【國企改革三年行動】
光明日報記者 溫源
回望保利集團成為國有資本投資公司試點以來的改革答卷，兼併重組無疑是濃墨重彩的一筆。透過紮實開展重組整合與市場化兼併收購，國有資本佈局結構不斷最佳化，保利持續做強做優做大，保持了穩定較快發展。
“十三五”期間，併入和劃轉至保利集團的主要企業或資產有7家：2015年併購盤化集團；2016年收購中航工業地產業務；2017年重組中輕集團、工藝集團兩家央企；2018年增資廣東長大；2019年重組中絲集團、華信郵電兩家央企；2020年理順一級央企上海諾基亞貝爾的管理關係。在兼併重組的同時，2017年5月，戰略性退出煤炭業務。“根據國有資本投資公司的定位和要求，保利透過一系列兼併重組，有進有退，優化了產業結構和佈局，提高了國有資本的流動性，提升了抗風險能力，凝聚了新的優勢。”保利集團黨委書記、董事長劉化龍指出。
作為一家歷史悠久的中央企業，工藝集團曾經為國家外匯創收作出過積極貢獻，但進入改革開放新時期特別是加入WTO以後，企業由於改革滯後逐漸無法跟上時代發展的步伐。2017年重組前，公司虧損達3.21億元。整體併入保利集團後，工藝集團迅速啟動機制改革“快捷鍵”，從三項制度改革入手，牢牢抓住“收入能增能減”改革的牛鼻子，以子公司負責人薪酬制度改革為發力點，切實破除改革的思想障礙和制度藩籬，透過薪酬“指揮棒”引導企業重視資產收益與利潤增量，從而啟用企業內部經營活力、釋放內在發展動能。
改革成效在重組一年後就得到彰顯。2018年，工藝集團實現營業收入399億元、淨利潤1.74億元，2019年實現營業收入638億元、淨利潤2.18億元，企業呈現良性運轉狀態，連續多年位列“中國工藝美術行業綜合實力第一名”。“機制創新對工藝集團發展的促進作用日益明顯。公司探索出符合自身特點的戰略方向，業務結構不斷最佳化。”劉化龍表示。
重組整合讓保利集團的發展質量如虎添翼。保利集團總經理張振高表示，進退之間，保利的內部業務板塊持續最佳化。實踐證明，保利推動重組整合實現了1+1＞2的目標：各併購重組企業的發展質量、經營管理、幹部隊伍、風險控制能力、職工收益等得到提升，保利也在併購重組中不斷髮展壯大。“一是業務佈局和結構更加合理。透過重組和市場化併購，保利集團業務混合多元化的特點越來越明顯，更加豐富了保障服務民生的業態。集團非地產業務比重從‘十三五’初期的11.9%上升到末期的31.3%，業務佈局進一步最佳化，業務結構更加合理。二是填補了硬核科技的空白。中輕集團、華信郵電、上海諾基亞貝爾的加入，填補了保利集團科技創新的空白。三是品牌知名度不斷提升。保利集團連續多年進入世界500強，排名逐年上升，位列第191位。國際貿易出口簽約連續多年位居國內前列。”張振高指出。
張振高告訴記者，“十四五”期間，保利集團將透過專業化整合、深化改革、管理提升、資金注入、協同創新、出清退出等方式，進一步突出和做強重組企業主業，使重組企業保持行業領先地位，成為各自細分領域的隱形冠軍和排頭兵。同時，保利集團將按照國有資本投資公司功能定位，以及國有資本的佈局最佳化和結構調整要求，結合發展實際，繼續推進併購重組，服務國家戰略、滿足市場及人民生活需求。
《光明日報》（ 2021年04月08日 10版）
來源:光明網-《光明日報》