三個驅動要素,讓團隊裡的人跑起來!

三個驅動要素,讓團隊裡的人跑起來!

一個成功的企業,三要素不可或缺:戰略、組織和人。


不少企業家都曾說過類似的話:企業最寶貴的財富,是一隻優秀的團隊。就連投資機構,在看專案時,一定會強調團隊的重要性。


如果我們攤開商業的地圖來看,很容易發現,那些成功的企業背後,都有一個靠譜的團隊,集結了精兵強將的團隊,一定是戰鬥力極強,執行力爆表,推動著企業成就一番事業,比如,阿里巴巴有它的“十八羅漢”,騰訊有它的“騰訊五虎”,攜程有它的“四君子”……


一家企業,如何組建一支團隊,並且驅動這個團隊高效地工作?以下enjoy:

作者:黃震

來源:混沌大學(ID:hundun-university)


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組建團隊的四個基本工作

 

復星集團是從38000塊起家的,大概用了不到30年時間,就成為一家5000億資產的公司。我相信這個故事一定能激勵很多創業者,只要你做對的事,哪怕很難,時間一定可以證明它的價值。


復星集團在近30年的發展中,經歷了好幾次戰略轉型,我們現在回頭看,每次戰略轉型都是在系統上把握了對的事。
馬雲曾總結出企業的成功三要素:戰略、組織和人。
戰略其實是做任何一件事時候的謀定而後動,大家對戰略要辯證去看,明確方向和目標,同時戰略也是可變的,在不同階段不斷進化。對戰略變與不變的度的把握,其實決定了一個企業的生命力。
到了復星集團,我第一站是被派到了豫園股份,在豫園我做的第一件事就是戰略的調整和升級。
不知道大家有沒有去過上海的城隍廟,豫園原來是個非常傳統的商業公司,是個“老八股”。而在2017年,我們啟動了一個戰略調整,要讓豫園成為一個產品型的企業,成為一個以快樂消費業務為主的企業。這樣的戰略調整,跨度非常大。
當然到今天為止我們還不能說成功,但我們會在這條路上堅定地走下去。戰略之後,另外一個支撐點是人,而把人進行組合和管理的過程,就是組織。
在這樣的架構下,我們就開始啟動組建團隊,其實是這樣一個邏輯:你要做一件事,目標已經有了,市場上也有大把的人才,你怎麼把這些人和你做的事情及目標相匹配?
我們會用到一種方法,叫做基於戰略的人才盤點。
第一個步驟是組織盤點,你要做的是親手畫一張組織架構圖,根據不同的企業性質、所處的行業以及企業的發展階段,選用不同的組織架構方案,分析企業的組織能力、業務流程、不斷制定調整方案,最終形成一張完整的組織架構圖。 
第二個步驟是崗位分析,其實就是你要找什麼樣的人,做什麼樣的事,人和事在組織當中怎麼體現、連線。這要求你明確影響關鍵策略實現的崗位,並對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。
第三個步驟是繼任計劃,確保關鍵崗位都有短期、中長期繼任人選,確保接任者有針對性培養計劃。
在當下的環境當中,繼任計劃在一個組織當中非常重要。早期在一個企業,很多人會選擇從一而終,相對穩定,比如說我在第一家公司整整工作了23年。但是當下整個的經濟環境,整個的創業環境,包括我們所處的行業當中很多資源的可獲得性,讓很多人不斷接受挑戰,實現自我價值,職業變動更加頻繁。但對一個企業和組織來說,人員經常流動不是一件好事。
制定繼任計劃,關鍵在於怎麼設定AB角,復星集團就是採用的AB角工作制實現了分工協作,讓團隊始終保持最佳狀態、互補。
所謂AB角,就是A角對某項工作主要負責,B角應主動熟悉並協助做好該項工作,AB角互為補充。這樣做既是為了企業未來發展儲備人才,也是為了維持工作的相對穩定性。
第四個步驟是人才規劃,根據人才盤點結果,對組織制定調整計劃,制定人員發展計劃。在當下,員工在一個企業組織當中,他不但要奉獻價值,也要獲得自我發展。所以說對員工的發展計劃,不管是培訓帶教,還是職業發展路徑的設計,我覺得對團隊組建是非常重要的。
這四個步驟是一個團隊組建的基本要素和基本邏輯,只有這樣,這個團隊才基本成型。


2

團隊成員的三個驅動力


在搭建完一個團隊以後,怎麼讓團隊裡的這些人跑起來? 
有三個驅動要素很重要。
首先是自驅,自驅力是整個團隊、組織的源動力。在一個組織裡,我們首先要激發每個人的自驅力,員工的自驅力是讓他自我發展的源動力。如果一個團隊裡員工的氛圍或者自我驅動力很強,不管是管理也好,還是團隊產生價值也好,會非常順暢。
如何發現員工的價值和他自我發展的需求?
我在面試中,以及在和員工溝通的時候,經常會問一句話:你5年以後想成為什麼樣?或者你對自己未來的期望是什麼?一定要關心和了解員工的自我驅動,不要簡單地認為,給他一些股權或經濟利益,就一定能激發他,這些是必要的,但不一定是充分的。
第二個是他驅,這就是激勵機制、競合機制或者是使命感,我覺得這是土壤,充分授權、充分激勵、充分數字化、充分透明的土壤。
當然,這時候的團隊還相對比較鬆散,也不會湧現出所謂的“個人英雄”,團隊裡那些很牛的人,相對來說可能還沒有達到最大價值的體現。
這時候要談文化,文化是第三個驅動力。文化在整個組織當中是所有團隊和個體的粘合劑。我們所謂的“志同道合”,是因為大家能夠想到一起去,我們的秩序是一樣的,我們的目標是一樣的,我們的價值觀是一樣的,這樣的工作效率肯定會高。
透過以上三種驅動因素,把整個團隊和團隊成員有效地組織、啟用。

 

3

團隊管理的三個關鍵詞

 有言道:“兵無常勢,水無常形。”在不確定性成為常態的當下,市場環境動態的變化,企業戰略不斷進化,一個好的團隊,不管是團隊建設還是團隊管理,一定是一個動態的行為,絕對不是一蹴而就的。
這時候,團隊需要保持創新、保持敏捷、保持活力,讓整個團隊保持源源不斷的動力。
 創新 
團隊保持創新需要具備以下思維:
終局思維,不要追求一步到位,要遵循思維方向,小步快走,不斷地去校正;
迴歸本質的思維,迴歸本質有兩層重要的含義,第一,戰略先行,第二,客戶為先;
跨界思維,不能用一種空曠思維,而是要打破邊界,開啟另外一個天地,會有新的發現。
舉個例子,2017年之前,豫園黃金珠寶集團連續三年業績下滑,這裡面固然有市場行情的原因,但更多的還是團隊的問題,市場和環境的大勢是我們做決策的依據,但絕對不能成為做不好某件事的理由。
2017年底,我做的第一件事是重組團隊,而重組團隊中做的最重要的一個決定,是業務人員全部用跨界人才。我用了三四個月的時間,很快組建了一支跨界團隊。有來自於奢侈品行業的,有來自於母嬰行業的,有來自於化妝品行業的,有來自於家裝行業的,成立運營管理部,建立終端管理的SOP,對整個加盟渠道進行管理,提供現數字化的運營管理系統。
兩年下來,我們業績翻倍,在行業獲得了非常好的口碑,甚至可以說在引領整個中國黃金珠寶行業的一個發展,因為我們做了行業內沒有人做的事。 
這個案例背後的啟示在於,在團隊組建的時候,要敢於打破邊界,嘗試跨界,但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。
今年復星還做了一件很重要的事——頂層團隊輪崗和換崗。
CFO條線換了一個從來沒有做過財務的人擔任CFO,CHO條線換了一個從來沒有做過HR的人做CHO,這兩個事業群都換了懂業務的產業端的人去負責,背後的邏輯是什麼?懂業務的人去管財務,管人事,才能真正的支援到業務。當然前提是,復星有一個專業的財務團隊和HR團隊,可以保證專業性。
跨界不一定是行業屬性的跨界,有的時候是職能屬性的跨界,從做事用人,轉變為用人做事,提升管理人才的綜合能力。
除此以外,還應該注意到,管理無常式,沒有哪一種能一招鮮吃遍天下,順勢而為很重要。
復星併購了很多國際品牌,為了管理好全球品牌,提出了“雙引擎”——這些品牌在國外成熟市場和在中國市場,用兩種組織模式去推動品牌在不同市場的發展。
我們在想,雙引擎這個管理方式對不對?首先,肯定沒有錯,但反過來再想,它一定對嗎?
眾所周知,KFC是從美國引進中國的,但是KFC在中國的發展完全是獨立於美國市場,不管是組織架構、產品開發、管理機制以及數字化系統,完全是基於中國市場開發的,所以KFC中國發展得很好,這是雙引擎成功的案例。
我們再看另一快餐品牌漢堡王,由美入華15年,它也是用雙引擎方式,但疫情下卻“翻車”了,3月29日,漢堡王在中國臺灣將近期推出的一個套餐命名為“武漢肺炎剋星”。隨後,漢堡王中國代替道歉,並表明,漢堡王中國與漢堡王中國臺灣實際是兩家不同的公司在運營。
雙引擎就一定能成功嗎?至少漢堡王不成功。
這個案例告訴我們,管理無常式,一定要因時因事因地制宜。
 敏捷 
如果你一成不變或者反應很慢,組織容易僵化,而且必然會被淘汰。因為很多突發事件可能是你原來的組織承擔不了的。組織要有靈活性,要能敏捷地滿足外部環境的變化帶來的變動。
以抗疫這件事為例,體現的是一個企業的使命,企業的社會價值,更體現了企業的組織能力和應急能力。
復星是一家產業跨度和區域跨度都很廣的企業,一旦發現問題或是發生變化的時候,如何把這些跨區域跨行業的企業有效地組織起來?需要戰時機制,而戰時機制需要打破組織框架,建立一個臨時組織。
復星建立起了戰時管理機制,我覺得有幾個關鍵點,第一,最高管理者給予關注,但不是去參與,參與太多,事情進展反而更慢了;第二,要有一個授權和審批的機制,這種戰時機制要真的給戰役組織充分的授權;第三,要讓更多懂業務的人有機會;第四,要有激勵,透過組織工具、機制、文化的創新,建立高效的組織,形成組織驅動、激勵驅動、文化驅動。 面對今年突如其來的疫情,復星第一時間成立了全球抗疫指揮部,思考並解決了三個問題:第一,我們的業務會受哪些影響?第二,中國需要什麼?第三,復星有什麼?怎麼把這些事串起來?
1月24號晚上11:00成立疫情暫時指揮部,所有的復星全球合夥人上線開會,在會議上,建立了20多個抗疫小組,分頭行動,快速應對。第一時間發揮復星全球化的優勢,在全球範圍內採買口罩、防護服等抗疫物資。
在戰時組織中,最關鍵的是兩點,一個是快,一個是最高管理層發起。
在馳援抗疫的過程中,我們發掘了一個業務機會,什麼機會?口罩時尚化。當防護口罩成為一個必備品,那麼口罩會不會成為常態化的產品?中高階消費者會怎麼想?中高階消費者會想,我要戴一些好看的口罩,我要戴一些個性化的口罩,我要戴一些能夠和其他人有差異化的口罩。
我們立即梳理手上的資源,復星沒有口罩的供應鏈,也沒有一個品牌有口罩這個品類,但是我們有很多服飾品牌,有很多時尚品牌。隨即,我們又成立了一個跨產業組建全球時尚口罩戰役團隊,馬上搭建供應鏈體系。兩個月後,推出了15個sku的時尚口罩品牌矩陣,三個月後,我們的GMV超過了兩億人民幣,淨利潤大概超過10%。
 活力 
組織要有活力,保持活力的關鍵就是善於激勵。激勵是組織建設和組織管理當中很重要的一個話題。
激勵難在哪?就是有時候用不好就會走偏了。
比如KPI,其實KPI是個很有效的工具,能夠統一大家的思想,把勁往一處使,用來衡量大家工作的標準。但如果大家在管理中太拘泥於KPI,就會走偏。要應付KPI有很多方法和手段,但很多方法和手段會損害企業和組織長期的利益。所以,如果什麼事都唯KPI來論,就把激勵做簡單了。
所以在激勵這件事上,我們除了運用 KPI的績效之外,也有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵和一些專項激勵等,跟KPI形成互補。
比如說2020年,如果按年初的KPI,復星90%的企業完不成,社會上很多企業也完不成年初設定的目標。但我們一直不建議輕易改KPI,因為這也有它的嚴肅性。但當KPI出現問題,不能成為一個有效管理手段的時候,做一些專項激勵,一定會成為一個有效的補充。所以激勵要多元。 
三個驅動要素,讓團隊裡的人跑起來!
 正向激勵和反向激勵怎麼理解?一種情況是,你叫一個員工做一件事,你對他說:這件事完成了我給你加50%的工資。另一種情況是,你對員工說:這件事你完成了,我給你加50%的工資,完不成你就走人。哪一種方式相對來說會更有效,更能激發人的潛力?答案不言而喻,正向和反向激勵一定是相輔相成的,只有這樣的一個互補的機制,才能真正挖掘人的潛能。
同樣的,精神激勵和物質激勵一定也是相輔相成的。只有精神激勵,不談物質激勵也是不行的。 
還有一種保持活力的工具就是“271排名”,獎罰分明,根據業績排名,20%績優,70%競合發展,10%待改進。
大家在談“271”的時候,絕對不能簡簡單單的只看數字,給20%的人獎勵升職,將10%的人淘汰,這絕對不是閉環,我們一定要把20%獲得的獎勵大張旗鼓的宣傳,讓70%的人知道做的好能得到什麼,同時將10%的人也要進行宣傳,為什麼?給70%的人壓力。
一旦把人數最多,彈性最大的70%的人激活了,企業整體的組織水平會有很大提升。


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怎樣在團隊中更好地發揮領導力


除了保持創新、敏捷和活力外,領導力也是團隊管理很重要的方面。
領導力大師約翰H·曾格提出過一個著名的因果律:領導者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領導力最終會讓公司利潤衰落,一個具有領導力的領頭人,對於團隊來說至關重要。
領導力是個老生常談的話題,但卻沒有固定的標準,100個人就有100種管理方式,這100種管理方式可能成功,也有可能失敗。
作為團隊的領頭人,該如何自建領導力,如何體現領導力? 
首先,要有情懷,要有理念,就是我們說的企業家精神。領頭人的重量,就重在這裡,你要先問問自己,你是否熱愛你的行業,是否熱愛你的企業,是否對自己有信心,如果這三點都OK,我覺得你初步具備了領導力。
其次,要有邏輯、有常識。雖然需要有情懷,但也不能老講情懷,領頭人的思維很重要,不能天天拍腦袋做事,今天叫往東,明天要往西。那麼所謂的邏輯和常識,有4點很重要。
以終為始:做決定的時候不忘初心,來確定企業的方向在哪裡。
換位思考:不管跟上司、下屬還是客戶、朋友溝通時,你要有同理心,要有換位思考的想法,如果一切以我為主,可能人家會覺得你是個非常狂妄自大的人,如果你一直這樣,沒有多少人會跟著你。我們現在談領導力,不談個人魅力。
否定之否定:反覆思考再做決定。作為領導者,做決定一定要謹慎,朝令夕改,今天這樣說,明天那樣說,是非常傷害組織的。
窮盡一切可能:做任何事情不要太絕對,要留有餘地。
如果做到這4點,我覺得你做的判斷和決策一定有人會跟著你,會相信你。
第三,要有權威,權威來自於自律,自律建立在你的經驗和專業性的基礎上。如果你不愛學習,進入一個行業後什麼都不懂,就是外行領導內行,這個團隊是帶不好的。
你跨界沒問題,但跨界的關鍵是在進入一個新行業時,持續學習,快速成長,形成專業競爭力。
自律還體現在做事要有邊界、有底線、有原則,保有一定的邊界感,不要做有違法律和道德的事,堅守底線和原則,這就是一個團隊領頭人的自律。
最後,要有考核意識。管理上,要有紀律,有標準,而且公開透明,同時懂得運用激勵機制管理團隊。
領導力不是天生的,也需要修煉,首先要修煉的,就是你的心力、腦力和體力。 
作為一個團隊領導,當發生一些突發事件的時候,你要能及時頂上,身體要扛得住,這是體力。腦力不用多說,你的經驗也好,聰明才智也好,專業度也好,快速反應能力也好。 
何為心力?
我的理解,從兩個維度考慮,一個是心態,做領導你的心態一定要好,如果你容不得你的團隊任何人比你好、比你優秀,你絕對不是一個好領導,領導應該做的是鼓勵團隊裡的人都比你好,你才一定會更好。
第二點是定力,定力其實是決定了你在這個組織當中的價值,你能做到泰山崩於前,我巋然不動嗎?老闆或者外部環境給你壓力或者說服了你,你能不能堅持自己既定的原則不為所動。 
以上就是我對組織建設的一些觀點,包括怎麼去搭團隊,怎麼用好三個驅動力,團隊怎麼保持創新、敏捷和活力,以及怎麼在團隊中更好地發揮領導力。


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