美特斯邦威、周成建和一代浙商的宿命
來源丨財經無忌（ID：caijwj） 作者丨鄭作時
即使美邦服飾（002269.SZ）收穫了兩個漲停，但不走尋常路的美邦，這次或許迷路了。
寫在前面：
就總資產規模與市值的比值、品牌知名度、營業收入和管理者態度而言，2018年末的美特斯邦威，都是一個值得期待的困境反轉公司投資標的。
但兩年之後，市場用美特斯邦威的股價給出了結論：美特斯邦威的市值再度縮水一半，證明兩年中周成建和美邦管理團隊的努力是失敗的；
美邦案例對於“困境反轉公司”投資者的啟示是：除非經過詳盡調查，並有足夠的商業經驗，否則投資者不應輕易相信一家公司能走出困境。尤其是資產規模遠大於市值，並且存在不止一個原生性問題的公司，因為困境反轉的難度並不亞於白手起家的創業；
美邦案例的另一啟示是，一宗再簡單的生意，只要它已經做到覆蓋全國範圍的規模，也會變得足夠複雜。
以美邦為例，雖然從表面上看，服裝業是一個典型的製造業。但實際上，當一家公司在中國這樣的大國做生意時，市場對於決策者的要求，絕不止於創始人周成建所說的“裁縫”角色。他所創造的“虛擬經營”商業模式，不僅要求決策者要有利益平衡的藝術，管理好客戶、生態鏈和團隊之間的關係，還要求決策者深切地洞察行業本質。以國內服裝業而言，決策團隊必須看到，賣服裝，就是賣文化。
2019年三四月間，包括光大證券、天風證券在內的多家券商釋出研究報告，提醒投資者注意國內著名快時尚服裝企業、深圳中小板上市公司美邦服飾當時釋出的年報。
券商研究員們注意到，美邦服飾在其2018年年報中公佈，該公司當年營收為76.77億元，比2017年增長18.62％；實現利潤4036萬元，實現了扭虧。加之以美邦創始人周成建在2016年末完成與其女胡佳佳的交班，管理上開始進行調整；旗下五大品牌經過相當時間的孵化後，其時也已經有了一定的市場反響，表現為公司重整線下門店銷售體系之後，加盟門店營收改善，數量增長。
2018年美邦年營收迎來拐點（億元，%）
基於上述變化因素，券商研究員們在研報中指出，美邦具備構成“困境反轉公司”的潛力，業績有望觸底回升，進而有機會重振“國內服裝第一股”的雄風。
就證券投資而言，“困境反轉公司”是一類對投資者具有強大吸引力的股票。這一術語最早出自於美國著名基金經理彼得·林奇，這位著名投資人在《彼得林奇的成功投資》將這一類公司描述為“已經受到嚴重打擊而一蹶不振，並且幾乎快要申請破產保護的公司”，如能在管理團隊的努力下重振旗鼓，那麼股價的上漲將會讓投資者賺得盆滿缽滿。
彼得·林奇
彼得·林奇之所以有資格提出這一概念，是因為他在投資生涯已經完成了兩個經典的“困境反轉公司”投資案例。他投資過的克萊斯勒汽車公司和佩恩中央鐵路公司，是對他所管理的基金淨值影響最大的兩個投資標的。
對彼得·林奇投資克萊斯勒汽車公司案例的簡單回顧，會讓我們對“困境反轉公司”的投資魅力有所瞭解。
1970年代，全球發生石油危機，油價高企，加之日本小型節油車全力進軍美國市場，美國本土汽車搖搖欲墜，由於通用、福特和克萊斯勒這三大美國汽車公司沒有擺脫高油耗、大尺寸的傳統產品設計慣性，在日系車的攻擊下丟盔卸甲，市場份額大幅下降，成為投資人避之唯恐不及的標的。
在一片哀鴻之中，執掌麥哲倫基金的彼得·林奇沒有失去冷靜，他意識到這也許是一個絕佳的投資機會，在他的主導下，麥哲倫基金派出調研人員對三大汽車公司進行了大規模的詳細調查，其結果是發現美國汽車業仍具活力，尤其是克萊斯勒公司，在著名汽車業經理人艾科卡加盟之後，已經開始重整旗鼓，決意以新的車型，在本土市場上奪回被日本汽車搶走的市場份額。
在詳盡調查之後，彼得·林奇決定以麥哲倫基金20%以上的資金押注汽車業和克萊斯勒公司。
儘管行動剛開始時，華爾街基金經理們都認為彼得·林奇瘋了，但後來的事實證明他是對的，由限產而形成的高油價危機最終過去，美國汽車業最終重獲消費者青睞。在這一過程中，已經瀕臨破產的克萊斯勒公司透過新車型重新站穩產業巨頭地位，股價上漲十五倍，而這使押下重注的彼得·林奇賺到了上億美元的投資收益。
彼得·林奇投資克萊斯勒的案例清晰地說明了“困境反轉公司”對投資者的吸引力。
克萊斯勒公司在1970年代的困境，是這一型別的公司經典代表。“困境反轉公司”往往有著輝煌的過去。在當時，克萊斯勒已經是一家五十年曆史的汽車製造商，旗下有道奇、順風和克萊斯勒等多個著名汽車品牌，並且有8大汽車裝配廠和36家零部件廠。七十年代，由於高油價導致全球消費者傾向於購買小排量、節油的日本汽車，克萊斯勒和美國傳統汽車製造商一樣，產品沒有跟上這一市場變化，產品嚴重滯銷，輝煌的歷史給企業留下的有形資產，成了企業的包袱。由此，它陷入了危機。
但同時，龐大的有形和無形資產，為克萊斯勒和美國汽車業提供了足夠大的反轉基礎。由於艾柯卡加盟，克萊斯勒恢復了靈活應對市場變化的能力，加之高油價時代過去，美國汽車品牌恢復了傳統的影響力，作為投資標的的汽車公司，自然也會成為資本市場的追捧物件。
在一定程度上，2018年末時券商分析員並沒有錯。僅從硬體條件上看，2019年時的美邦服飾，在各方面看上去也都具備“困境反轉公司”的要素。
首先，創立於1995年、並在2008年完成深圳中小板上市的美特斯邦威，一度是中國服裝業“第一股”。
在上市之前，由於創始人周成建對企業商業模式進行了創新，放棄了國內服裝企業“重生產、輕開發、輕營銷”的傳統，採用“自主設計、委託生產、加盟銷售”的虛擬經營模式，使其“快時尚”的市場定位得以實施，由此美特斯邦威以其快速多變的服裝款式設計和相對大眾化的產品價格，成為當時剛剛進入社會的8090後一代首選服裝消費品牌。
在產品市場上的成功，奠定了美邦在資本市場的地位，2010年末，美邦服飾的股價一度飈升至39.57元，總市值接近千億。而更為重要的是，由於消費者的認可，美邦在國內市場的擴張速度大大加快，各地的門店加盟商紛至沓來，而且一旦開業，基本都能盈利。據美邦的財務報告披露，巔峰期美邦門店盈利比例高達95%，足以說明美特斯邦威這一品牌的影響力。
虛擬經營模式對一家服裝公司的要求，在於精準把握社會時尚潮流，透過品牌運營獲得消費者認同，並及時將這種對潮流的把握落實到產品設計中去，推出消費者喜愛的產品。美邦創始人周成建事後回顧，在美邦上市之初，公司管理團隊和設計團隊是能做到這一點的。“我們團隊在潮流的把握和設計能力上，在國內都數一數二。”
很多8090後消費者都認同周成建的這種說法。
2021年，美邦在杭州慶春路上的旗艦店停業，引發眾多年輕消費者的感慨。有一位消費者回顧說，“十年前我還在上大學，每年父母為我過生日，除了在外面吃頓生日餐，就是到慶春路美邦店裡來挑衣服，到這家店其實也不是簡單買件衣服。我總會與父母把整個店都細細逛完，走到腿痠才會確定買什麼，所以關鍵是在這裡體會屬於我們的時尚。”
作為一個典型的美邦粉絲，這一回憶足以說明美邦品牌當時在年輕人當中的影響力。
正是這種龐大的品牌資產和影響力，使得券商研究員和不少投資者在美邦服飾業績略有好轉的2018年之後，下注於它能完成困境反轉。
其時，美邦的總市值從最高峰的近千億，已經跌落到了50億左右，股價一直在2元左右波動。如果管理團隊能重新把握市場風向，如同克萊斯勒公司那樣贏回消費者青睞，那麼作為一個投資標的，其潛力空間是可以想象的。
然而事實是無情的。
兩年之後的2021年，正當國內服裝產業各家公司都摩拳擦掌，試圖把握新冠疫情後的國內消費重振機會時，美邦卻以一連串的動作表明，自己經歷的業績下滑過程還沒有結束，因此必須透過瘦身、出售資產為下一步的公司運營籌集資金：
2021年1月25日和2月5日，美邦服飾分別釋出公告，宣佈控股股東華服投資分別將2%和2.16%的股份，以1元左右的價格轉讓給兩位投資者，以償還股權質押債務，降低資金壓力；
繼而在3月10日，美邦服飾又公告稱，上市公司擬將旗下上海模共實業公司的所有股權出讓給一家企業，轉讓價格為4.48億；
除公告的資產轉讓之外，美邦在此前後還大手筆地出讓、調整公司旗下的門店資產，前文提及的杭州慶春路旗艦店停業，就屬於這一系列動作之一。
這一系列的行動，表明兩年前券商研究員看到的美邦服飾“困境反轉”並未發生，而事實上，美邦的財務報告也證明，這頭走入困境的大象，似乎只是在2018年出現了短暫的回升。在隨後的2019年財報中，美邦報告了8.25億的虧損；繼而在2020年又出現了7億的虧損。而其公司總市值也進一步縮水到20多億，股價在1元左右波動，已經接近股票面值。
因此美邦在2021年的瘦身、出售資產，看來也是順理成章之事。
值得注意的是，在美邦服飾市值縮水、多方籌募資金之時，公司創始人周成建在2021年初多次接受媒體採訪，一方面，他誠懇地承認自己在以往的公司經營中出現過很多錯誤，“現在要回歸服裝圈，重振美邦的輝煌”；另一方面，他也委婉地表達了美邦之所以出現嚴重虧損，部分原因是因為2020年國內新冠疫情導致的消費需求不振所致。
國內資本市場的投資者普遍認為，2021年美邦創始人周成建的這一舉動是希望透過自身站臺，為美邦贏得重振旗鼓的機會。
Ａ股上市公司中，曾經輝煌而後來墜入谷底的企業案例當然不少。不過，美邦服飾的困境反轉案例比較特殊，首先因為這是家由第一代浙商創立的純民資企業，從事的又是國內市場化程度最高的服裝業，因此由它構成的投資案例，無需考慮更為複雜的政商因素；而更為經典的是，美邦的經營歷史上，曾經有過構想完整、而且得到市場響應的大規模創新，在資本市場上也得到過良性反應，事實上，正是這一創新的影響力，才會使券商研究員和投資者下注其“困境反轉”的能力。
因此，美邦的隕落和反轉努力，提供一個非常難得的投資觀察案例。
出生於1965年的美邦創始人周成建，就個人經歷而言，是一個非常典型的第一代浙商。他是親身經歷改革開放給中國帶來巨大變化的一代人，而作為生長於國內私營經濟大本營溫州的本地人，周成建早年的成長經歷幾乎就是本地商人的模板。
與同時代的浙江青年一樣，周成建也經歷了棄學、在農村做泥瓦匠或者推銷員謀生的過程。由於當時國內從計劃經濟造成的短缺時代向市場經濟轉型，蓬勃生長的市場需求給這一代人留下了巨大的機會視窗，加之浙江本地政府政策寬鬆，溫州地方又有經商傳統，所以造就了數量龐大的浙商群體。
在這一群體當中，周成建的經商起步點並不出眾。八十年代，浙江各地在傳統的流通體系外，興起了大批兼做零售生意的批發市場，周成建就是在溫州的妙果寺服裝市場當中進入這一下游產業，從“前店後廠”加工生意中，找到自己在服裝領域的機會的。
起家於妙果寺服裝市場，在相當程度上決定了周成建創立的企業將會根植於大眾服裝領域。但他創立的美邦服飾之所以能從溫州市場裡的一個小店，一步步走向全國，是因為周成建在九十年代初連續做出的多次決策。
由於不滿足於批發生意，周成建在九十年代之初就開始渴望走出市場，為此，他註冊了“美特斯邦威”商標；並於1995年4月嘗試性地在溫州最熱鬧的五馬街開了第一家專賣店。
這一舉動，契合了當時中國市場消費者在衣著上從最原始的“穿暖”升級的要求，具有辨識度的品牌滿足了消費者的品牌消費慾望，由於競爭者不多，美特斯邦威迅速成為溫州、浙江及長三角小有名氣的品牌。
美特斯邦威創始人 周成建
而直接使得美邦做大的，是2000年前後周成建的另一個決策。那就是美特斯邦威後來被寫入多家商學院案例庫的“虛擬經營”方式，也就是前文提及的美邦“自主設計、委託生產、加盟銷售”商業模式。
這一決策，使得周成建走在了時代的前列。
到2000年前後，國內民營經濟蓬勃發展，社會資本大規模投入的服裝產能已經過剩，眾多生產不飽和的工廠急於尋找出路。而此時，美邦委託當時的流行樂壇新星郭富城、周杰倫等明星代言品牌，已經使自身的品牌在國內小有名聲。
“虛擬經營”模式擴大了這種優勢。透過門店加盟，美邦的銷售觸角快推向全國，管理團隊又輔之以強大的設計團隊，推出快速多變的產品，分別委託不同廠商加工，順利地形成了商業模式的蛻變，使得美特斯邦威成為當時國內青少年群體爭相追捧的品牌。
除了商業模式的變革之外，2000年之後美邦的服裝產品之所以能深受80後認同的深層原因，推動企業走向巔峰的深層原因，則是文化。
產業界很多人知道，美邦崛起的過程中，一個重要的節點是周成建簽約當時的流行樂壇明星周杰倫，邀請他成為美邦的產品形象代言人。而在此後十年的華語流行樂壇，周杰倫從一個只受青少年喜愛的歌手，迅速地走向了天王級樂壇代表人物。因此不少人認為，周杰倫的代言，是美特斯邦威品牌崛起的重要原因。
但只要仔細觀察，人們不難發現的是，周杰倫的代言，只是美邦品牌崛起的一個方面。真正使得8090後族群喜愛美邦服裝的，是這家公司從品牌形象、賣場、產品和品牌口號各方面對年輕人當中的個人主義崛起的迎合。
無論是“不走尋常路”的品牌口號、較顯國際化的賣場佈置、還是“快時尚”而又相當便宜的產品，美邦在公司運營的各個層面，無一不體現著8090後族群當中的主流文化。
而這也正是為什麼美邦公司後來陷入困境之後，很多8090後會感慨。“逝去的不僅是美邦的服裝，而是我們的青春。”
2008年，美邦服飾在深交所中小板上市，兩年之後，公司市值接近千億，周成建和他的美邦公司走向巔峰。
以標準的商業視角觀察，周成建主導美邦在2000年之後逐步形成的“虛擬經營”商業模式，並不是一個全新的概念。它其實是管理當中“供應鏈管理”的一個加強版，也是當下蘋果、華為和阿里巴巴等大型企業所倡導的“商業生態系統”的前身。
無論被稱為“供應鏈管理”、“虛擬經營”、還是“商業生態系統”，運營這種商業體系的盟主企業，其經營範圍已經超越了企業的邊界，形成了一個由眾多成員構成的企業聯盟，聯盟的成員企業透過某種形式的合作，共同為消費者提供商品和服務。
這種企業聯盟成員，可以是阿里巴巴淘寶平臺上的淘商家、可以是沃爾瑪的供應商、也可以是美邦的服裝加工廠。甚至蘋果手機內的APP提供商，也是這種企業聯盟的成員。
從這個意義上說，周成建領導下的美邦之所以能快速發展，在中國這個紡織服裝大國內超越諸多實力雄厚的大型服裝企業，與創造的“虛擬經營”商業模式高度相關。不難發現的是，如果能形成合力，企業聯盟形式較之於單個企業，能在更大的範圍內調動資源做大規模，進而快速形成競爭對手無法企及的優勢，成為消費者選擇。
以蘋果開放的APP系統為例，正是因為史蒂夫·喬布斯將蘋果智慧手機在市場上的優勢全面開放給全球範圍內的軟體開發者，並與其相對公平地分享利益，因此蘋果智慧手機的APP生態系統聚集了全球範圍內海量的軟體開發者，構成了至今為止智慧手機廠商無法趕超的應用程式優勢。
而同樣，進入2010年之後，8090後已經成為國內消費人群的中堅，從小成長於網際網路環境，具有高度個人主義意識的這一群體。在文化上與前輩的國內6070後群體產生了巨大的差異，在消費行為和習慣上也迥然不同。
從市場的角度看，這為國內服裝市場提供了海量而多樣化的消費需求，由於形成文化認同，8090後進入社會，給了當時已經把營銷網路覆蓋全國的美邦更大的藍海市場。
透過這樣的類比，人們可以清晰地看到資本市場為什麼在2010年前後能給予上市不過兩年的美邦服飾以近千億的高市值。其中的核心原因在於，周成建領導下的美邦，在當時贏得了國內最有潛力的消費群體，同時已經初步打造出一個在生產和營銷兩端都開放的平臺體系。
到2010年前後，IT技術的進步為美邦的“虛擬經營”提供了更進一步的實現條件：在運營上，已經開始普及的企業ERP管理系統，為美邦的產品委託加工和店鋪管理鋪平了更精細化的管理條件；而在營銷上，更多年輕的消費族群已經開始習慣於網路購物，來自阿里巴巴的資料表明，在2010年前後的國內市場當中，服裝產品已經佔到網購總銷售額的60%水平，成為電商第一大產品品類。這顯然也是有利於美邦進一步拓展其消費群體的。
此時，周成建和美邦管理團隊如能緊跟市場的節奏，已經有“國貨之光”美譽的美特斯邦威品牌，本來是有機會從一個年輕族群品牌，逐步成為國內服裝業主流品牌的。
市場的動向清晰地表明，美邦在2010年所達到的市值巔峰，其實只不過是未來更大藍海的一個起點。
然而，市場給出的機會，是要靠人去抓取的。但2010年時點上的周成建，並沒有完成自身的進一步蛻變，做好準備去抓住這一機會。第一代浙商所共同存在的經營窠臼，在此時的他身上，開始體現出來了。其經典標誌是周成建為自己購買了賓士系列頂級車型邁巴赫作為座駕，開始醉心於所謂的“資本運營”，追求“更大的事業”。
購買邁巴赫當然是個表象，國內商業領導人當中以邁巴赫為座駕、但同時在業務上精益求進的也不在少數。
但在此後媒體對周成建的訪問中，這位一向誠懇的經營者坦誠地說明了其中的實質，他認為那幾年自己“更多興趣在於資本運營和成為公眾人物，遠離了裁縫的初心，遊離於當初一直共同探討業務的優秀設計師和經營者群體之外。”
追求“資本運營”帶來的更大收益，是周成建和很多第一代浙商都犯過的通病。這一代草根企業家在改革開放之後的成功，主要在於勇於抓取市場機會，靠天生的悟性形成創新，並由其固有的優秀品質超越了市場無情的淘汰，完成了自身的商業原始積累。
但這樣的成功並不穩固，由於教育上的缺陷，他們往往獲得成功之後無法從市場的動向中發現真實的未來趨勢，正確地把握市場的機會；卻落入更為宏大的目標陷阱，同時，由於企業治理體系上仍處於一人決策的獨裁狀態，聽不到有效的建議，最後因為固執於自身的目標而陷入泥潭。
美邦公司在資本市場的表現，如刀刻一般體現在它的市值上：自2011年10月起，美邦的股價跌破每股30元大關，自此走上了漫漫熊途，市值一再縮水，至2014年已經只剩下了不到300億。
為什麼僅在三年之內，資本市場對美邦從極度看好，走到非常看衰的另一端？原因還在於美邦的“虛擬運營”體系上。
正如前文所述，這一模式其實是一種企業聯盟，由於調動了超越企業自身管理範疇之外的資源，所以美邦得到了快速發展。但同時，這一經營模式也意味著市場將對作為企業聯盟盟主的美邦提出更高的要求。而這也是傳統的“供應鏈管理”之所以被升級“生態系統”的原因。
透過表一我們可以清晰地看到，為什麼像蘋果APP開發聯盟這樣的生態系統能持續成為蘋果智慧手機的競爭利器：除了蘋果智慧手機硬體不斷升級，成為果粉們的心選之外，蘋果管理層只為應用程式開發生態制訂了兩條非常簡單的規則：一是遵守本地法律、公序良俗和蘋果奉行的價值觀；二是蘋果在營收中抽取30%的平臺使用費。在這樣的背景下，蘋果與其APP服務商在相當公平的規則下實現了共贏。
以蘋果的軟體開發企業聯盟為參照系來觀察，不難發現周成建建立的美邦“虛擬經營”模式，其實更傾向於傳統的供應鏈管理。在這一體系中，美邦佔據著產品設計和品牌運營這兩個關鍵功能，並掌握著一大批直營的門店。這樣就使得聯盟中的生產企業和加盟門店處於相對被動的地位。
這種角色功能的加強，在一定時期內是因為理解的：以美特斯邦威快速崛起的過程來說，其供應端成員企業一開始能力往往較弱，只能承擔聯盟中的加工廠角色。尤其是早期周成健主導美邦體系透過理解8090後文化而完成崛起，需要在產品策略上做到高度的精準和多變，因此將設計環節內部化，便於對市場做出快速反應。
本來，到2010年前後，隨著美邦的營銷體系覆蓋全國，其品牌號召力已經較強，周成建和美邦管理團隊已經可以進一步升級自身體系，將其靠向後來的生態系統。透過把設計功能開放給成員企業，吸引更具實力的生產企業加盟，而將自身精力更專注於對流行文化的研究和品牌的運營，就可以將美邦的企業聯盟更為強大。
然而，正如他自己回顧的那樣，此時的周成建開始遊離於市場之外，逐步對市場的關鍵失去洞察。
在2012年到2015年間，醉心於宏大戰略的周成建提出，美邦在生產端提出要擴充產能，加強對生產廠家的掌控力度，透過升級美邦的ERP系統，將體系內的加工廠納入了美邦的管理範圍；而在營銷端則全力主導美邦拓展門店數量，提出要加強顧客的購物體驗，把美邦的店鋪設計體系化和精細化，主導加盟門店執行，同時在電商領域也雄心勃勃地打造自有的“邦購網”平臺，提出到2020年銷售1000億的目標。
很明顯，原來居於“傳統供應鏈管理”與企業“生態系統”之間的美邦“虛擬經營體系”，此時放棄了開放性，透過加強控制力，轉頭向封閉和傳統滑去。
這種轉向，使美邦已經建立的企業聯盟體系瞬間變得脆弱。
雖然美邦當時已經在國內市場有相當的號召力，但企業聯盟畢竟只是聯盟，盟主企業不可能透過控制加強聯盟關係。加強控制之後，一旦美邦的決策錯誤造成損失，會迅速減弱聯盟之間的關係，進而導致企業聯盟崩潰，退化為簡單的買賣關係。
實際上，在這一階段，市場以多種方式給這家雄心勃勃的中國企業亮起了黃燈：由於試圖加強控制，美邦的營銷體系已經頻頻出現大額庫存；而延伸到成衣加工環節的管理體系反應過慢，遠遠無法處理現場的諸多問題；在高業績壓力和諸多衝突之下，美邦的管理團隊多位成員離職，整個公司呈現出不穩定狀態。
而體現最為集中的，當然是股價和美邦的總市值縮水。
市場先生給出的諸多訊號，周成建顯然是收到了。
但此時痴迷於資本運營的周成建為美邦開出的藥方，實質上卻是把美邦往深淵方向猛推了一把。他試圖與當時國內資本市場著名操盤手徐翔合作，對美邦的市值進行管理：透過拉昇美邦股價，來製造一時的繁榮。
2014年，周成建透過關係與徐翔達成協議，由徐翔管理的澤熙產品透過大宗交易接手美邦股票。美邦於該年9月和次年4月減持20%股票，由徐翔的澤熙產品舉牌接手。
這一動作同樣在美邦的股價圖上留下了永久的痕跡：自2015年開始，美邦與澤熙聯手，透過釋放利好和高頻大額交易，一度將美邦的股價從每股10元抬升3倍，拉到每股近30元水平。
但這一藥方顯然是在錯誤的時間，用錯誤的方式，把美邦向錯誤的方向猛推。此時徐翔已經因為眾多內幕操縱案名聲鵲起，而這對操盤手來說，往往也意味著末日臨近。七個月之後的2015年11月，徐翔被捕，而美邦的市值管理自然也是一地雞毛，股價以一個尖銳的倒Ｖ字形從高位跌落，並開啟了向每股10元以下的不斷探底過程。
對美邦崛起和隕落全過程做過簡單回顧，投資者自然會對美邦的“困境反轉”可能性有大致判斷：很顯然，此事遠比克萊斯勒從石油危機中復甦複雜。
首先是內因，從回顧中可以清晰看到的是，作為核心管理者，周成建並沒有完成自身的蛻變，美邦的公司治理結構和管理團隊也並未具備領導一個企業聯盟的能力；另外，美邦的隕落過程，是一連串危機的疊加，而且傷及了企業運營的根本：社會信譽。
就實質而言，周成健為美邦設立的“虛擬經營”體系，是一個企業聯盟，理論而言，盟主企業之所以能調動整個聯盟的資源，是因為盟主的影響力。正因為聯盟成員認同盟主提出的願景，相信加入聯盟能給自身帶來利益，同時信任盟主能公正協調利益分配，聯盟的影響力才能兌現。
正如前文所述，運用影響力調動企業範圍之外的資源，對決策團隊的要求遠高於企業內部運營，它要求美邦的管理團隊能及時體悟市場的規律，適時推出正確的策略，並透過恰當的利益分配，使得聯盟的各成員都能獲得利益。
而如果說周成健在2012年前後的“加強控制”是一個錯誤，體現能力問題的話。而到2014年他主導美邦與徐翔合作操盤公司股價，則有相當的不可挽回性。
首先是在美邦股價圖上的那個尖銳倒Ｖ，幾乎是必然傷及大量中小投資者；再者，由於周成健直接涉及徐翔案，在徐翔被捕後因協助調查，美邦不得不在被動情況下完成胡佳佳的接班，不僅使美邦的窘境曝於當庭，也使公司的虛擬經營體系進一步動盪。
美邦在2015年與徐翔聯手的決策，實際上是用自己的信譽押注於股價上升這一幻景。一旦破滅，聯盟的成員企業自然會“大難臨頭各自飛”，利用這一體系尋求自身利益的最大化。
這幾乎是必然導致了美邦的服裝產品在2016年之後產生大量品質問題。
原因也很簡單，因為生產端的加工企業無法知道聯盟能維持多久，當然會在美邦的訂單當中尋求最大利潤。而處於聯盟中心的美邦管理團隊，面對每年數十億的銷售額，是無法做到徹底品控的，所以在2016年之後，消費者們發現，以往一直穩定的美邦產品品質，不間斷地出現問題，也正是因此，以往熙熙攘攘的諸多美邦門店，開始一點點變得冷清下來。
美邦與本來已經幾乎握在手中的機會擦肩而過。
而使美邦的修復更為艱難的，是國內服裝行業的形勢。
在經歷了四十年改革開放之後，中國市場的消費者在全球的影響力已經數一數二。由此，美邦所面臨的競爭，也已經絕不僅限於國內的服裝同行了。
從需求看，在經濟完成起飛之後，像中國這樣一個大國的服裝市場，幾乎必然會細化為代表年輕族群的大眾時尚領域，以及更具消費能力的中高階細分品質市場。而周成健為美邦選擇的定位，無疑落在了前者的市場範疇。在相當程度上，以年輕族群為銷售物件的定位，是整個服裝市場的主航道，也是門檻更高的細分市場。因為它要求企業的產品既緊貼時尚潮流，又要考慮年輕族群的消費能力，有比較大眾化的價格。
既然是市場的主航道，自然會有重量級的選手參與。
就在美邦開始自己的隕落過程之時，以歐美為基本市場的優衣庫、ZARA、H&M等國際成衣大眾品牌已經完成了自身的崛起過程，開始逐步開拓中國市場。
觀察這些品牌的崛起過程，會讓投資者更為痛惜美邦的隕落：因為它們贏得消費者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的決策完全一致。
無論是生產端的聯盟和分工、設計和產品策略上的快速多變、對潮流文化的追隨，以及在價格策略上的大眾化，巨頭們在產業的重要決策上，幾乎都與周成建的早期策略如出一轍。
然而，就在數年來美邦不斷的隕落過程中，這些巨頭一個接一個地進入中國開店、引起媒體和市場的高度關注、贏得消費者的青睞，進而成為國內市場的重量級參與者。雖然沒有統計資料的支援，但幾乎可以肯定的是，這幾個品牌的追隨者中，有大批當年的美邦粉絲。
而相形之下，因為人力和土地等成本不斷上升，一度是中國改革開放之後經濟主要支柱的紡織服裝企業，大多進入了更為細分的品質消費市場，偏安於高毛利率的固定消費群體，而無法殺入對品質和價格同時有較高要求的大眾消費主航道。
在完成這樣的透視之後，投資者們自然會得出結論：僅從收益風險比考慮，押注於美邦服飾能完成“困境反轉”，是不划算的。
因為消費者不但是精明的，也是有其消費慣性和品牌忠誠度的。一旦像優衣庫、ZARA、H&M這樣的品牌打開了消費者的錢包，並有充裕的時間來鞏固其市場，那就意味著像美邦這樣的本土競爭對手想要奪回市場，必須有更高性價比的產品。而以美邦的“虛擬經營”模式，這意味著整個聯盟的企業必須經過一個較長時間的虧損期。
在周成健和美邦的社會信譽已經受損之後，美邦能否透過影響力來調動聯盟成員企業的資源，是高度存疑的。
不過，如果說押注美邦的“困境反轉”是一個高風險投資，那麼從更為寬泛的產業可能性和社會需求的角度看，2020年擺脫了徐翔案陰影復出的周成健，是否能重振美邦的往日雄風？
這種可能性雖很小，但卻是存在的。
首先，雖然信譽受損，但周成健和美邦在服裝產業圈內尚有一定的影響力，尤其是2000年後經歷過美邦巔峰時期的加工商和門店，是真金白銀地從美邦的“虛擬經營”體系中得到過好處的；
而從更廣泛的角度看，由於國內服裝產業的產能過剩問題嚴重，大量中小服裝生產企業仍然需要謀求出路，所以美邦始終保有重出江湖的可能性；而從另一層面看，國內的社會資本豐沛，只要有足夠的市場空間，絕不會缺少敢於承擔風險的押注資金；
而更為重要的當然是市場的空間，事實上，雖然國內市場上已經存在像優衣庫、ZARA、H&M等大眾時尚成衣供應商，但由於它們都基於全球市場運營，不可避免地會給中國本土市場留下空間。理論上，像美邦這樣的本土競爭者可以透過更貼近本地潮流時尚的產品、更有競爭力的價格，去引爆一個特定的年輕人族群市場，進而在實現市場的突破。
不管是競爭多麼激烈的市場，也不管有多少強有力的對手，在商業歷史上，這種成功案例，從來都是存在的。
而這些理論上的可能性，在2021年周成建和美邦管理團隊的運營中，已經可以分別看到跡象。
2021年3月，周成建率美邦團隊巡迴訪問10家供應商，並開始面對媒體表達自己重歸服裝圈，向年輕人學習的心態；同時，服裝業者也發現，美邦開關店的動作力度也在加大，尤其是在大中城市放棄以往相對獨立的門店，而增加在購物中心的開店力度。這一系列的動作，似乎都在證明美邦確實開始嘗試從困境中走出來。
而美邦在此際的公告，似乎也在證明，雖然大眾投資者不看好美邦的困境反轉，但只要有一定的折讓，市場當中仍有資本願意押注美邦的崛起。因為按美邦公告，上市公司的兩宗股權交易，投資者共出資逾億元資金買下美邦的股份。而這對於尚處於兩年虧損的美邦來說，既表明企業資金緊張的窘境，也表明資本願意下注的態度。
不過這些訊號對美邦來說，都還只能算是“止損”的動作。就美邦近期的公告看，其管理層似乎尚在粉飾太平，而更為重要的產品也顯然太長，以美邦現在的資源調動能力來看，當下平均用力於既有的五大品牌，不足以形成任何優勢。
要走出困境，對周成健和這家公司來說，最大的考驗在於：經過數年動盪，他們是否還能重新抓住潮流文化，引爆一個產品？
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