圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號商業評論（ID： shangyepinglun），作者馬爾科·貝爾蒂尼，創業邦經授權轉載。
哈佛商學院教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在其1969年出版的《營銷模式》（The Marketing Mode）一書中，引用了一位名叫利奧·麥吉維納（Leo McGivena）的工具銷售人員的經典語錄：
“去年之所以銷售了100萬個四分之一英寸的鑽頭，不是因為人們需要四分之一英寸的鑽頭，而是因為人們需要四分之一英寸的孔。”
半個世紀過去了，這一洞見仍然具有深刻的現實意義：使用者希望購買的並不是產品和服務本身，而是產品和服務給他們帶來的有意義的效果。這些效果既可以是一種特定的情感體驗，也可以是一種實實在在的利益所得，還可以是上述兩者在某種程度上的結合。
與半個世紀前不同的是，如今的企業可以透過幫助使用者在三大關鍵點逐一把關，來確保產品和服務能夠充分發揮其價值，達到使用者所期望的目標。這三大關鍵點分別是：解決方案的獲取、解決方案的消費（體驗或使用）以及解決方案的表現，即是否達到或者超出使用者的預期。
與三大關鍵點相對應，本文將介紹三種令人耳目一新的收益模式，幫助企業從使用者滿意度中獲利。此外，我們還將就以下問題提供指導：
如何為你的企業開發並實施正確的收益模式？
如何為你的產品和服務釋放尚未挖掘的市場潛能？
如何在產生的價值中獲取最大的份額？
企業的三種收益模式先後來自產品和服務的獲取、消費以及表現。
我們所說的獲取模式（access model）包括訂閱制和會員制，它們與標準所有權模式（或交易模式）僅一步之遙，是將付款與時間段繫結在一起，而不是實際的產品或服務。
接下來是消費模式（consumption model），包括解除繫結、計量收費和共享收益。消費模式不僅有助於產品和服務的獲取，而且保證了使用者只有在使用產品或體驗服務時才需要付款。
最後，績效模式（performance model）透過讓使用者根據效果付費同時滿足三大需求：產品和服務的獲取、消費和表現。近年來，我們已經看到，按效果付費的做法逐漸在更復雜的領域生根發芽，例如醫療保健、教育、保險，甚至現場娛樂表演。
為獲取提供便利
實際障礙和財務掣肘都會降低獲取產品和服務的效率。
實際障礙包括產品的脫銷以及諸多不便的情形，比如購買某一產品需要花費大量的時間和精力。還有一種是昂貴或閒置資產的被動積累和處理，如果產品包含有毒物質或體積相對較大，處理起來更麻煩。
如果使用者囊中羞澀，缺少一步到位購買某些產品（如車輛或傢俱）的資金，就會出現財務掣肘。“流動訂閱服務”（mobility subscription）可以緩解這樣的壓力，因此倍受使用者青睞。
“沃爾沃關懷”計劃（Care by Volvo）便是其中一例。該計劃採用按月給付模式，包括了車輛本身的費用、保險、全面保養以及額外的數字服務。
所有這些獲取模式的共同點是，收益是隨著時間增長的。如今，企業可以透過將幾乎任一產品轉換成為一種更加便利的服務來降低進入市場的門檻。
消費與支付
很多時候，產品和服務在消費過程不能充分使用，讓人感到很沮喪。
舉個例子，汽車作為一種昂貴的商品約有95％的時間處於非行駛狀態，其利用率之低令人咋舌。此外，當用戶發現預定的包裝尺寸的產品不是太小就是太大而不能滿足其需要卻又必須購買時，消費效率低下的情況也會出現。
要解決上述問題，企業通常採取三種做法：解除繫結、計量收費和共享收益。
過去，硬體的約束使得產品的捆綁銷售更經濟實惠。然而，數字技術改變了經濟發展模式：現在，企業可以將某些產品數字化以後再交付，從而與使用者的實際消費模式相匹配。
在計量收費模式中，企業雖然提供產品，但僅向使用它的客戶收費，不使用不收費。
在共享收益模式中，銷售方可以參與平臺管理或直接加入平臺，從而在眾多感興趣的使用者中分銷產品或服務。
這些案例凸顯了兩種舉措的內在關係：解決產品獲取效率低下問題的舉措，以及杜絕產品使用浪費的舉措。
上述三種收益模式掃除了解決方案的使用障礙，激活了處於休眠狀態或未被充分利用的空間，從而給客戶帶來切實的利益。然而，消費模式並不能保證消費效果：使用者從產品或服務中尋求的表現，在消費模式中可能會產生，也可能不會產生。
確保最終表現
產品和服務的最終效果是看其價值是否得以交付。在B2B市場中，價值的交付意味著一種特定的解決方案提升了使用者的贏利能力，然而，基於利潤影響與使用者達成協議是一項艱鉅的任務。
例如，當一組複雜因素同時起作用時，通常很難區分某一單個因素的影響。在B2C市場中，價值是主觀印象或感覺與實際利益的結合，研究技術尚未發展到企業可以識別並衡量大腦活動變化的程度，而這些變化體現了個人從大量日常產品和服務中獲得的整體滿意度。即使能夠達到，社會規範可能也不允許收集並使用這種很隱私的主觀印象。
上述情形中，切實有效的做法是選擇一個可以準確代表產品或服務價值的參照物。該參照物可以由企業量化並由使用者驗證。
例如，著名的西班牙巴塞羅那喜劇俱樂部Teatreneu將績效收益模式引入了現場表演。觀眾的入場是免費的，但他們前排座椅背後安裝了按次計費的面部識別裝置。觀眾每笑一次交30歐分，每場演出的收費上限是24歐元，即80次。這樣一來，沒有人會因為“笑不起”而痛哭流涕。
績效收益模式體現了“為效果負責”機制的優勢。對使用者從購買行為中所獲得的價值或效用，此類模式直接並儘可能準確無誤地收費。同時，由於不需要中間措施，使用者效果可以用金錢量化，從而最大限度地提升了產品和服務在獲取、消費和表現過程中的效率。
將追求使用者效果付諸行動那些對於新技術和顛覆性競爭心存疑慮，認為其會對自身生存造成威脅的企業領導者所面臨的現實問題是：使用者付了錢，他們究竟能得到什麼？企業收益模式的演變要求改變心態，發展新的能力，特別是要回答五個關鍵問題。
1. 使用者效果意味著什麼？
首先要對使用者效果進行明確界定。要想作為收益模式的基礎，使用者效果必須包含三點。
對使用者有意義 這一點似乎顯而易見，但很多企業仍然對產品或服務本身的功能有一種內在的興趣或是技術上的優勢，沉溺其中不能自拔，即使這些功能與使用者毫無關係或關係不大。
可衡量性 企業及其使用者必須就以下內容達成一致：最能反映使用者效果的引數是什麼？什麼時候以何種方式獲得這些引數？
獨立性 無論是企業、使用者還是第三方，均不能為一己私利篡改使用者效果的衡量結果。
除此之外，管理者還必須考慮他們希望企業所交付的使用者效果的數量以及他們對每種效果的控制程度，因為這些因素可以迫使企業在複雜性和財務回報之間進行權衡。
2. 我們的產品和服務到達使用者端之後會怎樣？
如果有人把車送來保養，機修工一開始就會問這樣一個問題：“你的車行駛了多少英里？”如果你有意買二手車，同樣也會問這樣一個最重要的問題。
行駛里程決定了我們對汽車磨損、維修需求、保修成本以及殘值等相關資料的預期。然而，行駛里程無法肯定地告訴我們有關汽車使用或汽車效能方面的資訊。一旦車輛離開經銷商的地盤，剩下的就是各種各樣的黑匣子，情況不得而知。
追蹤資料的缺失讓企業無法瞭解使用者最終從購買行為中獲得的價值。在資訊科技普及之前，企業無法有效地以一種直接全面的方式實時觀察使用者交易後的行為。
現在的情況有所改變。追蹤資料使企業能夠關注使用者購買行為的全過程並定義有效的收益模式。然而，企業需採取適當的防範措施以確保使用者隱私資料不被洩露，並建立信任關係消除使用者的顧慮。
3. 我們的產品和服務是否針對追蹤資料進行了最佳化？
回答前面兩個問題會產生一個令人驚訝卻至關重要的副產品，那就是企業領導者突然有了一個清晰明確的指標來評估創新。創新並不總是為使用者服務。
有時，即使是最以使用者為中心的企業也會將眼前的目標暫時放一放，向內尋求靈感，如探究最經濟實惠的解決方案，發展企業內部派別期待的功能，或者達成妥協，而該妥協起初帶來的是更高的投資回報。
回答這一問題可以使企業領導者檢視並調整當前的產品和服務組合，也能使他們更好地將創新與使用者獲取價值的方式協調一致，並激勵或推動他們消除內部干擾，針對追蹤資料對產品和服務進行改進。
4. 如何吸引參與價值創造的使用者？
採用績效收益模式的企業正在承擔將價值交付給使用者的風險。如果企業確信自己能夠持續創造高質量的使用者效果，那麼承擔這樣的風險就不是問題。但是，當用戶參與價值創造時，隨之而來的風險可能超出企業的預期，除非這樣的風險能夠提供正面的激勵措施以確保使用者做出適當的貢獻。
激勵使用者行為最簡單的方法可能是按比例給予他們適當獎勵，表彰他們的行為提升了使用者效果的內在質量。除此之外，企業還有三種選擇來減少他們從使用者那裡承擔的風險：
首先，他們可以簽訂正式合同，以便企業和使用者在按績效付費的互動中釐清他們的權利和義務。
其次，他們可以利用遊戲化要素（競爭、積分或者其他激勵機制）來促使使用者對產品和服務的效果做出最大貢獻。
最後，企業可以拓展其業務並接管一些通常由使用者承擔的活動。一旦使用者缺乏足夠的專業知識、技能或者資源來確保和企業所能提供的結果一致時，此選項就很有意義。
5. 過渡計劃是什麼？
改變企業的贏利方式並非易事。產品的性質（無論是實體還是數字）、市場上技術變革的步伐，以及對使用者改變習慣將花費多長時間的信念都有可能成為決定何時採取行動的重要因素。
一旦時機成熟可以啟動新模式時，你將面臨兩種選擇：一是沒有任何喘息之機，毫不猶豫地除舊佈新；二是在一段緩衝期內採用多種收益模式實現平穩過渡。
第一種方法是有風險的，因為你將所有的雞蛋都放在了一個籃子裡。而且，幾乎可以肯定的是，它會觸發短期虧損。
第二種方法看似更安全，但也絕不是零風險。一旦有選擇，現有使用者就有可能轉向對其更有利的收益模式。
無論採用哪種方法，企業很快都將面臨這樣一個問題：如果改變收益模式與使用者打交道將會怎樣？這樣的假想需要的是創造力和恰當的眼光。企業判斷未來行動方案時，正確的衡量標準是什麼？
儘管實踐中常常出現這樣的情況，但比較的重點不應該是從關鍵財務指標和商業指標這兩方面所考量的當下表現，因為這種做法帶來的安全感具有欺騙性。相反，企業應該針對多個特徵進行比較，將變更收益模式的可能結果與維持現有收益模式的預期結果進行對比。
企業透過銷售產品和服務來贏利，它們往往有這樣一種假定：使用者在某一特定產品上花費的金額與他們所期望實現的效果之間，有著一種直接而緊密的聯絡。
然而事實往往並非如此，這兩者之間一旦出現了脫節，後果只能由使用者承擔。所有權本身並不能推動產品和服務的獲取，也不意味著產品和服務的使用一定會發生，當然也不保證產品和服務的最終表現一定符合甚至超出使用者的預期。
當一家企業真正擁有卓越的產品或優質的服務時，尤其是當它擁有創新和保持技術領先優勢的資源時，它會頑固地堅持基於所有權的收益模式，從而讓自己和客戶蒙受損失。這樣的企業其實沒有正確評估其競爭優勢。
事實上，除非企業提供使用者需要和期待的解決方案，並且採用一種將自己的成功與使用者的成功相掛鉤的收益模式，否則就不要奢談優質的使用者價值。
企業應該認識到，僅僅基於某一產品或服務的所有權而生成的收益模式顯然已經過時。對於大多數企業而言，追求以時間或使用為基礎的更好的替代方案是可行的。由此，它們現在就可以開始過渡到獲取模式和消費模式。
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