封面新聞記者 喻奇樹
8月28日-30日，2020亞布力中國企業家論壇第十六屆夏季高峰會在青島舉行，此次論壇圍繞全球化、製造業、數字化、大健康等設定了多場分論壇。海爾集團董事局主席張瑞敏、華為消費者業務CEO餘承東、新希望集團董事長劉永好、復星國際董事長郭廣昌、御風集團董事長馮侖、新東方教育科技集團董事長俞敏洪等近百位企業家，在論壇上分享他們的思考，與現場嘉賓共同探討“大考下的中國企業”。
在8月30日舉辦的青年論壇上，江小白酒業創始人陶石泉分享了江小白近年來的創新和開拓，給傳統酒業和新零售帶來了一個可借鑑的探索樣本。創業近十年，營收從0元到30億元，江小白致力於傳統高粱酒的老酒新做，推動中國白酒利口化、時尚化和國際化的實踐。
“人們習慣在環境不好的時候恐懼，江小白習慣在環境不好的時候去開拓。”在題為《改變自己，變成更好》的演講中，陶石泉表示：今年上半年整個行業消費量大幅削減，面對壓力，江小白在生產、研發、供應鏈等方面持續加大了投入，逐步開發多元化產品矩陣，針對新生代消費習慣和消費場景的變化，推出新酒飲計劃，打造優質平價的“高階口糧酒”。
如何做長期的樂觀主義者？陶石泉的演講引起了在場嘉賓的積極討論，來自不同行業的青年企業家從各自角度講述穿越疫情壓力和突破自己的方法。面對疫情黑天鵝，以陶石泉為代表的青年企業家化危為機，持續進步，不斷擴充套件自我邊界。
以下為陶石泉演講內容：
美酒在我們生活中扮演了一個很好的角色，它幫助人們去連線美好的情感，也會幫助我們在情緒低落的時候提一提氣。所以我覺得，在疫情期間以及疫情過後，能夠增加人和人之間情感的真誠交流，是一件美好的事情，也是江小白應該去做的事情。事實上，今年整個外部環境的變化，對每一個企業都帶來了巨大的衝擊。我個人從創業至今，也在今年經歷了一次創業以來最大的外部壓力和衝擊。
今天跟大家分享的主題是“如何改變自己，變成更好”。無論是否願意主動去改變，個人和企業都必須接受外部環境帶給我們的改變，對企業來說，怎麼能夠去適應壓力？我想今年參加論壇的企業家們，自己做企業超過十年的可能不是很多。我自己今年已經走到第十個年頭。在第十年的時候，去回想企業創始以來的每一步，每一年都會有很多困難，困難一直是有的，變化也一直是有的，尤其是自身也會去驅動很多變化來提升企業。但是從來沒有經歷過如此大的外部環境的變化，尤其衝擊了市場裡的每一個經營者。下面我想跟大家分享一些自己的內心想法。
當然，如果靜下心來去想，像我們酒業慢一點做，做時間的朋友反而會是一個好事情。包括在座的很多企業，也許原來想的是增長率連續增長，但其實反過來，去想一想行業的本質往往更重要：是不是應該去做更好的基本功？到了這個階段組織能力是不是需要迭代？合作伙伴、生態體系是不是要沉澱下來進一步提升？這次整個疫情帶給我更多的想法，原本想做得更快，疫情後內心反而變得更安靜。在做不快的情況下得好好想一想，在這個環境下如何能夠做得更好。
在疫情過程的壓力和變化下我們思考了這幾個問題：
第一個，對我們這種行業來講，應該在研發上面更多地去開拓。如果一個企業未來5年、10年的時間希望自己做得更好，那就需要真正沉澱下來，在研發方面做得更深、更透，或者在研發方面比平時更加勇於去開拓。
第二個，每一個企業都會思考是不是在生態鏈上、供應鏈上更積極地去開拓，這個時候反而有很好的佈局機會。我們三年前就開始佈局農業和釀酒業的上游種植業。在這個過程當中反過來去思考，可以做得更多、做得更深。
這個時候不要一味去追求所謂的短期之內的、一個季度、半年或是一年的財務數字，這個財務數字可能比起之前來講、比起預期來講，會有一些落差。但是我們想一想，如果把我們的報表能變成三年的報表，變成十年的報表，我們應該去思考這應該是一張什麼樣的報表？所以，疫情期間我們對研發和產業鏈佈局更勇敢，更加願意去做。事實上，外部的壓力和變化反過來能促成我們更深刻地去思考什麼是真正的長期佈局，這是我們應該在變化下、壓力下，形成的思維轉變。
第三，我們也應該去積極地開拓第二曲線。在今年疫情期間，最讓我們感到高興的，就是因為疫情的壓力擋不住我們更加積極地開拓公司的第二曲線。目前有兩個品類透過上半年的經營已經成為了行業第一：
一是青梅酒。青梅酒是國內有三千多年曆史、非常古老的傳統品種，但是這個酒的品種並沒有發揚光大。我們在研發方面、供應鏈方面做了幾年的準備，目前我們江記酒莊旗下的“梅見”青梅酒已經成為這個品類裡全國遙遙領先的品牌。
二是利口酒。水果味的利口酒，我們也是快速地推向市場，以滿足更多的需求。原來我們的場景是聚餐，所以壓力非常大，因為二月份線下聚餐基本就完全消失了。整個二月份，營業額從幾個億一瞬間降到只有幾百萬，壓力是非常的大。
所以我們去思考怎麼培養公司的第二曲線，怎麼培養公司更多的消費場景，去為未來做一些佈局。儘管我們的第二曲線目前看起來對比主營業務佔比還不是那麼大，但是我們非常有自信，不用擔心明後年的業務增長，因為我們已經把第二曲線培養出來了。
我們只有相信更好才會變得更好。疫情期間給到我們最寶貴的財富就是錘鍊了我們的心力，鍛鍊了我們思考的能力。我覺得每一個企業在企業成長的過程中都會遇到大大小小的挑戰，沒有挑戰是不太正常的業態。為什麼很多企業家都在提到擁抱變化？擁抱變化幾乎已經成為經營企業的哲學體系，我們怎麼去理解變化？尤其對創業企業來講，你是否相信明天會更美好？是否相信只要努力，明天就會變得更美好？這種相信，對我來說是非常重要的。
不管環境怎麼變化，相信未來，相信未來一定會變得更美好，而且我願意為此付出努力讓它變得更美好，我想這也是每一個年輕人的想法。我們做年輕人的品牌，研究年輕人的心態，大家講什麼是年輕人？只要相信未來會更美好就是年輕人，只要焦慮明天會變得更壞就已經老了。所以我想去做、去相信美好，並且改變自己，希望自己的企業，自己的經營理念，能夠變得更好，同時去做一個長期的樂觀主義者。
如何做長期的樂觀主義者？我們理解內在的增長比外在的增長更重要。企業都會有一張報表，這個報表的增長會被自己在乎、被董事長在乎、被高管在乎、被媒體在乎。它很重要，但我認為它仍然不是最重要的，最重要的是企業內在能力的增長。
第一個能力的增長是能否持續提升產品的品質。在這種壓力下，我們仍然看到消費者升級、仍然看到消費者分級。對於消費品企業來講，未來如何能向用戶提供更高品質的產品，如果我們能提供更高品質的產品，這個內在的增長就能讓我們走得更遠，也是考驗企業能力非常重要的一個方面。
第二個能力的增長是能否讓使用者更滿意。有沒有一張報表可以來顯示使用者的滿意度，同時持續去做大使用者的滿意度？使用者的滿意跟財務報表之間可能會有滯後，先體現你的使用者滿意，財務報表可能晚一年、晚兩年，甚至於晚幾年體現出來。在這種壓力的變化下，我們先去把使用者的滿意度做得更好，在使用者線上、使用者互動，包括使用者社群方面做了大量的實踐，很多事情都是要去嘗試的，唯一的原則是如何讓使用者的滿意度變得更高。
第三個能力的增長是合作伙伴的增長。合作伙伴上下游以及整個生態體系裡面如何實現能力的增長？我說的還是能力的增長，而不是財務數字的增長，財務數字的增長是一個結果。“菩薩畏因，眾生畏果”，很多時候大家都太在乎我們的結果，到底是什麼樣的原因帶來這個結果，其實應該更多地去關注。
毫無疑問，產業網際網路，網際網路對產業縱深的影響變得越來越大，如何透過網際網路，將產業串起來去賦能整個產業，包括我們在做的涉及到線下經銷商的體系工作，我們在做一個“千千計劃”，即用我們的組織能力、數字能力、運營能力去賦能，幫助我們在全國的一千家經銷商在未來三年都能平均達到一千萬的營業額。對我們來講，去賦能經銷商，反過來也能促進我們自身有效的增長。
第四個能力的增長是組織能力的增長。我認為最大的挑戰來自於這個方面，在外部不確定變化和壓力下，如何更好地領導團隊和提高組織能力。在疫情期間我在公司扮演了一個角色——成為員工的心理“按摩師”。“按摩”江小白的高管、員工和合作夥伴。因為公司內充滿了焦慮的氣氛。如何去實現組織的能力增長？這是一個非常大的挑戰。當然，今天也看到因為變化和壓力，我們會有更多尋找人才的機會，反過來會給大家更多在壓力中成長的機會。
我們應該把這種壓力、這種變化，變成一個企業內在成長、內在增長和對抗壓力的機會。未來也還是不確定的，儘管相信未來會變得更美好，但未來說不定會有這樣那樣的事情，會再次挑戰每一個企業。再遇到這種挑戰的時候，如何變成能夠“反脆弱”的企業，如何能變成越壓越強的企業，如果我們強，他就變得弱，我們變得弱，他就變得強。所以在這個過程中，我們要學會怎麼去跟彈簧對抗。
我自己的體會是，江小白在壓力的狀態中去尋求四個方面的增長，到現在為止，整個餐飲聚會場景也沒有完全恢復到疫情前，整個行業上半年的消費量大幅削減，在這個過程中，我們完全體會到了如何去在乎企業內在的“四個增長”，去實現壓力下的一種成長。經營的數字也基本恢復到了疫情前的狀況，進入了非常良性的狀態。同時，對下半年、對明年充滿了信心，我們覺得能夠戰勝這個壓力。
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