領英創始人Reid Hoffman：如何在熊市中實現閃電式擴張

在這一期最新的播客中，Hoffman結合最新的環境形勢，分析瞭如何在熊市中實現閃電式擴張，因為在人們的常規觀念中，可能只有在市場環境好，容易拿到融資時，才能優先考慮速度而非效率，但到了市場環境不好，拿融資困難時，閃電式擴張可能就不再奏效了。

但Hoffman並不這麼認為，同時他還談到了優秀的創業者在熊市中應該怎麼做，以及在熊市中如何選擇大公司和創業公司等問題。本文主要就是對這期播客內容的總結精煉，並增加了ABZ Planning這一系統性計劃的詳細介紹，希望能夠給大家帶來幫助。

一、熊市中的閃電式擴張

Hoffman在一開始快速回顧了一下閃電式擴張，首先是定義：在不確定的環境中，優先考慮速度而不是效率。自然而然引出的一個問題是：你如何來運用資本？無論是金融資本、人力資本還是其他資本，都優先考慮速度。

但是有人認為在熊市期間，當資本獲取因為環境變化而變得困難時（資本流動性變差），資本就自然變得珍貴起來，人們會自然的覺得需要高效使用資本，因此閃電式擴張就不再那麼重要了。但Hoffman認為這是不對的，因為閃電式擴張的本質速度是相對運動，這依舊是關於商業的問題。

而商業的本質在於競爭，如何在產品、服務、市場、客戶體驗、員工招聘和融資上競爭。而只要是競爭，速度始終是至關重要的一點。那麼哪些變化會影響創業者採用閃電式擴張的方式呢？在經濟衰退期，很確定的一點是你會非常在意資本資本，同時也會非常小心地計劃如何花好這些資本來超越你的競爭對手。但這裡核心一點依舊是明確的——超越你的競爭對手。

因此，在環境不好的時候，超越對手的方式可以是比他們活得更久，這也是很多創業者會在此期間講的故事。但你依舊可以在此期間講市場增長的故事，這也是投資人仍然真正想要的，活得更久只不過是無奈的選擇。因此，在熊市期間，你需要做的是小心制定策略，以一種更可控的方式來搭建閃電式擴張的框架。

那麼在熊市中，投資人和創業者會如何更新他們的投資理論來獲得成功呢？Hoffman認為投資主題很重要的核心內容是——你所押注的世界方式是什麼？世界執行的方式以及你可以透過做些什麼來實現你想要的結果。

比如在網際網路誕生的初期，主要方式是檔案傳輸，不管是HTML、影片檔案還是其他什麼東西，都是透過搜尋和入口網站的方式進行傳播，這是當時的核心主題和動力源泉。到了Web2.0的時代，核心主題變成了身份以及人們的社交協同網路。比如LinkedIn的投資主題押注的就是Web2.0個人身份將會增長。人們會願意為了自己的利益而在網路上使用真實姓名，將網路虛擬變為一種真實的生活和工作。

在LinkedIn上有一系列的商業模式，包括求職和招聘，還有其他商業模式也會隨著時間推移而慢慢演變出來，這裡核心的關鍵點在於個人和組織構成的網路關係形成了這樣的一個平臺。這也是LinkedIn的投資理念，結合了當前世界上發生的變化，包括技術上的趨勢和專注於個人擁有他們的線上網路關係。

那麼回到當下，如果你的創業公司就是改變時代的一部分，你改變了當下的投資主題，那麼你需要考慮的問題是：你目前可以使用的資本是多少？為了拿到下一輪融資，你需要證明什麼？你需要以多快的速度獲得收入？你需要實現自由現金流嗎？你需要盈利嗎？在投資主題方面，你的競爭對手是以什麼樣的方式在敘述呢？你需要做什麼來擊敗他們呢？

這些當然也是閃電式擴張理論的一部分：在很多重要的領域，特別是在消費網際網路的網路效應中，我們稱之為Glengarry Glen Ross市場，也就是贏家通吃。基於此，速度自然成為了一個關鍵性因素，即使在熊市中，也依舊沒有改變這一本質。

這也就是為什麼人們會說，在熊市期間，是創業的好機會！如果你能得到資本，你就能發展。因為你的競爭對手將會受到更大阻礙，事實也是如此，在市場低迷時創立偉大的企業比在市場繁榮時更加容易，原因就是競爭形勢的變化。

進一步來說，大多數人會誤以為創業公司主要的競爭對手是谷歌、微軟這些大型科技巨頭，實際上並不是。創業公司真正的競爭對手是其他跟它們類似的創業公司，而這些創業公司會受到資本和人才等因素的影響，這也是為什麼說在熊市是創業的好時機。

因為整個投資的邏輯會發生變化，在牛市的消費網際網路中，投資人通常認為市場佔領是最重要的，營收這塊可以之後再談。但到了熊市，投資人會更看重你可以實現資本高效利用，獲得營收，實現盈虧平衡等等。這是每個創業者應該根據市場環境來更新自己融資邏輯的地方。

這一點也體現了很多巨頭的成長路徑上，比如亞馬遜，貝佐斯就多次將亞馬遜的重心從增長轉向盈利，從而證明自己有能力創造收入，來獲得融資實現繼續增長。這也是創業者精神的一個關鍵部分，成為一個無限學習者。偉大的創業者總是在不停地學習，因為競爭會變、市場會變、技術會變，從而進入市場的策略也會變，所有的這些變化都將促使你不斷學習來制定對應的策略，從而更好的實現你想要的結果。

人們總喜歡說“不惜一切代價增長”，但這不是完全正確的。因為成本是商業的基本組成部分，你需要把成本花在差異化戰略上，來創造一個長期有價值的企業。有時候可以用高投入的方式實現快速增長，因為這時候你考慮的是增長，但有時候你會說，我們需要最優的開支來實現增長，以便順利活下去到下一個階段。

這也是在熊市關注盈利的思考邏輯，比如證明你可以實現盈利的能力，投資人會願意給你錢，甚至你可能都不再需要依賴融資來實現增長。除此之外，關注營業利潤率，那麼投資人可能會以更高倍數和價格來買賣你的股份。這些都是一個聰明創業者應該考慮的事情。

對於在熊市中，VC對創業公司的投資變少這件事，Hoffman認為如果你是首次創業，沒有任何背景和人脈，你可能沒辦法獲得投資，這時候你可能就需要等待市場環境更好的時候才行。但另外一方面，如果你能融到資並開始創業，這時候是你和其他潛在競爭對手形成區別最好的方式。

從人才流動上看，很多人才覺得應該回到大公司來平穩度過這一危機。但其實這也是加入一家有實力度過這一危機的創業公司的好機會，從實際結果上看，他們會產生更多的價值，因為他們可以順利地超越競爭對手，這對於人才來說可以看做是另一種形式的投資，而熊市往往就是投資的好時機，只要能夠熬過這一低谷，他們的價值將會被高度放大。

從投資邏輯上看，這也是從Beta到Alpha的轉換，如果你可以順利開始創業，獲得融資，這將是一個好時機。

在對於融資這件事上，很多投資人現在會對創業者說：“我們不確定你未來還能不能融到更多的錢，你最好準備5年的runway，儘可能早地實現盈利。” 但Hoffman認為這取決於不同創業者所處的環境，不能一概而論。比如你的風險偏好水平是什麼？你駕馭風險的能力怎麼樣？這也是ABZ Planning的重要組成部分，因為這是一個風險規劃和緩衝的框架體系，來根據不同情況做出不同的決策。（ABZ Planning是Hoffman之前創立的一套適應性計劃體系，在下文會有詳細介紹）

比如LinkedIn創立於2002年，當時正值Dot com泡沫破滅，網際網路寒冬時期，但對於Hoffman來說這是一個創業的好機會，因為Paypal的成功，他可以獲得別人沒辦法獲得的資本來做這件事。另外一方面，每個時期都會有大量的創業公司失敗倒閉，這是做出正確決策的一部分，運用智慧風險框架，根據你的發現和認知來調整策略。這不僅僅需要你有一個極強的信念，同時也需要駕馭風險和做出正確的決策，來穿越熊市中的重重艱難險阻。

因此，風險管理能力將會成為熊市中每個創業者最需要的能力之一。Hoffman認為熊市和牛市的一個關鍵區別就在於錯誤的代價有多大，在牛市中，創業者可以透過籌集更多資金來對錯誤進行調整，但在熊市中，一次錯誤可能就是無法挽回的致命傷，因此創業者需要更加小心。當然創業這件事情本身就是承擔風險，理智的接受它，並學會駕馭它。對於創業者來說，沒有風險是不可能的，但在熊市中，應該要學會更加謹慎，及時調整策略。

不過風險管理並不意味著在熊市就只能採取防禦措施，一般來說在熊市期間，失敗的發生率會更高，一個錯誤導致的成本也會更高。因此你首先可以採取防禦的手段，比如顧客會減少開支，與之對應的，企業也可以減少廣告的投放。

但你也可以選擇進攻的方式，因為這時候你的競爭對手往往都會採取防禦，而不是進攻，比如你在把錢花在廣告上的時候，你會發現價格就會便宜很多，你可以用更低的成本實現快速增長。一旦你做好了防禦，採取進攻就是一個明智且重要的選擇，因為它可以幫助你在熊市中放大結果。

最後總結一下，如何在熊市中實現閃電式擴張的方法，一是把風險和失敗的成本看的更高，二是首先關注防守，然後在總體戰略上轉向進攻。對於很多人來說去大公司來說可能是正確的選擇，但去創業公司同樣是一個很好的機會，這些都是需要思考的問題。

Hoffman最後還舉了他自己在Paypal的例子，Paypal是2002年僅有的2家科技上市公司之一，為了實現這一目標，它在此期間籌集了資金，冒了很多風險，但度過難關之後，它不僅讓一群人轉了一大筆錢，然後這群人繼續利用這些錢建立了Yelp、Youtube等等知名的公司，這也是Paypal Mafia的起源。

這裡核心的一點就是當你想清楚了防禦和風險管理後，要記住轉向進攻和擴張，這是在熊市難得的好機會。在最後，Hoffman還提到企業家精神走出熊市的關鍵，因為創業者在創造人們會購買的新產品和服務，創造就業機會，然後讓飛輪持續運轉。

從根本上說，一旦經濟開始運轉，它就具有自然增長的特徵，而企業家精神就是飛輪轉動的馬達。好的創業者需要有樂觀的精神，並投入到新產品和服務的創造中，最終創造他們自己的未來。

二、ABZ Planning

最後來講一講上文提到的ABZ Planning，這是Hoffman的第一本書《The Start-Up of You》中的核心概念，在那本書中，Hoffman提到無論是創業者、公司還是個人都需要培養一種適應環境不斷變化的能力，而ABZ Planning這個框架提供了一種系統性的適應方法，使得人們在追求既定目標的同時，也能在外部衝擊或者意外發生時保持快速糾正的能力。顧名思義，ABZ Planing包含了A、B和Z這三類計劃：

Plan A

Plan A是你當下追求的主要目標，也就是準備持續投入的主題方向。對於Plan A來說，你需要有一份詳細的書面計劃，比如對於一家創業公司來說，這份計劃書可以包含下列這些點：

• 為什麼你認為你的產品或服務是有需求的？
• 你認為市場會如何反應？
• 你計劃如何接觸你的客戶？
• 你的早期客戶可能是誰？
• 你會做哪些事情來實現它？
• 你需要怎麼樣的人才和資源來取得成功？

Plan B

很多時候大家也會提到這個詞，意思就是如果Plan A沒有奏效的話，你需要一些備用的方案來繼續推進事情。這裡有一個常見的誤區是人們會把Plan A和Plan B想像成是詳細的藍圖，但對於創業者來說，這是一個災難性的錯誤。

實際上，創業者應該在執行過程中不斷學習和調整，做Plan B的目的是不斷完善你的核心目標路徑，這不應該是靜態的。因此，Plan B不應該只是單純的一個計劃，而是一系列備用計劃。創業者應該不斷問自己如果這行不通，應該怎麼辦，在這個過程中不斷驗證你的認知是否準確，如果不對，就隨時調整。

在驗證方法上，Hoffman認為比較好的衡量方式是採用儀表盤和資料來做定量的驗證，但在有時候，直接去詢問你最聰明的朋友，問他們覺得這個計劃如何，會有哪些問題，這種定性的方式也可以幫助你進一步完善Plan B。

有時候，Plan B也包括了對最終目標的轉變，一個典型的例子就是亞馬遜從提供服務向為其他提供服務的人提供基礎設施，這個Plan B就改變了最終的目標，但是卻帶來有史以來最有價值的變化，並且亞馬遜也沒有放棄Plan A。

Plan Z

當你持續調整Plan B，但依舊沒有效果時，你就應該考慮Plan Z了。這應該是你最後一根救命稻草式的計劃，這也意味著你需要從根本上改變一些東西。這裡要特別注意的一點誤區是，Plan Z並不是說當你創業失敗，破產了，你才採取的計劃，這時候已經太晚了。採取Plan Z的最佳時機在於你已經意識到過去的方式錯了，但你依舊有資源來應對變化。

矽谷比較典型的Plan Z成功案例就是Stewart的故事，當時他本打算做一款大型多人線上遊戲，沒有成功，但遊戲中的照片分享功能卻流行了起來，因此他們的Plan Z就是轉向照片分享，並最終了又了Flickr這款產品，併成功被收購。在此之後，他又重新回到了遊戲領域，建立了Glitch這款遊戲，但這款遊戲依舊沒有成功，但在這個過程中卻發現了團隊溝通交流工具這一場景，而這成為了他的有一個Plan Z，也就有了後來的Slack。

在創業這件事上，Plan Z通常意味著是你最開始並沒有看清或者注意到的方向，但只要你有足夠的資源，你就有機會在這場Neverending Game中獲勝。

那麼在如今VUCA的時代，ABZ Planning又會增加哪些原則呢？Hoffman主要提到了一是理智地管理而不是避免風險，就像上文提到的，無論你做什麼，都不可能消除所有風險。如果創業者對每件事都假設最壞的情況，那這個生意肯定是不會成功的，甚至可能根本就不敢在這種環境下開始創業。

所以在當前，你必須假設會有一定程度的風險，並且學會用積極且理智地管理這種風險。這也是創業者為什麼總是帶有英雄主義的原因，我們需要人們願意承擔創立新企業、創造新就業機會和推出新產品以及服務所需要的風險。

第二點是學會適應，特別是在這個充滿不確定和瞬息萬變的時代，適應性比固定資產更重要。在《閃電式擴張》這本書中也有談到網路和平臺在推動增長和競爭優勢方面具有巨大的力量，同時它們被低估的一個點就是網路和平臺自身的適應性。這裡最好的例子就是Airbnb的轉型，Airbnb上的房東從短期旅行住宿快速轉型到了長期住宿以及計劃旅行，從而實現了逆勢增長。

參考材料：

[1] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-bear-market-blitzscaling/

[2] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-abzplanning/

為我投票

我在參加人人都是產品經理2022年度作者評選，希望喜歡我的文章的朋友都能來支援我一下~

點選下方連結進入我的個人參選頁面，點選紅心即可為我投票。

每人每天最多可投35票，投票即可獲得抽獎機會，抽取書籍、人人都是產品經理紀念週邊和起點課堂會員等好禮哦！

專欄作家

深思圈，公眾號：深思圈，人人都是產品經理專欄作家。《十五個酷應用玩轉樹莓派》作者，連續創業者。做過教育、工具和SaaS等行業，關注出海、SaaS和AIGC領域，擅長產品、營銷和增長。

本文原創釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供資訊儲存空間服務。