的兩個大趨勢，一個叫消費升級，一個叫城市化，是最大的擾動力量的代表。
在消費升級中，2019年比較火的概念是各種“下沉”。其實消費的筐遠比想象的更豐富，在代際更迭和收入提升的驅動下，包含了新品牌、房產、教育、醫療、養老等，無疑都是萬億級的大方向，也是行業大佬們經常掛在嘴邊的大市場。考慮到自己和所在機構的方向，本文並未把這些作為討論重點。
城市級科技
再來看城市化。按照官方的資料，中國的城市化率目前是60%，發達地區已突破70%，基本跨過了大刀闊斧從農村到城市的遷移過程，一個明顯的指標就是房價。城市粗放型擴張的外部驅力減弱，下一階段就進入到城市內部運營的最佳化和提升。
梁建章在《人口創新力》中曾提到，中國未來至少還會出現若干個超級城市。支撐超級城市的發展，必然離不開各類科技和智慧化手段。城市本應是人類在科技方面的集大成創造，但經歷這次疫情我們發現，它遠沒有我們想象的聰明，甚至是遲鈍的。幾年前，王堅博士就已經在杭州大力推動智慧城市的變革，試圖開啟上帝視角，其中必然孕育著大機會。
我暫時把基於智慧城市的科技稱之為城市級科技，可能涵蓋下列範圍，去解決城市中的交通、汙染、疾病預測和公共健康、犯罪等問題。
流動/流通系統：交通、自動駕駛、車聯網、物流等。
非流動/非流通系統：市政、安防等。
智慧系統：資料平臺、物聯網等。
彭特蘭在《智慧社會》中提到，我們期待能夠把城市轉變為“一個數據驅動的、動態的、反應敏捷的組織”，讓我們的生活更加美好。相信在戴著口罩工作一天後，這種願望更加迫切。
效率
回到前面的話題，從模式類投資到科技類投資，背後所反映出的問題其實更加真切。無論從宏觀經濟環境，到中觀的產業發展階段，再到微觀的公司，都迎來了歷史上相對特殊的一段時期，那就是中國經濟和產業在經歷了高速飛奔的30年後，迎來了比較明顯的轉型期。
在這個轉型期中，我們即將喪失過往長期以來存在的勞動力紅利，包括數量，也包括成本，和對應的粗放式的發展模式，我們即將面對創業盲區的消失殆盡，而只能在細枝末節中尋找機會。種種跡象都表明， “容易賺的錢沒了”，效率二字將是未來制勝的關鍵。於是，第一梯隊的方向幾乎只圍繞著效率開展。
我把效率分成產業效率和企業效率兩類，當然企業效率的提升也會促進產業效率的提升。但針對產業效率，有一種更為直觀的手段，便是以產業網際網路為手段，圍繞產業效率的整合和提升。為數不少的產業網際網路專案的切入點都是從供應鏈和產業協作的角度打通產業，試圖從開端和核心解決問題。
對於企業效率的提升來說，手段就更為多元化。毫無疑問，對於任何企業都適用的必然會是從管理切入的相關手段。諮詢公司擅長在這些方面給出一整套方案，但最後的執行還是要落地到工具和流程上，那麼各類管理工具就必須得以配置。比如這次疫情期間，協同辦公、會議系統等都得到了迅猛發展。從另一個角度看，也說明國內企業的管理水平還是比較稚嫩的。
既然存在大塊的空白市場，誰來吃肉？上述工具基本是巨頭必爭的領地，這一點大家的共識度較高。對於創業公司，需要在一些相對細分的領域尋找自己的機會，那麼就迎來了企業級軟體和SaaS等的春天。直到目前，國內對SaaS的理解還談不上豐滿，不過還是可以看到，在HR等SaaS的重要賽道上，依然能夠吸引投資人的注意。同樣是伴隨效率二字，還有幾個概念在過去得到了廣泛關注，包括RPA、Low-code、MarTech等。
關注這個領域的投資人不少，仍有些話題值得大家共同探討：
開源和To D模式的探索，以及健康的生態體系的構建。
產品標準化與定製化之間的平衡。
單點產品向產品矩陣的演進路徑。
部分產品從工具屬性切入交易的可能性。
To B產品的To C化。
對於生產製造型企業，其效率的提升除了上述軟體工具外，涉及生產環節的硬體工具的效率提升也同樣重要，在產業技術工人減少的大趨勢下，包括機器人在內的自動化和智慧化手段也必然還有更為廣闊的應用潛力。
再往下深一層，企業的元素就是一個個人，人的效率是否提升了？我以一個非常細的點看能否反映出一些問題。本文的成文是以一個叫做“熊掌記”的工具實現的，最近用它寫了不少文章，每次用的時候都在感慨。深究原因，大概是因為這個工具提供了非常優美的寫作介面，對於我這個對審美有一定要求和格式控來說，帶來了極大的愉悅感。那麼，我需要為這個工具每年付上大概200元，但事實上它幾乎只能用來寫文章。從這個小的側面，想說明的是工具同樣賦能了個體，前提是，個體對於效率也同樣有追求、個體付費意願和付費能力的提升、以及雲很大程度上消除了盜版。
數字化
前面講的是效率，還有一個詞幾乎可以和效率齊頭並重，那就是數字化。當然數字化本身與效率是有交集的，其目的之一自然是為了提升效率。
數字化被廣泛提及的原因是，這是一個很大很泛的筐，能裝進很多東西。它具體可能會包括哪些內容？
從字面意思看，必然會涉及資料。在各行業的數字化浪潮中，必然會產生大量的資料，那麼與資料直接相關的技術和應用就會有機會，例如作為底層軟體的資料庫、各類資料處理技術以及資料隱私和安全等。
企業如果想更好地與資料互動，無論是採集、儲存、消費、運維等，都需要有一個平臺去承載，這也是為什麼資料中臺的概念此前很火。
繼續向下延伸一層，與這個資料平臺相關的能力也會產生巨大的訴求，這就包括雲、算力，甚至晶片。
上述的三層其實是從小到大的過程，後者某種程度上能包含前者。幾年前，大資料與AI同樣是一個熱門的投資方向，但近期聽到這個詞的機會不多了。當時的狹義的大資料概念主要就是指與資料處理直接相關的技術，例如資料探勘和預測等，現在幾乎看不到這樣的專案存在。大資料和AI都已經逐漸被內化起來，且二者的關係幾乎密不可分。
簡單做個小結，投資人關注的第一梯隊的關鍵詞是：城市級科技、效率、數字化。
第二梯隊
再來看第二梯隊，第二梯隊被提及的次數普遍在5次上下，其領軍方向便是AI。毫無疑問的是，前幾年的科技投資是AI的天下，英雄遲暮，如今已經滑落到第二梯隊。
為什麼會這樣，其中一個很重要的原因應該是慢。既有技術發展慢，也有商業落地慢。幾年前，似乎隨便一個看AI的投資人都能來上兩句什麼增強學習、GAN這些，現在幾乎也沒人把這些名詞掛在嘴邊炫技。人們發現原來AI搞不定的事，現在依舊搞不定；原來能搞定的事情，除了抖音上的美顏越做越美，似乎也沒有看到其他更好的變化。商業落地就更慢了，將那些AI公司的營收拉出來看看就知道了。
這是投資人不得不面對的問題，以AI為典型代表的科技創業的成長速度較想象中來得更慢。
這讓我想起我的奶奶。很小的時候，我興奮地衝到廚房裡和奶奶說電腦是個多麼神奇的東西，“電腦什麼都能做”。正在廚房裡忙活的奶奶回覆了我一句現在看起來也是靈魂拷問的話，“能做飯嗎？”科技當然是好東西，同時也更應該被寄予合理的期待。
其實並非看衰AI，AI的發展停滯了嗎？當然沒有。AI只是以更隱秘的角色滲透到了上述數字化的過程，像過去網際網路一樣作為基礎能力開始賦能。那麼在AI 行業的趨勢下，哪些行業有機會跑出來，候選運動員如下：
AI 工業
AI 機器人
AI 醫療
AI 零售
……
AI 機器人所衍生出的商業服務機器人，包括送餐、清潔等場景，代替人類完成單一和基礎性的工作。這一點已經被疫情完全推動和佐證。
在上述的具體行業和場景中，AI和Data的關係同樣密不可分，Data甚至是直接判定這場比賽勝負的決定性因素。
順著AI和Data思考下去，便引出了IoT，三者結合起來就是AIoT。IoT，包括邊緣計算這些也是被炒了幾年的概念了。之所以被大家熱炒，我想很大程度上是因為IoT的商業模型是接近完美的，滿足了智慧商業的線上化、智慧化和網路化的特質。但遺憾的是，目前IoT的發展還沒有找到殺手級的應用，不過好在苗頭已經初現。
順著AI、Data和IoT再思考下去，便引出了5G，這4個片語成了一個叫做5AIoT的東西，同樣具備了很多性感的元素，但必然需要觀望。5G這個點去年因為一些活動我還專門研究過，結論總體上傾向於確實能給很多產品帶來實質性的變化，但從基礎設施建設過渡到應用層面提升還需要週期。
第三梯隊
第三梯隊的特點是基本僅有個別的投資人提到，具有一定的隨機性，屬於相對比較長尾的方向。一個有意思的點是，提到這些長尾行業的基本都是人民幣基金，並且每家關注的點都有所差別。
關於第三梯隊，我簡單列舉如下，僅供大家參考：
安全：特別是與資料或者5G相關的安全。總體來說，看安全的投資人確實不是很多。
晶片：提到晶片的投資人數量也非常少，這一點和我想象的差異較大。
Fintech、區塊鏈：包括財富管理、保障型保險、醫療健康險和保險科技。
AR
商業航天
核心零部件、感測器、基礎材料
新能源汽車
無人機
……
區別以往的特質與機會
前面從三個梯隊的角度討論了細分方向的前景和受關注度。抽離出具體的方向，我們看還有什麼共性的東西可以進一步凝練出來。
科技融合和邊界模糊
從上述的分析也可以感受到，一個明顯的特點就是科技融合和邊界模糊的程度愈演愈烈。我們原來講AI，現在要AIoT或5AIoT合在一起講才可以。同樣，我們在看諸如雲原生這些賽道的公司時，似乎每個公司之間的產品多少都能有些交疊和重合。其實不單是軟體，硬體也會遇到同樣的問題。
對科技專案的判斷需要從技術的單一維度逐漸向技術、產品、團隊等多個維度過渡，但首先不得不面對的挑戰是，技術本身已經是多維度的判斷。
客戶和需求驅動
技術融合和邊界模糊並不是企業自己拍腦袋拍出來的，若非客戶有需求的驅動力在裡面，何必給自己找麻煩。這裡反映出來的另一個側面必然是客戶的需求也在向多元化和複雜化發展，越來越綜合，而客戶需求的影響力終究是要超過技術發展的影響力的。
創新工場的汪華在去年年末接受採訪時有句話讓我印象深刻，他用反問的語氣說，“僅靠技術能讓世界變得更好嗎”。為數並不算少的科技類專案，幾乎都是先有技術，拿著技術做產品，再拿著產品找客戶，鏈條脫節的嚴重，最後產品賣不出去，典型的技術思維導向，總結起來叫“拿著錘子找釘子”。這個問題不光企業有，投資人也有，幾乎是這一波技術創業和投資的共性問題。逐漸，各方均要回歸到商業的本質。
彼得·德魯克在《管理的實踐》裡提到，企業的目的，只有一個正確而有效的定義——創造顧客，而企業的主要功能，一個是營銷，另一個是創新。這兩句話，我願意搬個板凳坐在科技創業者的對面嘮叨上100遍。
在客戶和需求的導向下，相信還會帶來商業模式上的轉變，無論是硬體還是軟體，最終呈現給客戶的，都會是一種服務形態，Anything as a Service 。
國產替代和自主可控
國產替代和自主可控是去年明顯感受到的階段性驅動力，即使不存在中美關係的問題，這個驅動力也是存在的，只是不會像去年表現得那麼明顯。
很多投資人會把這個機會認為是短期的機會，當然確實短期內的影響會比較明顯，但它的持續性可能比想象得更長。最終是否能替代不一定，但從意願上，一定是肯定的。
科技出海
在一帶一路等國家戰略的牽引下，國內企業有越來越多的機會走出去，有點類似於航母旁邊的驅逐艦，在這個大策略的支援下，國內企業走出去的環境會更加順暢、更加健康。
關於科技出海，我在去年做過一次系統的分析，不僅包括研究，還調研了不少企業，應該是市面上對科技出海比較系統的研究。
這裡不再詳述，感興趣的朋友請參考下面連結。德聯資本肖然：萬字長文詳述技術出海
正如塔勒布在《黑天鵝》中提到的，投資應歸類於具有突破性的工作，少數將攫取蛋糕的大部分。所以知道翻答案是遠遠不夠的，怎麼能在這場考試中拿到更高的分數呢。來看看作為投資機構該如何應對。
這一部分的內容會與投資機構自身的策略、打法等有比較直接的關聯，細節上不一定具有那麼強的通用性。但有個總體原則或許是通用的，就是當面對看起來變化非常快的客觀環境時，並不是要摒棄我們過往的優良傳統，而是基於優良傳統之上進行改良和創新。當然另一個極端——故步自封，亦是不可取的。
前端業務的新打法 淘舊貨，無論是原來覆蓋的行業，還是原來看過的專案
其實在2019年就有非常明顯的感受，好的專案消失殆盡。畢竟從投融資資料看，幾年前的斷崖式下跌讓2019年可投的專案越來越少，過往的策略必然需要進行調整。
拿專案源來說，盲目擴大FA覆蓋或者其他專案渠道意義就不大了，這樣只能掘取到市場中越來越多的長尾專案，得不償失，倒不如採取以下策略：
投資業務人員平時都會以某種方式記錄和統計Pipeline，可以在2018年和2019年的Pipeline中再過一遍潛在專案。根據當時看的情況，並對比發展現狀綜合建立起對一些專案和行業的直觀感受，說不定會有收穫。
在過往2年的行業投融資資料中，根據各同事的分工篩一遍專案。
研究驅動。簡簡單單的4個字在不同機構間落地的差異性非常大，因此並沒有特別統一的方法和標準對研究驅動的效果予以衡量。但通常來說，研究不能走入“假大空”的誤區，有效的研究很難完全脫離專案以純粹Top-down的方式去判斷行業。想起王堅博士在《線上》中提到的，如何深入理解行業，收到的名片和積累的登機牌比他多，見過足夠多的人和事，就可以做到。顯然對於投資業務人員來說並不完全現實，硬去推出結論，只能算臆想。相信投資業務人員和機構也在研究驅動的方式方法上不斷調整，以適應不斷變化的新形態。
對於投資機構來說，還有一個現成的策略就是對好的專案多開幾槍。與其看市場上漂著的專案，倒不如投自己知根知底的專案。本身這也是投後管理的策略之一。這個點引出的另一個話題也很有意思，投資業務人員或機構對於市場上的專案和自己的Portfolio之間有多大的資訊落差，或者說涉足新專案、新行業的進入成本或者可能交的學費有多高，有機會再深入探討。
全面強調投資紀律
這裡的投資紀律特指對估值敏感。為什麼特意把這點提出來，出於以下角度考慮：
部分企業的成長速度較想象中來得更慢。業務長得慢，但前幾年估值通常以一個相比業務來說更快的速度在增長，甚至透支了未來幾年的空間。在這種局面下，專案在下一輪融資中逐漸呈現出以下階梯型的心態：“您說了算”or“我們是Open的”，Flat，Down round。
估值低不意味著安全，但和安全性緊密掛鉤。對這個問題詮釋最深的情景莫過於一個融資多輪次的專案開董事會時，不同輪次機構所持的心態。
從退出端反推，有利的苗頭不斷出現，但似乎也有越來越多並不明朗的因素在攪局，比如說前一段驚動高層的事件。因此很難說是全面向好，二級市場給到一級市場的壓力還是巨大的。
進一步強化往兩頭走的策略
上述業務和估值並不匹配的專案，這個階段會略顯得尷尬，這種尷尬除了估值高以外，實質上也說明了業務上的問題。例如對於科技類專案，要麼一直在尋找或轉換技術的落地場景，這種情況並不罕見，拿不同年份的BP對比一看就知道了。我經常開玩笑說，做投資真的是有複利的一個事，不用說別的，隨著時間積累下來的對專案幾年前狀態的瞭解，不會輕易被忽悠。即使找到了落地場景，可能也失去了在行業中最有利的位置。這樣的話，不如往後去瞄行業頭部。
往前端走，早期專案的策略則迴歸更為純粹的VC投資，比如對科技類專案，對好的技術、產品和團隊在估值健康的情況下快速支援，以平衡後期專案在回報率上的缺陷，當然不得不面對的是早期專案的風險肯定更大。
這種有一定跨度的打法對機構是有挑戰的，一定程度上需要對這兩類專案做流程、標準、以及心態上的區分。
投後管理的新形態
從去年開始，很多機構都在加大力度加強自己的投後管理能力以緩解“堰塞湖”，據說有不少機構把業務人員扔到Portfolio裡。對於VC從業者來說，從業務前端向投後管理遷移將會是一個趨勢。類似於運營合夥人，做的好的話，甚至會成為市場上的稀缺資源，也是個不錯的選擇。
如果管理運營能力得以提升甚至成熟，相信會有少數機構開始嘗試控制型交易，這也與下面將提到的併購機會異曲同工。從海外成熟市場和機構的情況對比來看，這也是行業發展到一定階段的必然產物。
當然基於大部分機構的情況，個人認為投入產出比最好的方式還是匯入產業資源和客戶，各個機構搞自己所謂的私域流量，也有很大一部分就是給Portfolio匯入產業資源。這比幫助Portfolio規範管理、甚至參與運營來的更為直接，企業還是要在發展中不斷摸索、壯大。
其他有益的輔助
除了上述與投資業務流程直接相關的點，還有一些值得積累的做法。
向產業端側傾
產業端，特別是產業巨頭的強大在當今這個低迷的市場下愈發明顯。“你大爺終究還是你大爺”，無論是什麼吹破天的高科技，對於產業端來講，無非是小手一揮，要錢有錢，要資源有資源，例如大部分自動駕駛公司之於傳統汽車行業巨頭。
向產業端側傾涵蓋以下幾層意義：
● 在投資業務人員和機構的資源的累積上可以多重視產業資源，一方面有助於判斷專案，另一方面對於幫助專案也有很大好處。
● 更深層次理解產業需求。我們經常在專案的判斷中提到下游需求的剛性程度，這個可能只是問題的一個側面。前面講到產業的需求是越來越綜合化的，換一個角度思考，產業需求肯定一直在，只是沒有好的產品去契合，做好產品和需求的MergeLink本來就不是這些工程師、科學家的強項。產品匹配不上需求，於是就顯得需求沒那麼剛性。合理的工作方式是深入理解產業的需求，再去找與之相匹配的產品，從下到上去看科技投資，而不是拿著錘子找釘子。
● 積累未來可能會更加活躍的併購機會。如下。
新型的交易機會
單獨將這個點拎出來講，以示其重要性。
年初，泰合資本引入一位專門主管併購業務的負責人。這個訊號也契合了產業端的強大能量，在技術融合和邊界模糊的大勢下，未來產業內垂直整合甚至跨界的活躍度將有所提升。泰合在這個時點做出這樣的動作，說明提升幅度不會太小。
VC作為一個過飽和的行業，此前被FA和區塊鏈分流了相當一部分，未來也不排除VC從業者從財務投資機構向產業端遷移。
建立更為牢固和廣泛的投資人連線
在大環境承壓的局面下，其實更應該推薦投資人之間抱團取暖的方式。
有兩個事能極大提高專案的成功率，或者說提高專案成功率的價效比較高：
幫助Portfolio拿到錢。原來以為資金的壁壘更多是針對To C，其實對於To B也一樣，手裡有錢也是很大的壁壘。依然以科技類專案為例，某個專案的技術或者是CEO個人一定比其他都優秀嗎？不見得。但有了資金的支援，不僅能加速專案的成長曲線，也可以延緩競品的成長曲線。疫情期間，不少投資人都發表了對於專案的建議，最共性的一句話是，管好現金流。為什麼都提這句話，本身現金流當然非常重要，其實也說明，具備充足現金流儲備的公司並不多，這裡有前幾年持續完成融資的慣性在裡面，會把完成下一輪融資當作比管控現金流更重要的手段。所以，能把競品耗死，也是資金優勢的體現之一。當然專案不能隨隨便便選，技術和產品該領先還是要領先，在人的方面，CEO突出的表觀特質是學習能力極強 具備較強的領導力和感染力，能夠帶領公司把資金的壁壘最終轉化成行業位置。
匯入產業資源和客戶。
因此還是非常建議儘量和優秀投資人保持緊密和深入的溝通，加強機構間的合作。即使沒那麼功利，與優秀的人交流也是開拓視野的幾乎最有效的手段，至少，會非常愉悅。
結語
以前聽過一種說法，VC這個行業只在全球的兩個半地方存在，中國、美國和半個以色列。可以看出，這個行業需要的土壤就是大市場、高增長和創新。畢竟VC這個行業存在幾十年，前輩們的總結並不是空穴來風，隨著在這個行業越做越久，發現其實是越遵循行業規律的。
沒有了高增長怎麼辦，說得危言聳聽些，甚至對VC賴以生存的模型是有威脅的，因此對於整個行業和機構來說，挑戰不小。這或許倒逼機構需要做出一定幅度的調整。在這個過程中，細緻入微的洞察和思考，特別是高維度思考是最為有力的武器。
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