“這一兩年，我們定KPI都沒有放衛星，因為放衛星很傷團隊。如果放話說完不成KPI就走人，結果員工甚至合夥人沒完成，是不是真的就讓他們走人？“
“我們出現過很多次這樣的情況，團隊拿了很好的KPI數字回來，但結果發現並不完全符合我們的戰略方向。我們應該為它鼓掌，還是明確指出這個差距？”
“在團隊超額30%以上完成我定的KPI，或者是團隊低於70%以下完成KPI時，我都會覺得，這不是管理和執行的問題，而是我的戰略的問題。”
在螞上創業營的課堂上，KPI這一應用普遍、看似簡單的管理工具，曾經引發了廣泛、持久甚至激烈的討論。而讓學員們迷惑或者說豔羨的是，長久以來因“KPI放衛星”聞名的阿里系企業，似乎並不為此困擾，反而屢屢因為“吹過的牛逼都變成了現實”贏得了“執行力超強”的美名。
△螞上創業營導師、螞蟻集團CPO曾松柏
“下KPI是非常藝術的活兒，幹不好這個事情，企業就很難成。”螞上創業營導師、螞蟻集團CPO曾松柏在螞上創業營授課時如此斷言。而想要玩好KPI這門藝術，最重要的是抓住兩個東西，“你要做的事，你的這群人”。
從戰略聚焦到KPI
抓住“你要做的事”，在曾松柏看來，重中之重是“戰略聚焦”。
因為一個企業的戰略執行體系，包含了“願景、戰略、目標、KPI、關鍵路徑、績效考核”等諸多環節，可以劃分為“戰略生成、戰略規劃、戰略執行、戰略覆盤”等多個階段，其中，戰略無疑處於核心地位。
曾松柏表示，在戰略聚焦過程中，一個創業公司的領導者需要思考的是，“在什麼東西上打透了，你可以形成未來的競爭力”，“一定要看清楚業務的本質，確定往哪幾個業務方向聚焦，並且，在聚焦的方向上做深做透，在這個過程中把客戶價值打透。如果不聚焦，胡亂嘗試很多東西，你會把士氣打沒了，會把好不容易融來的錢打沒了，因為不夠”。
想要真正做到戰略聚焦、把客戶價值打透，在曾松柏看來，至少需要三個能力。“要有看系統的能力，要具備看商業本質的能力，要擁有看懂人性的能力，如果這三個能力不強，你對未來的判斷就可能不太準”。
而在戰略聚焦的前提下，“從目標到KPI”則是下一個難點：從什麼樣的維度定KPI，KPI的數字能不能掐得準？
“目標是你從戰略中選定的要去的方向，而去往選定的方向還有很多路徑，這時候，你要確定哪個KPI是關鍵。”曾松柏指出，很多創業公司往往非常看重收入指標，因為沒有收入就無法生存，但真正重要的是，能夠讓你做成“你要做的事”的指標是什麼？
“創業公司的增長曲線，前期一定是緩慢的，但你一定要想到拐點，想清楚什麼東西打透了可以形成拐點。”在曾松柏看來，“形成拐點”是一家創業公司真正的健康指標。“拐點會產生自來水效應，水龍頭一開，周邊的很多人就會用你的東西，這就意味著，很多東西不用費力氣就會自然增長。”
至於“KPI的數字能不能掐得準”，事實上，不僅僅是創業公司，很多成熟企業的管理者，同樣會在這個問題上犯錯誤。
“創業公司下指標時，常常會有阿Q精神，明明這個曲線一開始是緩慢增長的，到達拐點後才會提速，但在制定三年計劃時，管理者往往會下一個線性指標，不僅僅是你們，很多總裁也是這樣。”曾松柏強調說，確定KPI指標，應該是一個對客戶價值重新深入理解的過程，“因為拐點、爆點不是你主觀想象出來的，而是從客戶那裡來的”。
△螞蟻集團智慧科技事業群副總裁鄒亮
“很顯然，戰略是一個公司核心的東西，它是和我們的使命、願景是一脈相承的。如果我們的戰略和使命、願景是脫節的，和下面的KPI也是脫節的，那麼，這個戰略就有很大的問題”，“如果這個戰略不能成為主要執行團隊每天要牢記的東西，不能成為他們制定戰術或者制定KPI的核心依據，也是有問題的。”在與螞上創業營學員交流時，螞蟻集團智慧科技事業群副總裁鄒亮，同樣強調了“使命、願景、戰略、戰術、KPI”的一致性。
以CFR“借假修真”
“在阿里巴巴，戰略、戰術、KPI形成了一個完整的體系，而且已經進入了一個‘戰略有人制定，戰術有人分解，有人把KPI執行出來’的正迴圈。”螞上創業營營長、螞蟻集團副總裁紀綱總結道。
△螞上創業營營長、螞蟻集團副總裁紀綱
不過，讓很多創業者迷茫的是，當他們確定了目標、確定了KPI就動手開干時，最終卻發現“做了很多無用功”。
“其實，阿里一路走來，實施的都是大的OKR體系，它只是叫作KPI體系。”曾松柏解釋說，相比傳統的KPI體系，近年來備受推崇的OKR（Objectives and Key Results，目標和關鍵成果管理法），實施的難點在於：雖然同樣是從戰略落實到目標，再落實到KR（KPI），但OKR並不是到此就大功告成了。
“其實，OKR最重要的東西，也是阿里做得很好的地方，我們叫做CFR（Conversation、Feedback、Recognition，對話、反饋、激勵）。”在曾松柏看來，很多企業KPI、OKR做不好，就是因為沒做好戰略覆盤環節的這三個東西。“在覆盤過程中，你需要透過對話、反饋、激勵，不斷校準目標和聚焦的方向、聚焦的數字。”
對話的目的是，基於共同目標校準KPI。“在對話過程中，如果你闡述你的觀點，我闡述我的觀點，產生了矛盾，爭執不休，然後就結束了，就會在這裡產生一個斷路”，“只有我們基於共同的目標進行對話，達成共識，朝著一個方向走的時候，我們之間的對話才會有質量，我們才可以重新確定KPI是什麼”。
反饋的價值，在於激發新的idea，讓團隊更好地重新出發。“為什麼要有Feedback，因為打仗過程中會產生情緒，尤其是打不下來時，組織可能會處於一個很緊的狀態，這時候透過一對一的溝通，透過某種活動，透過跨界交流，可以讓團隊放鬆下來，可能就會產生一些新的idea，讓整個團隊又能有一個很好的開始。”
而在激勵方面，曾松柏的經驗和建議是“小勝即慶”。“對於創業公司來說，激勵不要天天講錢，因為你也沒有太多錢。更好的做法是，看看一些小的事情有沒有值得慶賀的地方，哪怕是有些事情沒有做成，但我們花了很多努力，最終決定不做了，也要有一些激勵，不然會灰頭土臉。這種不斷的小的激勵，能夠觸發對整個團隊的激勵作用。”
除了校準指標、提振團隊，在曾松柏看來，CFR更大的價值在於，可以幫助企業抓住“你的這群人”。“創業公司的領導者，要始終要問自己一個問題，在你未來的競爭優勢是什麼？最終浮現的東西，一定是透過‘你的這群人’的能力體現出來的。”
這或許就是所謂的“借假修真”，借KPI修出一支牛逼的團隊。
“我們要用一個數字來激發我們的團隊，而不是用一個數字壓垮一個團隊。”鄒亮在與螞上創業營學員對話時指出，“我們定高目標到底是為了什麼？定高目標是為了激發團隊的潛能。在所有的數字背後，要看看我們戰略有沒有起效果，打法有沒有對，要不斷地透過數字、透過KPI衡量我們在這個賽道上的能力、產品的競爭力，衡量我們的價格策略、市場策略甚至我們的團隊有沒有對。我覺得，作為一個團隊領導者，作為一個CEO，最應該關心的是這個。”