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文 | 王戴明
5年前，我決定從Oracle公司離職，到SaaS創業公司擔任高階產品經理。促使我做出這一決定的，是克里斯坦森的“顛覆者”理論：名不經傳的小公司從低端市場入手，憑藉低成本優勢和快速改進的技術，不斷逆襲，最終佔領主流市場。
直到今天，我仍然認為，SaaS是一種更好的商業模式：透過以“租”代“買”，廠商和客戶建立了長期合作關係，廠商更關注客戶長期成功，客戶則願意持續向廠商付費，這很好的解決了傳統軟體的弊端：由於大部分是一次性前置收費，廠商只關心繫統是否按約定上線，並不關心客戶是否獲得了長期回報。因此，SaaS具備顛覆傳統軟體的巨大潛力。
但是，在當下，SaaS已經顛覆傳統軟體了嗎？
如果僅僅透過“以租代買”就能實現顛覆，那麼第一波的SaaS創業浪潮就不會草草收尾了。2015年興起的這一波SaaS浪潮，更多是藉助了移動網際網路和社互動聯網的紅利，利用了傳統軟體移動體驗糟糕、與社交網路整合性差的軟肋，對傳統軟體市場進行了蠶食。但是，中國領先的SaaS企業，包括北森、有贊等，至今仍陷在虧損的泥潭中，客戶投訴率居高不下。從個人經驗來看，我也收到很多老客戶的抱怨，說SaaS軟體功能太簡單，定製化能力較差，還具有不穩定的問題。客戶不滿意、企業不盈利，在中國，SaaS模式還沒有贏得主流市場的勝利。
認識到這一點很重要，因為這意味著，我們不應該把傳統軟體看成“被淘汰的舊版本”而棄之如履，我們應該將其看成一位老前輩：雖然已經落後於時代，但是他賴以生存的本領，仍然值得我們學習。
是時候，放下模式的驕傲，回到商業的原點“如何滿足客戶需求”了。
to B軟體服務的是企業，而企業的特點就是保守、穩定、變化緩慢。我從事to B軟體行業接近15年，服務的客戶包括知名外企、央企和民企，也包括創業公司和傳統經銷商，從我的經驗來看，15年過去了，企業管理的核心需求幾乎沒有變化。
比如，企業永遠希望管理流程更高效，從而降低運營成本、提高對一線的響應速度；流程更透明，具備自動化的管控，從而降低運營風險；統計分析更快速，更直觀，從而提高決策的能力。
既然客戶沒有變，那麼過去成功的方法必然有可借鑑之處。因此，研究傳統軟體“如何滿足客戶需求，並且實現盈利”具有重要的現實意義。
要了解傳統軟體“成功交付”的秘訣，需要覆盤經典的傳統軟體交付過程（基於Oracle實施方法論進行了簡化）:
1、第一步:產品培訓與需求調研。
目的：客戶瞭解產品功能，諮詢公司瞭解客戶需求，找出軟體滿足需求的不足之處。
2、第二步:制定解決方案並模擬演練。
目的：軟體能滿足的需求，制定配置方案；軟體不能滿足的需求，制定定製化方案。配置和開發完成後，需要進行多次模擬演練以確保軟體滿足需求。
3、第三步:做上線前大規模演練和測試。
目的：用盡可能真實的資料進行演練，進一步驗證軟體對需求滿足的程度。
4、第四步:上線，執行支援。
從這個過程可以看出來，即便是功能強大的傳統管理軟體，其成功交付的關鍵仍然在於“如何彌補軟體滿足需求的功能缺口”。而說到“功能強大”，以我的經驗來看，SaaS目前還比不上傳統軟體，畢竟SaaS的歷史並不長，同時，SaaS誕生的第一天，就是更重體驗而不是功能。因此，SaaS的交付，目前仍然是需要解決“軟體能力無法滿足客戶實際需求”的問題。
在管理軟體專案中，客戶主要是希望解決兩類問題:
第一類是管理問題。這一類問題往往比較複雜，主要包括落後的管理模式、混亂的管理流程、不一致的基礎資料等等。
第二類是效率問題。這一類主要是資訊的處理，包括資訊錄入效率、審批效率、報表生成效率等。
舉一個例子。某公司購買了採購管理系統，希望解決以下問題:
1、管理問題1：
管理模式落後，採購權分散，同一類商品多個分公司都在採購，議價能力差。
2、管理問題2:
採購流程混亂，不同物資缺乏清晰的採購和庫存管理流程。
3、管理問題3:
基礎資料混亂，一物多碼現象嚴重，導致部門協同出現問題。
4、效率問題1:
透過手工賬本進行應收款賬期管理，管理透明度較差，存在錯漏現象。
5、效率問題2:
需求彙總、審批、基礎報表編制均手工處理，效率低下，工作量大。
不同的問題，解決方案是不一樣的，
1、對於管理問題1，必須由採購管理專家，給客戶提供一對一的諮詢服務。將分散採購模式變為集中採購模式。
2、對於管理問題2，需要由熟悉採購流程的需求分析師，和客戶一起對流程進行梳理，按不同的物資型別制定不同的採購和庫存管理流程。
3、對於管理問題3，需要由具備一定編碼經驗的專案人員，和客戶一起制定編碼規則，並對現有物料進行統一編碼。
4、對於效率問題1，假設該採購管理系統不包含賬期管理功能，則需要進行二次開發，以滿足客戶需求
5、對於效率問題2，屬於該採購管理系統的基本功能，直接配置使用即可。
總結一下，滿足客戶需求主要是依賴以下三種方案:
1、 管理諮詢:幫助客戶梳理思路和流程，甚至推動管理改革。對於管理改革類諮詢，實施難度頗大，能否成功非常依賴企業自身的情況；對於流程和資料梳理，則難度相對小。
2、 定製開發:根據客戶需求進行二次開發
3、 產品配置:透過產品的標準配置能力滿足客戶需求
這三種方案，按照方法型別（諮詢解決/系統解決）和方法難度（高難度/中難度/低難度）可以分為六個象限。比如，管理問題1的解決方案屬於諮詢解決和高難度方案，管理問題2的解決方案則屬於諮詢解決和中難度方案，效率問題1則屬於系統解決和中難度方案。
具體對應關係如下：
其實，這5個問題的解決方案，還可以按照“人才”和“工具”兩個維度來劃分解決方案。為什麼這麼劃分呢?因為要解決一個問題，首先需要“人才”，並藉助一定的“工具”。而我認為，隨著“工具”能力的提升，“人才”能力要求可以同步下降，從而帶來整體成本和風險的下降，即“工具升級，人才降級”。
比如，大型ERP的實施需要大量專業人員。在早期，人才的匱乏和高成本一直是困擾行業規模化的難題。直到有一家廠商，採用大量招聘畢業生的思路(低階人才)，透過大量編制高水平的專業學習文件和集中培訓機制(高階工具)解決畢業生經驗不足的問題，成功實現了低成本和規模化。反之另一家曾經的國內No.1，因為沒有解決成本和規模化的問題，最後被收購，現在幾乎已經消失匿跡了。
按照人才 工具的維度，5個問題的解決方案可以做如下分類：
對於管理問題1，依賴資深的採購管理專家，使用基本的office工具就可以了。採購管理專家依靠豐富的實戰經驗，很難批次複製。該方案屬於高階人才 低階工具。
對於管理問題2，需要熟悉採購流程的需求分析師，流程梳理以後還需要配置到系統中，不排除二次開發。採購流程的熟悉、系統配置和二次開發的能力，都可以依賴詳盡的文件和完善的培訓進行批次培養。因此該方案屬於中級人才 高階工具。
對於管理問題3，需要由具備一定編碼經驗的專案人員，制定編碼規則並對現有物料進行統一編碼。這樣的專案人員經過簡單培訓即可上手，需要了解的業務知識和系統功能均有限，因此屬於低階人才 中級工具。
對於效率問題1，需要由開發人員進行二次開發，而一般的開發人員經過3個月高質量的培訓，再加上完善的技術文件就基本可以上手了。因此屬於中級人才 高階工具。
對於效率問題2，需要熟悉系統的需求分析師進行系統配置，需求分析師同樣是可以透過精心的培訓和文件進行批次複製的，因此屬於中級人才 高階工具。
示意圖如下：
根據以上的分析，可以得出以下結論:
1、 對於需要透過專業諮詢解決的管理問題，比如管理模式變革甚至業務流程重組。由於難以實現低成本的規模化，SaaS公司應該避免納入合同，個人建議直接放棄這部分業務
2、 對於透過熟悉業務、系統功能或開發解決的管理問題和效率問題，比如業務流程梳理、系統配置和定製化，應遵循“工具升級、人才降級”的思路，實現低成本、規模化的交付
由於模式的先進性和天生的網際網路屬性， SaaS行業擁有著美好的未來，但是由於不能低成本的滿足客戶需求，即便是頭部SaaS公司，目前仍然看不到大幅盈利的希望。
商業的本質是滿足客戶的需求從而獲取利潤。在當下，對SaaS行業來說，廠商之間的競爭是次要的，最核心的還是在於如何透過產品和機制創新，透過“工具升級、人才降級”，實現低成本的交付，同時實現規模化。
我認為，這將是中國SaaS實現顛覆的關鍵。