作者:程浩
來源:遠望資本iVision
大家好,我是浩哥。最近幾年To C創業紅利消失,很多人開始關注To B,特別很多從業者是從網際網路的C端業務轉去做To B。在這裡我總結出,做To B業務最易犯的9類致命錯誤,希望能讓大家在創業的路上少走彎路。
1To B產品賣出只是開始,售後服務≠客戶成功
第一類想強調的錯誤是,To B獲客不易,企業決不能以做To C業務那樣簡單的售後服務形態,來處理To B業務。
To C業務是把東西賣出去了,消費者收到貨。或者把APP上傳到應用市場,使用者下載安裝後使用,就完成了價值交付。
但對To B來講則不然,賣出去產品僅僅是一系列工作的開始。要實現產品價值,還有漫長的過程。首先你得把實施交付做好。有時候因為客戶的認知有限或者IT水平有限,你還得手把手的教會對方怎麼用。對於SaaS類產品,如果產品沒有使用,明年就一定不會有續費和留存。大家知道B端獲客週期長,獲客成本高。能否維護好客戶關係,讓客戶在下一年繼續訂閱產品,是企業發展成敗的關鍵。
所以為了能夠讓客戶續費,除了專業的交付服務,基本有一定規模的To B公司,還會有一個部門叫客戶成功。這個部門就是要針對客戶留存,展開維護工作。
比如產品售出後,作為客戶成功部門,我一定會觀察使用者到底有沒有使用產品,記錄每天、每週、每月用了多少次。如果我發現客戶平常每天登入5次,最近3天僅登入了1次。那客戶成功部門立刻就會去了解客戶發生了什麼:
是不是遇到了一些挑戰?
我們的產品是不是易用性做的不夠?
還是你們公司業務有了一些新變化?
客戶成功部門必須要第一時間殺過去,要make sure客戶把產品用起來。不管是提供諮詢、服務,還是需要提供培訓,必須要確保客戶持續使用產品。
所以與To C完全不同,客戶成功絕不是售後服務這麼簡單的事兒。對於To C端,售後服務就是退換貨,如果使用者解除安裝了你的APP,老實說你也沒有太好的補救辦法。只要消費者不到淘寶投訴、不到應用市場給產品差評,這個就OK了。
但對於To B產品尤其是SaaS類產品,都非常依賴於recurring revenue,就是客戶留存帶來的持續性收入,例如客戶按年或季度付費。所以To B對於留存的重視程度,遠比To C要高很多,要做的工作也重很多。
打一個類比來說,對於SaaS類產品收入的重要性,相當於一個APP的DAU的重要性,也等同於一個電商的GMV重要性。你的客戶續費率高,收入留存好,說明你的產品做得好,產品有粘性,產品的遷移成本高,競爭對手打不進來。
一句話,能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續做大的關鍵指標。
2難獲真實需求,主觀臆想易犯低階錯誤
第二類想強調的錯誤是,以To C心態做To B,往往會主觀臆想使用者的需求,這個錯誤更可怕。因為To C創業者,大多數情況下自己就是核心使用者。所以在定義使用者需求中,不會犯特別低階的錯誤,例如我當年做迅雷,我自己就是核心下載使用者。但對於To B來講,大多數情況下創業者自己不是核心使用者,你滿足的是別人的需求,所以你對需求的把握天然就要遠很多。
而且在To B業務流程裡面,有些感覺反常的地方,其實還有他自身的合理性。因為To B業務的痛點經常是在工作場合的一個特定場景下產生的。這時候也很難透過傳統的調研、觀察的方法去獲取。所以做To B業務,一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力,詳細瞭解對方到底要什麼,以及什麼是最剛需的。否則你做出來的產品可能只是“你覺得”對方需要的。除此之外,To B還複雜在,To B客戶的決策者和使用者還經常不是一類人。
3決策人與使用人不同,難以兩頭討好To C往往購買者和使用者是同一人,做To B一定要區分客戶的決策者和使用者。
因為大多數企業軟體,他的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項業務的負責人或者公司老闆,使用人通常是他的下屬。當然決策人也不是完全不用,可他用軟體的頻率肯定會比較低。例如一週看個報表,一個月看看進展。
所以如果你只搞定了部門負責人或老闆是不行的。雖然老闆是決策買單的人,但如果老闆發現我下面的人根本用不起來,他以後絕不會續費。
因此這兩撥人都要搞定,既要讓老闆買單肯定你產品的價值,又要讓下面的人真正使用起來,讓產品在客戶的企業裡創造價值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。
還需要注意,決策人和使用人有時候利益是衝突的。舉個最簡單的例子,比如說釘釘。釘釘跟微信最主要的一個功能區別,就是聊天中的【已讀】。在釘釘上,老闆在群裡發的資訊,他是知道誰看誰沒看的。如果你是老闆,你肯定需要這個功能;但如果去問員工,員工肯定不想要這種被監視的感覺。
還記得釘釘惹惱小學生被怒刷差評嗎,也是典型決策人和使用人的衝突。所以對於To B端的產品經理,在產品設計時到底該偏向哪頭,這是個比較有意思的權衡。
4缺乏耐心,To B創業註定週期長
做To C產品,有爆發性增長的機會。舉個最簡單例子:滴滴打車僅用3年就衝上了100億美元市值。在大家驚歎之餘,這個記錄隨後又被拼多多打破了。拼多多是3年就幹到了300億美元,而且現在不足5年時間,市值已超1000億美元。
這種速度,只有在To C領域才能發生,在To B裡面是不可能的(當然有特殊,後面講)。To B都是線性增長的。假若我今年做到了3000萬收入,明年做5000萬,後年做8000萬,每年增長百分之幾十,就已經是很不錯的To B企業了。
原因也很簡單:首先,如上已提及,企業的真實需求的獲取,To B就要長一些,那自然研發速度也就跟著慢下來;到了採購階段,To B使用者決策流程也會偏長,導致你的獲客週期就會比較長;通常客單價越高的產品,客戶決策週期越長;到了交付產品的時候,To B還有一個實施週期的問題。
所以To B的創業節奏相對於To C一定會慢很多,很少聽到哪個To B公司3年就獨角獸的,因此做To C的人轉行去做To B,心態千萬不能崩,不能急於求成。
當然獲客週期和實施週期,對於To B來講還算是小問題,更大的問題是定製化。
5專案制深坑,用標準化產品滿足碎片化需求碰到大的專案,很麻煩的一點是,對方會有很多定製化的需求。你只想提供標準化產品,人家大客戶不買單。如果屈從做定製呢,面臨的風險是,團隊可能就全搭進去了。往往會從一個產品公司,變為專案制公司。對企業來說,雖然定製化服務也能掙錢,但很難實現規模化。
所以浩哥認為企業服務的核心壁壘是:要用標準化產品滿足碎片化需求。
當然C端也有這個問題,微信的張小龍說過一句挺有意思的話:全中國有1億人在告訴我怎麼做微信。其實他說的就是這個道理:每個人都有這種碎片化需求。但相比之下,C端的碎片化需求和標準化之間的衝突,並沒有B端這麼明顯。
在B端,每個客戶企業的業務流程,面臨的經營環境和要解決的實際問題都是不同的。企業服務的競爭力核心,就是如何儘量用標品、儘量用產品化的方式,來解決使用者不同的問題。產品化做的好,你實施可能就2星期;產品化做的不好,可能是2個月;如果產品化做的很爛,這事你得做半年。
這個對團隊的消耗可是天壤之別,所以說產品化、標準化非常重要。在這裡我引用好友神策資料桑文鋒的一個觀點:解決客戶的問題,能用產品解決,就不要用服務解決,能用服務解決就不用諮詢解決。諮詢工作儘量服務化,服務工作儘量產品化。因為一旦你的模式越來越依賴於高階的人力,企業一定很難規模化。
大家聽懂了吧,在服務客戶的過程中,不要圖省事直接把客戶的需求當成一個“專案”做,而要把需求抽象為一個產品功能:想想使用者提的這個需求是不是一個通用需求,或者哪類客戶可能有同樣的需求,甚至未來這個需求能不能獨立包裝成一個可收費的模組。你這樣去做,價效比一下子就變高了,否則的話每個專案你都單獨定製,你的公司慢慢就做成了專案制公司。
針對這點,浩哥想強調,所謂標準化不僅僅要體現在產品上,還要體現在銷售上:一名真正好的銷售,不僅僅要能把產品賣出去,讓客戶買一個很大的單。而是還要能夠說服客戶,在前期放棄或者推遲一些個性化需求。比如你會跟客戶講,您這個需求我覺得很有道理,但是研發有周期,產品上線可能半年之後了。咱們能不能先上線解決您最緊迫的問題?至於您剛提的這個需求,未來我們在2.0版本里給您做個免費升級。
這樣才是好銷售。而不是說客戶什麼需求,都儘量去滿足。客戶是高興了,那產品經理和研發可就鬱悶了。而且接了幾個這樣的專案,你的團隊資源就全被消耗投入進去了。大家都在專案裡,誰還有精力打磨標準化產品?這樣的企業就會被銷售牽著鼻子走,成為了專案制的公司,很難做強做大。
所以想做標準化產品,這不僅僅是產品經理、研發的任務,同時也是銷售的任務。
6重產品,輕銷售
談及銷售,這裡要特別說一下,To C的人做To B業務,經常犯的一個錯誤就是:重產品、輕銷售。為什麼這麼講?我過去講過,To C創業公司的老闆,都是首席產品經理;To B創業公司老闆,都是首席銷售。
以前做慣了首席產品經理,再去做To B服務,自然會重產品、輕銷售——但這絕對是一個很大的風險。因為對To B業務來講,最早的pilot customer都是CEO自己賣出去的。你如果只重視產品不重視銷售,前期啟動都很難。
還有一個影響在於,如果過於產品導向,你公司就難建立起來為客戶服務的文化。大家知道阿里的文化,客戶第一是排在首位的。其他網際網路公司,很少有說客戶第一的,為什麼阿里這麼說?因為阿里最開始就是一個To B公司。2007年11月,阿里最早於香港上市時,上市的主體就是B2B業務。所以阿里深知客戶第一對To B業務的重要性。
如果產品和技術做老大,銷售文化往往不夠狼性。舉一個簡單的問題,當客戶的一個需求,你認為不對時,是客戶需求優先,還是你自己產品優先?因為不是銷售背景出身,往往就不會以客戶需求和客戶服務為第一導向。這其實這不利於To B公司的發展。
我們遠望資本,認為心目中的優秀的 To B團隊,一定是銷售和產品能力互補的團隊。甚至希望一把手就是超級Sales。這個道理不難理解:拿美國來說,企業軟體的老大都是銷售出身。從創辦甲骨文公司的Larry Ellison,到Salesforce的老大Marc Benioff,到Siebel 的創始人Thomas Siebel。
所以我們標準的To B創業公司CEO的畫像就是8個字——行業老炮+超級銷售。
7To B是價值敏感,To C是價格敏感
對於做慣To C業務的人,搞To B上來就喜歡免費。免費行不行?不是完全不行,但是在大多數情況下,To B免費不一定是好事。
我們之前也做To B端的採購,我跟大家分析一下心理。首先作為客戶,我買你的軟體,你告訴我免費。我第一個就會想,有沒有陷阱,比如你把我的資料洩露出去賺錢,我會有這方面的擔心。此外更主要的隱憂是,你給我免費,那你公司靠什麼生存呢?
採購方最擔心的就是他的服務提供方哪天掛了,我好不容易實施完了,用上了你們的產品。結果沒兩個月,你們公司經營不善倒了。這對我打擊太大了,我跟我老闆沒法交代。就像所有的硬體公司都會壓榨他的供應鏈,但絕對不會希望供應鏈死掉的道理一樣。
所以對於To B業務,我寧肯付費給你錢,但是要求你必須給我提供最好的服務,所以To B是價值敏感,To C是價格敏感。
什麼叫價值敏感?假設我們公司採購HRM軟體,我會跟人力總監說,你幫我找幾套適合我們公司的產品。可能有A、B、C三套備選,然後透過試用對比後,我們會總結,每個產品有哪些功能,哪些功能對我們最有用,然後打分。根據評分,可能選出來了A。
大家聽明白了?我們到這個時候,並沒有考慮價格的問題。我只考慮價值,哪個產品對我公司最有價值。我絕對不會因為B、C年費比A少幾萬,就改為B或C,當然我也會讓HR同事努力去把A談到B、C的價格。
所以企業採購從來不是誰便宜我採購誰的,一定是誰對我最大價值採購誰,價格會放在第二位。這跟To C很不一樣。To C對價格有相當大的敏感度。比如蘋果的產品質量再好,但因為貴,必然會喪失一定的客戶。
總結一下就是:To B對價值的敏感,遠遠高於對價格的敏感。
8To B絕不能忽視組織能力的建設To C人轉型做To B還易掉的一個坑,是忽視團隊建設和組織能力的打造。通常來講:To B對組織能力的要求比To C更高。在這裡援引騰訊諮詢李曉紅的一個觀點:To C的使用者需求相對標準化,3-5個人的小團隊如果能切準用戶需求,就有機會做出爆款。所以To C業務的價值鏈比較短,透過產品就能完成使用者價值的交付,因此團隊就可以比較輕,對組織能力的要求相對而言沒有那麼高。
To B業務的價值鏈就長很多,首先做好產品本身就不容易,因為客戶個性化需求多。其次光做好產品還不行,還需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協同配合,這就對組織能力提出了更高的要求。
所以做To C業務要更注重發揮個體的創造力,做To B業務要注重基於流程的執行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織,以保障服務品質和價值交付。
桑文鋒在他新書《企業服務從 0 到 1》中也寫道:產品要經歷可用、可賣、規模化三個階段。特別是規模化,最早買你產品的都是關係戶,所以從服務幾個客戶擴充套件到大規模,也是考驗你的組織能力。
9To B:先服務大B還是小B?對於很多初創企業,先服務大B還是小B,這是一道送命題。
大家知道,2015年是中國的To B元年。當時以紛享銷客、銷售易、Teambition為代表,切入點都是想做SME中小型企業。因為當時大家還是To C思維,追求使用者數量,忽視了使用者質量。特別這個階段,很多投企業服務類專案的,都是之前投To C的VC,習慣了按客戶數量給估值。
但很快這些做To B服務的“前浪”創業者們就發現,SME一是付費能力比較弱,二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是網際網路創業公司,會發現很多公司根本撐不過1年。
在前面我們已經提及過,To B產品\SaaS類產品,都非常依賴於recurring revenue,就是客戶留存帶來的持續性收入。在前期的合作中你投入了大量的資源促成了這個單,但如果只服務一年,那你有可能是虧損的。
所以當時這些做SME的To B企業活得都很艱難。很多人不禁反思:是不是在中國不能做SME?大家又都開始轉型,針對政府和付費能力很強的傳統企業做大B的生意。
做大B的好處是,客戶方有錢,信譽比較高,可能拖一點賬期,但不會不給你,同時對你的品牌有幫助。像現在很多在人工智慧領域體量做得比較大的公司,它們的重要收入其實都是安防。安防基本上全是大B,都是政府買單,客單價都是幾百萬甚至上千萬。
但做大B的缺點就是個性化需求太多,通常越大的專案個性化需求越多,但創業公司看在錢的份上還得滿足他,不然人家不買單或者不結款。但你要是滿足了了他,連續接幾個單後,你會發現有所有人都投入到專案中去了,就沒人做產品了,所以這是一個矛盾。
現在浩哥感受到了一些苗頭,很多做To B的企業又開始重視做小B了。這要歸功於移動網際網路的普及,讓民企老闆們的IT水平提高了。很多管理人員,開始習慣於用手機,習慣了在微信(企業微信)或者釘釘上管理員工、閱讀報表。
做小B的好處是產品標準化程度高,沒有個性化定製。但是壞處也很明顯,就是小B付費能力弱,因此你必須得把獲客成本降下來,所以要做小B的生意首先要考慮透過已有的平臺獲客,可以是微信、企業微信,也可以是釘釘或者飛書。這點非常重要,一定要用巧勁,要善用平臺的流量紅利,把獲客成本降下來,同時實現業務的快速增長。
所以做小B還是大B,各有利弊,也各有各的打法。
One More ThingTo B業務To C化最後談一點觀察,希望對大家做To B業務有所啟發。
浩哥發現這兩年湧現了一些 To B的公司,他們的打法其實和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會議參與者,已經從去年12月的1000萬人,飆升到了現在的每月3億人。雖然這個資料不是DAU,但這樣的增長速度和爆發性同樣非常恐怖。
Zoom為什麼能爆發?當然有疫情的原因,但是更本質的原因就是Zoom雖然是個To B產品,但他的打法和To C非常像 —— 例如產品直接下載即可使用、沒有實施成本、也沒什麼銷售成本。收費方面,採用Freemium模式,基本功能免費,靠增值服務收費。
而且Zoom的獲客,還有一個很牛的,幾乎所有的To B公司都沒有的優勢 —— 他們有天然的病毒式營銷的屬性。例如浩哥就給Zoom帶來了很多客戶。我是一年多前就開始用Zoom。因為做投資,我在北京,很多其他城市的專案,大老遠讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去,我又有點懶。怎麼辦,咱們先Zoom一下。
我跟大家約Zoom會議的時候,對面的團隊絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯,公司內就可以用起來,還會推薦其他人使用。大家聽懂了吧?這就是病毒式獲客,ToB也可以病毒式獲客!
當然不是所有To B的專案都能To C化。這和To B的業務屬性有關,Zoom是視訊會議系統,足夠通用、足夠標準化、足夠獨立,同時還非常輕。客觀講大部分的To B的專案是不能To C化的,因為大部分專案還是會有獲客週期,還是會有實施成本,會涉及到跟企業內部資料、內部流程的對接,甚至還有一些個性化需求,這些是很難用To C化的方法去操作的。
你作為一個To B的創業者,可以找一找你的業務裡面,有沒有一些類Zoom的打法能夠借鑑,如果有的話,也許你就找到了一條快車道。