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上月末，三隻松鼠業績預告顯示，第三季度僅預計盈利2471.80萬元 - 3053.40萬元，利潤同期下降超50%，幾乎腰斬。這無疑掀起了一場不小的討論。
三隻松鼠從2012年誕生以來，一直不設定銷售考核指標，推崇人性化管理。創始人章燎原的工牌上更是首席洗腦師。
這種管理風格和企業文化使得三隻松鼠短短几年年銷售額突破40億併成功上市。
然而相較於營銷與文化的成功，三隻松鼠產品質量問題時有發生，產品競爭力逐步降低。
隨著這次業績預告的出現，曾作為企業文化成功案例典範的三隻松鼠，如今卻反受其累。
三隻松鼠，在零食堅果界還是比較有名的。很多商圈街頭，總可以看到它的身影。
在它如日中天的時候，不設定銷售考核指標，推崇人性化管理，被視為一種高級別、成功的企業文化。
可當它業績下滑的時候，大家卻又把它當做反面教材來學習。大有“看，就知道它走不長遠”的架勢。
先不說三隻松鼠的企業文化究竟好不好，單就大家這種“牆頭草”的風格，就不怎麼招人喜歡。
見人家好，生意做得如日中天，就捧。見別人跌下了神壇，又迅速開啟了“馬後炮”模式。
甚至可以說，成功了，不管出於什麼理由，大家都喜歡發表一下自己的“心得體會”。失敗了，大家依舊要來發表一番自己的“先見之明”。
我們的很多管理者，都有這種“毛病”。僅僅是為了做某件事而做，卻不去想究竟為什麼要做。
換句話說，大家其實不一定深刻的理解了，企業文化究竟是什麼。只是覺得它好像無所不能，所以“成也企業文化，敗也企業文化”。
可是，三隻松鼠業績的下滑，還真不能賴到企業文化的頭上。至少，業績下滑的三隻松鼠，並不是大家所理解的那樣，全然因為企業文化不好導致的。
02 狹隘的文化觀
三隻松鼠不設定銷售考核指標有錯嗎？推崇人性化管理有錯嗎？
可以說，都沒錯。一個體系的好與壞，並不單單是看它用的哪種手段，而要看這種手段究竟適不適合它的發展。
三隻松鼠既然把這些作為企業文化的一部分，想必是認為這些有助於它企業的發展。但為什麼現在銷售業績卻下滑了呢？
問題或許在於，他們對企業文化的理解，狹隘了。
企業管理者所採取的理念，是屬於高度放權式的管理。只要企業關懷員工，員工自然就會為公司“賣命工作”，就能帶來高效益。
顯然，這一做法沒有得到正向的回應。
也就是說，它不設定考核指標，只通過給員工“洗腦”來提升企業效益這條路，走不通。
走不通的原因在於，它所理解的企業文化，太過狹隘。
企業文化，在我們看來，應該只包含員工、領導、股東與整個組織，脫離了組織，就不存在文化一說。
這個說法沒錯，如果是在工業時代。
可現在已經進入了移動網際網路時代，一切的邊界都在打破，企業已經不單單是一個個獨立的個體，而是一個產業鏈上的節點。
這就要求，企業不僅要著眼與企業內部，還要放眼企業外部，至少對產業上下游要有所關注。
對三隻松鼠而言，下游是什麼？是顧客。喜歡吃零食的存量客戶和潛在客戶。
三隻松鼠業績之所以下滑，也是因為產品質量問題時有發生，產品競爭力逐步降低，導致顧客沒有好的產品體驗，降低了購買率，最終失去了客戶群體。
換言之，三隻松鼠的挫敗，不在於是否設定了銷售指標，而在於它沒有把客戶融入到自己的文化體系裡去。
在它的文化理念裡，員工不背銷售額的硬指標能激發員工的自主性。但是，這麼做卻沒有讓員工深刻認識到，不設定銷售指標，不代表產品質量也不高。
這才是它文化體系裡缺失的部分，也是應該予以重點考察與反思的部分。
只要它能夠將“零食的高質量是決定企業成敗的關鍵”這一資訊準確的傳達給員工，那麼，銷售額依舊會起來。
因為大家認同了這種企業文化氛圍，也意識到了想要讓這種輕鬆氛圍繼續下去的前提，就是企業越做越大，越做越強。而“大”與“強”前提，就是零食要好，討顧客喜歡。
03 客戶價值很重要
三隻松鼠的人性化管理，是很值得其他企業學習的。
在90後、95後主導職場新勢力的移動互聯化時代，刻板僵化的科層制管理制度與文化，已經與他們顯得格格不入。
人性化管理，是每一個企業都應該具備的。它在團結員工、增強員工凝聚力、提高員工滿意度和穩定性方面，都有著不可忽視的作用。
只是，企業畢竟是一個經濟體，存在的目的是追求利潤最大化，而不是討好員工。所以，它就不應該只盯著自己的員工看。讓員工滿意的同時，還要懂得如何讓顧客滿意。
企業必須要明白，企業存在的價值，或者說企業的出路在哪。企業讓員工滿意，是為了創造更大的效益。而只有滿足了顧客，才能有足夠的收益來滿足員工。這是一個相輔相成的過程，缺一不可。
所以，對於三隻松鼠來說，滿足食客，把零食品質做好，才能把它的客戶價值給體現出來。企業上上下下，懂得客戶價值的重要性，凡事都把客戶價值放在第一位，以此為行動準繩，就是企業的一種價值文化的體現。
而三隻松鼠，恰恰缺少的就是這個。所以說，它的文化不能說不好，只是不夠完善。
更多的企業，在文化上做得比三隻松鼠還要差勁。因為它們不僅沒注意客戶價值的體現，就連員工價值都沒體現。
它們寄希望於透過內部的嚴格管控來提升外部的效益。這一想法，已經非常陳舊。
企業只有滿足客戶需求，才能帶來價值增量。而內部管控，無非是讓價值增量更加穩定、可靠的一種手段。
所以，如何帶動員工，讓他們也知道產品質量和客戶價值的重要性，把這一文化元素體現出來，就顯得尤為重要。
只有領導對價值重視，員工才會認可這個價值，並會為創造這個價值而努力。
所以說，很多時候企業的失敗，不是現有的文化不好，而是現有的文化不全。
因為文化的不全面、不完善，導致企業在成長的過程中，“偏科”了，於是路就越走越偏。
試想，一個人的兩隻腳長短不一，又如何走出一條直線呢？