四連漲！海爾智家這波私有化還有多大想象空間？
來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）
四連漲！受海爾智家(600690.SH)私有化海爾電器(01169.HK)訊息影響，海爾智家連續兩個交易日漲停後，又接連兩日上攻，股價盤中最高達22.54元，創下今年新高。
毫無疑問，在投資者的眼中，不管是短期還是中長期，海爾智傢俬有化實現家電業務的整合，都在釋放出一系列具有十分積極意義的訊號。
我們更要思考的是，四連漲之後，海爾智家還有多大的想象空間？
整裝上陣，私有化是必然之舉
我們都知道，海爾智家作為“三大白”之一，營收規模已經達到2000億以上，並且連續11年蟬聯全球大型家用電器品牌零售量NO.1。在傳統家電領域，海爾智家有著良好的使用者口碑和引領的市場份額，冰洗更是一家獨大。
但是，市場的詭譎之處也在於此，二級市場對此似乎並不買賬，優勢沒有在估值上體現出來：海爾智家的市值與其行業地位出現了悖離。2016年之後，在美的和格力市值快速上漲的情況下，海爾智家市值卻出現了偏差。
一方面，美的集團利益機制和戰略清晰，無論是大股東、核心高管、中層管理層，都依賴於美的集團這一唯一平臺變現，利益高度統一。就連小天鵝在退市之前，高管激勵也統一透過美的集團的股票進行。
而格力的溢價來自於高分紅與混改事件，導致董明珠每年簽下的分紅方案，都是家電行業的一個風向標，2019年隨著混改的推進，引入了社會資本，成為國企改革的一個標杆，也由此獲得了系統上的提升。
這些舉措，都讓美的和格力獲得了巨大的市場溢價。
但是，海爾智家卻因為自身複雜的股權和業務結構，不同的報表口徑（A股和H股的巨大差異）以及並表範圍（不斷的併購），加大了投資者對其價值理解的難度，公司大股東、高管、中層管理等利益也分屬於不同的上市平臺，這導致海爾智家長期在估值上不佔優勢。
需注意的是，海爾智家這次私有化，也僅僅是將家電業務板塊進行整合。所以私有化後海爾智家仍然叫“海爾智家”，而非“海爾集團”，這也是為什麼不能拿海爾智家跟美的、格力進行市值對比的原因，畢竟海爾智家僅是海爾集團的家電業務板塊。
另一方面，海爾雙上市架構影響了淨利潤，增加了公司的成本。
海爾電器是被海爾智家持股45.9%的H股子公司，負責的是國內洗衣機、熱水器、淨水器的製造以及內銷渠道分銷業務，其餘的則是歸海爾智家。
這就相當於，一類業務在同一公司中，卻有兩個主體經營。複雜的股權架構的設立，導致海爾智家過往經營中一致性受到鉗制，經營和利益不太協調，這主要體現在三個方面：
第一，海爾智家的股東無法完全分享洗衣機、熱水器這兩部分優質資產的利潤與現金流回報，影響分紅率。
第二，複雜的內部交易結算也讓股東利益不一致。例如KA銷售由海爾智家負責財務結算，自有渠道（專賣店）則由海爾電器負責，物流業務在海爾電器旗下，導致公司需要平衡各個平臺的股東利益。
第三，交叉和重疊現象導致經營效率低下。兩個平臺擁有各自管理團隊，存在一些管理職能重疊或許可權衝突問題，在經營層面上極其拖慢了經營效率，鉗制了公司的發展。
綜合來看，雙架構限制了海爾進一步降本增效和治理，私有化之後將解決過去公司治理層面的諸多弊端，A/H上市主體都有合併的訴求。
掐準時機，海爾智家順勢而為
前面我們也說了，雙架構的弊端由來已久，那麼海爾智家為什麼會在這個時候，進行私有化操作？
一般來說，大公司的重大改革事項，主要考慮三個因素：現有業務的情況、中期阻力和動力、長期目標。
2020年，海爾智家第一季度在疫情影響之下，綜合市場份額反而提升4.4個百分點，多個分類佔據市場第一，說明其市場地位穩固，在傳統的家電領域上開疆拓土基本完畢。
這正是順勢而為、修煉內功的好時候。
隨著地產週期波動趨弱，粗放式的B端營銷被高效零售取代是一個大趨勢，海爾智家正好可以藉此機會，利用全球頂級製造研發優勢，在下游率先建立貫通的物流和資料系統，用數字化佈局零售管理和渠道賦能體系，也是強化“製造+ 零售”兩端優勢的最佳時機，並由此形成了強大的產品+渠道的底層能力。
在產品端，新的趨勢也愈發明顯，隨著物聯網、大資料、雲計算、人工智慧等技術的發展，行業逐步呈現出“電器網器場景生態”的演變趨勢，最終產品被場景替代，行業被生態覆蓋。
2019年，青島海爾改名“海爾智家”，已經進一步明確品牌定位，以示決心。
此後，海爾智家一直聚焦於AI+IoT能力建設，打造智家體驗雲，上線了海爾智家APP，在“體驗雲”賦能下，2019年海爾智家衍生出的生態收入達48億元，同比增長68%，場景月活量增長142%，成套銷售佔比達27.48%。
這說明，海爾智家以成套智慧家庭落地的智家體驗雲戰略是成功的。
2020年，是該戰略的關鍵一年，將分屬於海爾智家及海爾電器兩個公司的單品融合，進一步深化跨品類、全流程的整合協同，共享智慧家庭業務發展平臺，在物聯網智慧家庭時代，放大戰略價值。
從另一個角度講，疫情導致全球貿易環境惡化，在此之際推動內部架構變動，將是一個難得的視窗，可藉助海爾智家全球佈局加速現有洗衣機、熱水器及淨水器業務的海外發展，解決本土與海外處於不同公司業務範圍的制約。
這將更有利於輕裝上陣，增加全球的協同效應，實現公司治理、運營效率、盈利能力、員工激勵、戰略協同等全方面最佳化。
只需一步戰略，帶來的好處卻是絕大的。
私有化後，海爾智家開啟躍升之路
有瑕疵，就解決，有潛力，就挖掘。
從破除積弊，輕裝上陣來看，海爾智家透過這一次私有化，獲得了巨大的企業發展空間，極有可能從此開始一個巨大躍升。
短期來看，隨著港A兩地融合的深化，上市公司的融資環境早已得到全面改善，如果採用“H上市加現金費用”模式，海爾智家能夠以更大的上市主體融資，由於體量變大，將獲得更穩妥的風險溢價。
而且，兩個資本平臺財務效率的提升，可以將海爾電器賬面富餘現金資產用於海爾智家的發展，緩解海爾智家在併購擴張中的債務壓力，降低對外部容易的依賴，使得股東權益得到更好的保障。
中長期來看，海爾電器和海爾智家的股東都將受益。
對於海爾電器的原股東來說，持有的海爾智家進化成了更全品類的大白電平臺，獲得更高的運營效率，在未來存量市場的競爭中更佔優勢。
對於海爾智家的股東來說，本次交易完成後，隨著資金管理及運營效率提高，海爾智家計劃於三年內以歸屬於母公司普通股股東的淨利潤為基礎，將其股息支付率增加至40%，較之前的30%有顯著提升，極大提高了股東回報。
另外，根據光大證券的一系列測算，認為從價值鏈條來看，兩個平臺統一之後，海爾智家的費用率將得到2%~3%左右的最佳化空間。
結語
總體而言，將海爾電器私有化的海爾智家，已經能夠初步理順利益，將激勵機制變得更加靈活，改革紅利已經真正現象。
這樣層層相扣，兼顧各方利益與戰略的方案，也減少了內部摩擦和架構改革阻力，助力海爾智家站穩物聯網智慧家居時代的風口。
無論外界如何變化，打鐵已經自身硬。
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