索珊：增長驅動已變，重新思考存量時代購物中心創新抓手

在剛剛過去的2020，疫情加速提升了實體商業對線上運營能力增益的信心與投入，線上商城緊急上線，直播也風生水起，建立了新的賣貨渠道外，似乎也沒有更值得關注的創新價值。在圍繞創新的探討中，我發現大悅城、華潤、萬達等合作伙伴，無不在關注更開放的共創交流，圍繞以提升內部共識為目的組織培訓與分享，核心目標就是解決未來增長的問題。如何實現存量市場可見的增長？這也正是我思考的起點。

不斷創新是增長的原動力，創新是創造新價值，商業地產的轉型變革期的創新要回歸到本質，圍繞著以客戶為中心，憑藉為客戶創值贏得生存和發展，以組織機制和文化的變革為保障，最終得以資產的增值。如何找到答案，我們一同迴歸原點，聚焦價值落地、進行一場以終為始的創新思考。

“增長”的時間、空間和能力要求

1）看週期

首先，從經濟環境與行業發展週期，探尋創新的時點價值。

關於大的經濟週期和宏觀環境的分析，我在2020年8月的文章《不"被焦慮"，商業發展關鍵詞裡暗藏機遇》中已經分析了國內實體商業增長仍然具備良好基礎，為創新至少預留了5-10年的增長視窗期，這裡我就不再重述了。

當下，國內商業地產發展已經進入存量時代，隨著經濟增長的新常態，增長已經從攫取地產紅利聚焦到精細化運營。相較海外疫情失控，中國成為最受關注的自驅型市場，雙迴圈下，我們更看到諸多最佳化公平市場競爭環境、擴大消費的政策利好。

一系列刺激消費和完善市場競爭環境與機制的舉措，無不堅定了實體商業對創新加大投入的信心。

2）看增長空間

首先，讓我們迴歸到購物中心的本質，思考創新的利潤增長空間。

[購物中心的商業本質：是基於地理位置下整合品牌、場景及活動等內容，透過持續運營吸引、匹配和促進成交的流量運營平臺，本質上需要購物中心運營者促進和實現內容與消費者間的有效匹配和交易轉換。在交易層面上，由於購物中心並不是最終成交的商品或者服務的所有人，而是作為為交易提供場所的第三方而存在，所以購物中心是商品與服務的交付終端渠道之一，同時也是品牌與目標消費者建立品牌體驗的關鍵場景。]

這裡面我們重點關注以下三點：

第一，購物中心的平臺屬性，即是雙向創值，如果我們將購物中心視作產品，那運營者就需要不斷契合流量需求變化，最佳化產品內容組合，以提升撮合交易效率。

S2B2C，雙邊服務平臺

第二，匹配撮合交易，即在無法打通貨的交易閉環時，購物中心的增長還是需要聚焦撮合交易的效率提升。

第三，終端渠道，這就意味著購物中心目前的模式下，其在生態鏈的終端角色利潤有限，也就是創新的可獲利空間非常有限，需要謹慎思考再投入。對比這兩年轟轟烈烈的“中臺風潮”，投入大多無效的事實也催促實體商業決策者及時覆盤，糾正創新追風和天馬行空，即使再“不差錢”也彌補不了時間帶來的損失以及運營團隊對創新信心的損失。

因此，我們發現，實體商業的創新須認識到是在利潤有限的邊界下，聚焦提效是關鍵，而提升撮合效率，就必須關注我們的“客戶”——商戶與消費者。下面我們就來看看購物中心的使用者價值。

在沒有實現控貨時，對於品牌，也就是2B，購物中心作為貨品和服務的終端，具有以下價值：

第一，仍然是主要交易渠道，從全國社會零售額的分配來看，線上交易額25%，線下仍佔有75%。

第二，仍具有相對穩定大流量的易獲優勢，線上無邊界的供給帶來獲客成本的持續高企，線下流量區域性穩定，轉換成本高，帶來穩定流量。

第三，仍是品牌內涵塑造及溢價的重要場景，服務和體驗為品牌帶來附加值和感情色彩，其在實體場景下消費者體驗的提升越來越被視為品牌溢價的核心環節。

從對於消費者的價值，也就是2C來看，至少有兩個價值是線上購買無法代替的，一是社交與休閒，複合多元功能需求的滿足；二是消費體驗的不可替代，線上購買過程，消費者體驗“想象中的完美自我”，同款比價的搜尋購買的主要決策路徑；實體購買過程，消費者獲得“完美自我的直接體驗”，感性決策更佔主流。

可見，購物中心作為平臺和渠道，透過聯合市場活躍品牌共同服務消費者，其運營價值依然存在。

4）看市場競爭力要求

聚焦企業存在本源，圍繞核心能力的價值創新。

藉助波特五力模型我們不難分析出，失去地產開發紅利市場的企業紛紛轉向輕資產方向的必然，但究其本質和最終目標，是要獲得存量時代的新能力：打造利於獲得運營賦能的複利創新的能力；基於行業經驗的線上運營能力；流量獲取和復購粘效能力。透過以上新能力的打造獲得資產附加價值的賦能確定性，從而結合金融槓桿兌現或獲取穩定資產價值的增長。

存量時代，由重轉輕不是目的，本質上是能力培養的必要過程，三個新能力的要求：

- 打造利於獲得運營賦能的複利創新的能力；

- 基於行業經驗的線上運營能力；

- 流量獲取和復購粘效能力。

我們看到華潤永珍生活上市後的始終保持高市盈率，現市值已經突破1100億港元，其增長的想象空間正是來自商用資產資管的品牌力、穩定運營能力，技術賦能，其對金融市場吸引力強勁。

自此，我們探討了關於存量時代的增長的一些必然。然而，在購物中心建設期，也就是打造平臺時的核心能力，依然是存量時期的重要能力麼？也就是說早期對於購物中心運營者來說重要的產品力和商戶資源，依然左右著我們的創新能力麼？

增量時期購物中心是在交付產品，與地段和消費需求契合的定位、產品力與招商構成了主要交付能力。存量時期購物中心交付服務，這個時期的重要能力轉變成線上線下資料探勘能力以及消費體驗的提升能力。以上關於實體商業在不同發展時期的能力模型正是來源於此。實體商業是商業地產運營企業在戰略方面的選擇，其在底層需要有對未來發展洞見、創新能力和組織文化方面來保障可持續性。增量到存量的關鍵能力分析，我們可以看到聚焦線上線下資料探勘和消費體驗提升是存量時代運營實體商業的關鍵能力，即在業務層面的創新從此著眼和入手是最指向提升效率的可行方向。

 

 

購物中心現在如何獲得消費體驗反饋？有什麼痛點？

之前，我在2020年10月的文章《5個新KPI，激發購物中心運營活力與創新》闡述過目前實體運營KPI所暴露出對新運營時代不適用的原因，傳統管理機制下產生的KPI，本質上原有自上而下的管理理念的時效。

資訊不透明和自上而下的管理機制，是領導說了算的時代，在管理場景越來越傾向於客戶的新消費做主時代，權力下放和啟用個體成為必須。行政命令已經無法再發揮作用時，需要有融入新理念和機制的產品助力完成轉變。

 

傳統KPI與OKR是不同的管理視角，“客戶” 是我們被動提供服務的物件，而“使用者” 體現的是新時代更具產品視角的互動關係，從新運營角度，購物中心應該轉換“被動服務客戶”的視角為“主動與使用者互動”的理念。

對於管理來講，傳統KPI考核下的消費者滿意度線下調研如同製造了一個盲盒，既無法實現管理者看到“真相”的目的，也難起到消費體驗改善的作用。我們再看看專案團隊作為被考核者的困惑：

我們看到管理者和專案一線運營團隊並沒有在“要運營得更好”目標方面的偏差，而在如何實現卻充滿困惑。

 

資料探勘、分析能力+消費體驗提升，CEM進入眼簾

卓越的客戶體驗一直是零售的重要組成部分，然而，至今卻沒有一款專門為購物中心打造、契合的客戶體驗管理產品，相比銀行、醫療以及汽車這些直接2C的零售與服務業，平臺化、2B2C模式下的購物中心需要最佳化客戶體驗麼？這會給運營增長帶來直接的價值麼？

1）什麼是CEM？

CEM，即客戶體驗管理（Customer experience management），指設計和響應客戶互動，以達到或超過客戶期望，從而提高客戶滿意度，忠誠度和擁護度的做法。

第一次看到CEM這個詞，是在國外資料中找關於零售心理創新方面的示例時，當時也沒有特別的思考，認為客戶體驗提升的直接獲益者——直接控貨的零售商應該更關注。在2021的多份科技創新趨勢報告中看到了對CEM的提及，我再次關注到了客戶體驗管理，特別是在2021年10月Cartner將“全面體驗策略”提及到重要戰略科技趨勢中，CEM，值得被思考下了。

在思考什麼創新可以帶來存量時代實體商業增長的分析中，對於CEM至於購物中心的價值進一步明確了。

2）CEM目前的應用如何，獲得什麼價值？

卓越的客戶體驗一直是零售的重要組成部分，然而，至今卻沒有一款專門為購物中心打造、契合的客戶體驗管理產品，相比銀行、醫療以及汽車這些直接2C的零售與服務業，平臺化、2B2C模式下的購物中心需要最佳化客戶體驗麼？這會給運營增長帶來直接的價值麼？

客戶服務水平過人的零售銀行能夠斬獲出色的財務收益：

良好的客戶體驗同樣能夠推動營收增長：

補充：M和Q的創值資料

( 資料來源：麥肯錫 )

 

小結

我在本篇文章中，從創新到市場空間，從生態到競爭格局，對客戶體驗管理的價值進行了多維度的論述，但總結起來可以歸為以下三點：

-1- 進入存量時代，企業應該回到經營之道思考增長突破的問題，何為經營之道，要具有市場存在價值，既要為客戶創造價值； 

-2- 為客戶創造價值就要識別誰是客戶，為他們創造什麼價值，這個價值空間有多大，可否突破。實體商業聯合品牌共同服務消費者，作為終端渠道，創新的獲利空間有限； 

-3- 實體商業開業後交付商品與服務，服務要以客戶第一的視角，真正瞭解和洞察消費，這一能力需要從傳統消費滿意度調研的被動，轉為主動洞察；

-4- 能夠實時獲得體驗反饋，以此資料作為分析和挖掘從而洞察消費是實體商業運營階段的核心要務。

回顧完以上客戶體驗管理的價值起點，我們再回到一開始思考的問題：存量時代購物中心實現創新增長的核心抓手是什麼？

答案：客戶體驗管理是核心抓手。

那麼，如何搭建契合購物中心的CEM？從落地可實現的價值入手，我們在下一篇來說明。