專訪天安財險副總裁張宇生:保險分支機構治虧是一種能力

  2020年一季度,80家壽險公司披露一季度償付能力報告,其中,28家出現不同程度的虧損,其中利安人壽、國富人壽等公司虧損過億;84家財險公司披露一季度償付能力報告,有21家公司出現虧損。部分公司的償付能力也亮起了紅燈。針對多家公司的虧損情況,天安財險副總裁張宇生對金融界網站表示,企業的本質就是盈利,保險公司治虧,先要分支機構治虧,保險分支機構治虧,要從四方面入手。

  一、治虧必須強化盈利思維

  虧損機構虧損深層次的原因就是盈利意識不強,虧損不是一日之因,一日之寒。治虧先治人,治人先治心。堅持效益發展觀,不以規模論英雄,堅持以盈利為標準,發展好不好,管理行不行,應該看盈利額。盈利的理念不僅僅掛在嘴上,寫在紙上,關鍵是要入腦入心化於行,落到經營活動的全過程,尤其是遇到發展困難、遇到發展矛盾、遇到利益誘惑時,要能堅持、能堅守。也就是在企業經營過程中,堅持一切經營活動以盈利為標尺來進行衡量,建立以盈利為核心的目標管理責任制,強化激勵與約束機制,嚴格問責執行,勞動競賽、評優評先、幹部晉升、工資晉級等都要與盈利掛鉤。為了更好地把效益發展觀融入企業運營的方方面面,作為分支機構的管理者要做好以下幾點:一是提升算帳經營能力;二是提升業務選擇能力;三是提升降責減損能力;四是提升平衡統籌能力。需要強調的是,在強化業務選擇方面,無論是費用政策制定,還是核保規則控制,都堅持盈利不動搖、不徘徊、不僥倖。

  二、治虧必須強化發展思維

  俗話說“大發展小困難,小發展大困難,不發展最困難”,只有發展,1才能解決發展中的問題,才能走出虧損的窘境。以發展的思維來經營管理企業,才能實現永續經營。治虧如同治汙,控源截汙,內源治理。保險的核心是以機率論、大資料為基礎,單一標的的風險是不確定的,但相對批次標的風險又是可控可測的。什麼業務鼓勵做,什麼業務控制做,什麼業務嚴禁做,行業的認知是有共識的。保險圈其實也是食物鏈,大吃小,優吃劣,智吃愚,尤如池糖的魚群,你到到屬於哪一類,哪一條。治虧從來不是不發展,慢發展,不要發展。用治虧來掩飾負增長,本身就是無能之說,關鍵是發展什麼?關鍵是如何發展。如果不計成本去追求速度,不計盈虧去要規模?即使有了速度,有了規模又有何用,價值何在?有些機構,有些人不惜用公司虧損去搶保費,自娛自樂,居心何在?治虧需要理性,治虧需要反思。一是業務發展由單一的費用驅動向多元驅動轉變。銷售費用是興奮劑,準備金是鎮靜劑,仔細想想靠放費用做業務,拉速度,是不是能力,是不是本事。市場亂象現象嚴重,採取簡單地跟隨戰略和不跟隨戰略都不是好招和高招,必須因地制宜,一司一策,另闢蹊徑,多點突破,轉型發展。二是業務發展由單一的保費累加向客戶積澱轉變,基礎不牢,地動山搖。我們客戶基礎牢靠嗎?很多機構只見保費,不見客戶,客戶維繫的紐帶是費用是黃牛。保前靠黃牛,保後還是靠黃牛。一些公司提出客戶經營,經營客戶的理念,就是形成客戶流量,客戶關係,客戶價值的閉環的管理鏈,持續改善客戶體驗,提升客戶價值,把一個客戶多個產品的戰略向縱深推進。三是業務發展由以銷售導向向管理導向轉變,把管理滲透到保前、保中、保後的全過程、全流程,完善公司風險的識別,防範,化解的管理價值鏈。對於財險公司而言,在剛性統一的業務風險選擇導向下,嚴格限制虧損車險業務型別發展,嚴格砍掉虧損業務,加強非車險保前風險查勘和風險選擇等。在業務發展方面,要想有所突破,還要不斷培育新的增長點。險企保持持續高速增長,關鍵就在於注重培育業務發展的新增長點,細化業務發展計劃,把業務發展建立在可靠可行的發展載體上。每年確定幾個重點機構的潛能釋放,每年確定幾個重點渠道的推進,每年確定幾個重點業務的創新。為了應對激烈的市場競爭,在中支公司層面,同樣是思路決定出路,眼界決定境界,比如,人車聯動,學平險,政保業務,本土工程專案,銀保合作,關鍵是要形成競爭優勢,形成特色,善用四兩撥千斤的巧勁,啟動機構業務的持續發展,實現效益最大化。

  三、治虧必須強化管理思維

  管理最為重要的作用,就是有序、效率,防止失控,防止脫軌。所有失敗企業案例,共同的前湊就是失控。企業管理的好壞決定了企業發展的好壞,企業發展的好壞決定員工的切身利益。很多機構因為不懂管理,忽視管理的重要性,無一例外地都付出了最為慘重的代價。作為企業管理者,治虧必須不斷提升管理在公司發展中的作用,要有效強化對所轄機構的管理,解決公司發展中短板,破除公司發展中的瓶頸。具體而言,一是精細管理,徹底改變險企“行政化”、“二傳手”、“傳聲筒”的粗放模式,防欺詐,防滲漏,防虧損應該是保險公司的特色和核心能力。其次,過程管理,要對全轄機構有效監控,實時監控,分類監控,不留管理死角,不留管理隱患。三是短板管理,善於發現短板,解決短板,從機制上杜絕虧損陷阱和虧損大坑。

  四、治虧必須強化責任思維

  領導即擔當,管理即修行。作為虧損機構負責人,首先要戰勝己突破己。全面提升己的感召力。“公生明,廉生威,勤生效”,在市場競爭日益激烈的環境中,幹部就是旗幟,就是標杆,就是引領,要起到表率作用。做好己才能贏得尊重,做好自己才能塑造權威[權是上級給的,威是自己樹,有權不一定有威,有威也不一定有威信。其次,全面活化機構管理機制。業績導向,盈利為榮。能者上,平者讓,虧者下,引導廣大幹部對事業對崗位有激情、有活力、有幹勁。作為機構負青人要公平公正,動真碰硬,這樣機構才能做到幫幫派派沒有,親親疏疏沒有,人浮於事沒有,內耗紛爭沒有,機構才能上上下下齊心協力,有福共享,有難同當。第三,構建倒逼機制.治虧扭虧沒有置死地而生的勇氣是很難治虧的。業績是幹出來的,不是流進來的。賠付率是從降責降賠入手管出來的,不是聽天由命的。成本下降是剛性控出的,不是老好人彈出來的。利潤是摳出來的,不是天上掉下來的。作為機構負責人鐵腕治虧,必須最佳化和調整利益格局,一清二砍三整治。只要把握管理的精髓,善於苦練內功,扭虧為盈指日可待。

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