貝殼的膨脹與收縮

本文來自微信公眾號：晚點LatePost （ID：postlate），作者：龔方毅、沈方偉，編輯：龔方毅、宋瑋，原文標題：《貝殼的膨脹與收縮：沒有偶然，更無僥倖》，題圖來自：視覺中國

哪兒也去不了。貝殼留在北京慶祝上市。

會場復刻交易所開市典禮的佈置。藍色背景牆印著公司名字和上市程式碼。臺上站著貝殼高管、投資人以及基層的門店代表。他們和交易所一起倒數五秒，開市時間到，成百上千萬資金泵入股市。

外部環境難言樂觀。疫情一輪輪襲擊全球。潛在經濟衰退的陰影，令股票市場極短時間內跌幅超過 20%。但貝殼依然被人看好，當天即大漲 87%。數月後，貝殼將擴大招聘，在資本相對充裕的時候擴大業務領域。

這是 2020 年夏天，貝殼在紐交所掛牌。

時隔一年半，一場類似，但更簡短的儀式在貝殼北京總部舉行。同樣的長期主義宣言、高管和基層門店代表登臺合影，慶祝貝殼在香港聯交所上市。

但這一次，歡樂只停留在總部第一層。伴隨著樓下 “這裡是一個家，有你有我風雨同行 ” 的音樂，樓上正在進行裁員。

多位知情人士告訴《晚點 LatePost》，貝殼這輪裁員主要面向總部員工，裁員範圍從管理幹部到基層員工，從業務到技術，級別不限、職能不限、業務不限。這是貝殼近半年內第三次人員調整、也是波及面最廣的一次。一些人不知路在何方，一些人不知何時是盡頭。

本輪中國收緊地產調控的決心空前強大。今日貝殼所受衝擊，有經濟活動放緩的影響，但也和管理層在美股上市後的經營策略有關。此外，創始人的辭世讓貝殼被迫加速完成權力交接。種種因素疊加，陣痛正從上至下傳導。

如果 2018 年從鏈家轉型是貝殼的一次分水嶺，那麼 2021 年恐怕也是。

逆勢擴張

貝殼名義上有過兩次大擴招。一次是 2018 年在鏈家基礎上成立貝殼，一夜之間調動近 2 萬鏈家員工去貝殼。因為鏈家由貝殼直管，這次擴張更像左手倒右手。

另一次是 2020 年下半年到 2021 年上半年，員工人數從 8.7 萬人升至 11 萬人以上。前半程增加四成經紀人和三成平臺運營人員，後半程為新戰略服務，如家裝業務增員千人左右、家居業務增員約 400 人、租房業務增員超 200 人。

算上鍊家以外部品牌接入貝殼的房產經紀人，平臺聚攏的勞動力接近 50 萬人。

這一年年末，貝殼董事長、CEO 彭永東提出 “一體兩翼” 戰略。一體為房產經紀事業群（房產交易），兩翼即整裝大家居事業群（家裝家居）和惠居事業群（租房）。貝殼希望延續二手房交易的成功經驗，把家裝市場上非標的東西標準化。家居業務則希望在賣房時也能把家居傢俱賣給使用者。

這兩項業務在內部被視為貝殼的第二增長曲線。

它們也是過去一年彭永東最關心的業務。他會現身新業務討論會，和事業群員工一起討論問題。

彭永東還做了筆大交易。2021 年 7 月，貝殼宣佈收購聖都家裝，交易對價上限為 80 億元，包括以不超過 39.2 億現金收購聖都 49% 股權，和以價值 40.8 億元的貝殼受限制股份收購聖都 51% 股權。現金交易的部分於今年 4 月結束。期間，貝殼與聖都重新磋商受限制股份收購部分對價，並最終透過向聖都家裝發行約 4431 萬普通股，實現對後者 100% 控股。

但一位熟悉這筆交易的人士依然覺得買貴了。A 股公司東易日盛家裝的收入規模與聖都相仿，貝殼去年達成交易的時候它市值約 30 億元。

家居業務沒那麼好做。一年更換兩次負責人，不同負責人業務思路不同，是學宜家，做自有品牌；還是做渠道，分銷抽傭，沒完全想清楚時便調轉方向，大舉投入。好在當時家底還算雄厚。

該事業部試驗使用者團購，賣出近 8000 口鍋，最後因為質量問題約 1700 口被退貨。其還計劃去年下半年在成都開出第一家線下家居賣場，投入數千萬元，但至今仍未開業。

總監增多，組織變得臃腫。此次調整前，貝殼有約 500 名總監（未包括旗下加盟的德佑、21 世紀等品牌）。

一位技術線人士介紹，公司每年有一次專案立項評審會。在 2022 年評審會上，有團隊提出開發送餐機器人，可作為公益事業和給養老院提供服務。另一團隊則提出一個小組三四個人幹一年，爭取做出媲美科大訊飛的語音識別技術。這些專案申報均由總監級員工帶隊發起。

至 2022 年，整個 CTO 線下屬 8 箇中心，擁有 1500 名僱員。2020 年從滴滴加入貝殼的首席科學家葉傑平帶領其實三個中心，高峰時總人數過1000，是他在滴滴所帶團隊規模的三倍不止。

其中僅 AIT（人工智慧技術中心）就增至340餘人。AIT 又被細分為8個部門，包括業務智慧部、智慧決策部、資料智慧部、資料科學部、AIT 產品、語音語言技術部、風控產品部、AI 創新研究——囊括市面上幾乎所有主流技術方向。

他們或希望透過機器學習歷史房源交易資訊，為新房源、為經紀人和門店打分、評估最有可能成交的潛在購房者；或透過語義識別、影象識別，檢測客服和經紀人線上溝通是否做到標準化服務。所有這些設計旨在提高貝殼人效。

重人力、重投入是貝殼很重要的路徑依賴，高層在內部外部會頻繁提到希望把事情做重，因為做重，才有足夠強的護城河。在一個“把業務做重”是政治正確的公司試圖把業務做輕，難度可想而知。況且在業務長鏈條的房產交易業務裡，需要“人工智慧”的環節有限。

原本想透過技術和資料整體提效、應對人員膨脹等問題，結果應該解決問題的人帶來了新問題。

一位 CTO 線員工對我們說，團隊有大量探索未來性質的業務，不止貝殼一家在做這些事情，但它們對貝殼現在的價值幾何有待商榷。

貝殼膨脹的同時，房地產業開始降溫。

中國 2020 年下半年起進一步收緊地產調控，在限購限售的基礎上，將開發商融資規模、銀行與地產有關的貸款納入監管。開發商 “舉債拿地、開工建設、新房預售、房款回籠、舉債拿地” 的路徑依賴至此基本徹底打破。

開發商不得不加快既有專案銷售，儘快回款。他們找市場裡交易標準化程度最高、經紀人團隊規模最大的貝殼代銷。2018 年貝殼新房業務只佔總收入的 26%，兩年後佔比 53%。2021 年進一步提高到 57.55%。

這是鍍金紅利。伴隨下游需求收縮，市場由增量競爭轉為存量競爭，紅利漸行漸遠。左暉早在 2019 年 11 月就在朋友圈發文預期這種變化，他說：

如左暉所料，貝殼大擴張一年後，2021 年 9 月，新房商品銷售面積和銷售額同比分解減少 13.2% 和 15.8%。央行的問卷調查顯示，當時只有 19.2% 的居民預期會在接下去的三個月內增加購房支出，超過一半受訪者會增加儲蓄。

開發商開始接二連三債務違約。財務狀況向來健康的萬科都說，開發商將從高速擴張轉向保障現金流安全，相當於縮骨減肥。

彭永東也在去年 11 月的三季報電話會議上強調 “回款安全度大於佣金費率”。同時，貝殼運營重點開始更多向家裝、租賃業務傾斜，並調集主業核心力量以支援家裝業務。新上任的貝殼家裝北京業務的總經理梁磊，此前是北京鏈家的運營總監、天津德佑的城市總經理、蘇南貝殼省區總經理。

貝殼大舉進入家居家裝產業，和當年左暉帶領鏈家不顧一切轉型貝殼，魄力、執行力和路徑都是如此相似。但市場不同，環境不同，過往積累也截然不同。賣房和家居、家裝，看似關聯性強，實則差別巨大。

一位貝殼人士評價，彭永東是理性的人，不會堅持不對的事情，但對於貝殼往哪裡走、主營業務怎麼辦、第二曲線怎麼做，“他目前可能沒有完全想清楚”。

貝殼在主業即將見頂時溢價收購上游非龍頭企業，消耗寶貴的現金和本可用來增發融資的股權。當宏觀變化在 2022 年加速湧來，貝殼把本該更早實施的收縮戰略擺上檯面。

收縮，從人到組織

4 月 23 日，貝殼四週年紀念日。

紀念日前後，彭永東取消例行的全員價值觀研討會，召集 COO 徐萬剛、CTO 閆覓、CFO 徐濤等貝殼小班委成員開會，算了筆賬。參加會議的還有處理幹部事務的 HR 小組 “α 記”。據瞭解，高管們在會上敲定了大幅降低貝殼總部人資成本的指標。貝殼各地分公司也要裁員。

貝殼設三大事業群，房產經紀事業群、整裝大家居事業群和惠居事業群，對應“一體兩翼”。房產經紀事業群約 2000 人，佔總部人員數一半，該事業群人數不僅最多，涉及的業務也最複雜，同時涉及線上和線下，與技術、財務法務強互動，貝殼試圖以業務線（ COO ）定義這一部門。人數僅次於業務線的是技術線 （CTO）。

技術線是過去幾年貝殼擴張最快的部門，為貝殼平臺的運轉提供技術解決方案。本次調整前，業務線有 12 箇中心，技術線有 8 箇中心。

歷史的複雜會帶來結構的複雜。貝殼不是一家新公司，它是由一家成立 20 年的老公司轉型而來，產研和技術團隊幾乎都是 2018 年後新組建而成。同時，貝殼經歷多次收購、合併，本身是一個雜糅體，既有自營（鏈家）體系，也有加盟體系。

鏈家體系中，權力又被一分為二，北京、上海的鏈家門店由鏈家 COO 王擁群獨立管理，兩地鏈家門店合計為整個貝殼貢獻約 30% 房產交易額。而其餘 20 多個城市的鏈家門店，以及所有加盟品牌（德祐、21 世紀不動產、殼點、仁道等）和上萬名加盟商則由貝殼集團 COO 徐萬剛管理。

據員工描述，這兩位 COO 性格強勢，同時在內部頗具威望。他們同時向彭永東彙報。

去世前，左暉久不在一線，將管理職責交給彭永東。但他依然是所有體系的改革推動者和矛盾協調者，是毫無爭議的權威。左暉去世後，彭永東開始推行班委制管理，試圖透過犧牲一部分效率而保證決策的公平。

三個事業群設三套班委，房產交易事業群班委陣容最豪華，成員有 CFO 徐濤、CHO 左東華、貝殼 COO 徐萬剛、鏈家 COO 王擁群、北京鏈家負責人李巖峰；家裝家居事業群的班委為家裝負責人顏偉陽、家居負責人何生祥、戰略與投資負責人鄭深圳；惠居事業群的班委別為租房職能負責人宋雲端、租房運營負責人張珊珊和租房戰略負責人宋春暉。

中國不止一家網際網路巨頭使用班委制進行管理，但他們更多是在區域性推行，原因或是新老業務要加強協同，或是短期內找不到一位 Superleader，因此班委只作為過渡期產物存在。但貝殼不一樣，其在公司全面推行班委制，同時，三個事業群都沒有任命明確負責人。

重要事項在各自班委討論並最終進行投票決議。這就意味著無人可做全部決定，班委所有人共同對結果負責。同時，上述三套班委成員不包括彭本人。班委制的實施，可以讓多數矛盾在集體決策中被解決，作為 CEO，只需要決策班委決策不了的事情，而這種時刻並不太多。

班委制推行前後，貝殼管理層對組織是否收縮，如何收縮，開始反覆討論。

多數接受採訪的貝殼人士稱，管理層的共識是組織確實冗餘。但“何為有必要冗餘，何為非必要冗餘”，在當時似乎並未達成共識。

反覆討論後，管理層去年的決定是控制而非直接收縮——儘量不招新人。

小規模動刀非但沒有釋放組織活力，反而讓組織內部陷入僵持。直到形勢變化，今日才大刀闊斧做調整。

此前貝殼北京總部辦公區共有員工約 4600 人。本輪調整完成後，總部員工將降至 3000 人左右，這一數字後續可能還會變化。CTO 線約 1500 名員工，葉傑平管理的三個中心是本次裁員重災區，1000 多人只留 300 人左右。CTO 閆覓則調往家居新業務下的子業務貝暖門窗。家裝家居事業群和惠居事業群的裁員比例為 20%-30%。

人員調整的背後是組織的調整。兩翼中的一翼，家居部門將和家裝部門合併；此前產研體系和業務體系平行，現在部分產研併入業務體系（COO 線），實現一個主心骨做管理；COO 線此前設有 12 箇中心，如今被合併為 5 箇中心。工作內容重合，存在人力浪費、溝通不暢或利益衝突的部門被三並一、四並一整合。

多位員工提及，COO 徐萬剛在內部喜歡講述稻盛和夫在日航的力挽狂瀾之舉，其空降日航，大力改革一年後，收入下降，但利潤提升——這也是貝殼此輪調整的目的。

有大將因此而離開。原品質副總裁、曾一手搭建鏈家二手房品控體系的葛靜退居二線擔任顧問。不少員工對此困惑，不僅在於她確實對貝殼有功，還在於公司過去最強調品質，如今搭建品質體系的人去了二線，她的獨立部門也要併入其他業務線。

執行命令的貝殼初級管理崗和一線 HR 不知道按什麼標準裁、裁多少人等細則，只知道列名單然後裁掉他們。指標層層下派，行動走樣，就像我們今天看到的很多事一樣。

在混亂的兩週裡，被裁掉的員工收到過兩種方案。第一種是一個月靜默期和假期結束後，未到期權歸屬期的，全部作廢。第二種是，以歸屬期開始到結束時間為一個單位年，按百分比結算，結算到本輪裁員正式官宣的 5 月 9 日。

和琢磨不透的裁員標準一樣，員工們不知道哪些人能按照第二種方案處理。

一位經歷過幾次調整的貝殼員工說，如二手房核心交易系統這樣的關鍵崗都已半年換了三位負責人。還有業務負責人臨時被告知離職，但卻不知該將業務交接給誰。

一位中層指出本次調整可以解決過去存在已久的協同問題，但必然會製造其他問題。比如將產研產品團隊劃入線下業務線管理，後者更關注當下績效，產研則追求長期的合理性。他認為未來可能發生的最極端情況是，“ 產研退化成了 IT 部門。” 另一位人士則比喻，“斷臂求生應該斷尾巴和不聽話的手，而不是自己捅一刀心臟。”

也有貝殼管理層稱，大調整意味著某種變化開始。不裁員會更糟，組織會更僵化。但他也嗟嘆，若能在 2020 年上市後便更早行動、分批行動，何至於此。

一份沉重的 Legacy

一面全公司大刀闊斧調整，另一面則是董事會緊張有序、團結一致完成了接班問題。

2010 年，彭永東被左暉挖到鏈家，此前他是 IBM 戰略與變革高階諮詢顧問，鏈家是其客戶。彭永東推動和帶領了鏈家在移動網際網路時代的順利轉型。2018 年他完全接管了公司。

左暉在世時，他擁有 24.9% 股權、76.8% 投票權。彭永東作為 CEO，擁有 3.1% 股權、1% 投票權。作為職業經理人，這個比例不算低。但左暉去世後，彭永東成為貝殼董事長兼 CEO，“ 作為掌舵者，這個控制權不一定夠。” 一位二級市場投資人稱。

2021 年 11 月 8 日，第一次控制權變更發生。

董事會和左暉家族信託同意彭永東和單一剛將所持 A 類普通股轉換為 B 類超級投票權股，共計約 1.57 億股。與此同時，左暉家族信託除了將同等數量 B 類股轉換成 A 類股，還將這部分股票代表的投票權，和剩餘 7.27 億股 B 類股代表的投票權全部不可撤銷地授權給百會合夥行使。

單一剛為公司聯合創始人，但早已退出一線，不具體參與公司運營。按照左暉此前安排，百會合夥的權利包括：提名貝殼 CEO 和任命執行董事，如果任命的執行董事被董事會否決，百會合夥可以繞開董事會任命臨時執行董事。這些特權在百會合夥擁有五位 LP 後啟用。

目前百會合夥只有彭永東和單一剛兩位有限合夥人。它的普通合夥人是由彭永東和單一剛各控制 50% 的 Ample Platinum Holdings Limited。

經過此輪轉化，彭永東、單一剛的投票權增加至 9.5% 和 4.1%，左暉家族信託的投票權則降至 64.4%，三方合計投票權約 78%。

5 月 12 日，貝殼在港股上市，股權和投票權起了新變化。左暉家族信託將其全部 7.27 億股 B 類股轉為 A 類普通股，不再享有超級投票權。

幾乎同一時間，彭永東和貝殼聯合創始人單一剛被授予鉅額股權激勵。

根據貝殼 2022 年股份激勵計劃，彭永東獲得董事會授予的 7182.425 萬股受限制 A 類普通股。按照貝殼港股上市價 30 港元 / 股計算，這筆激勵價值 21.5 億港元。貝殼聯合創始人、執行董事單一剛也被授予約 5386.82 萬股受限制普通股，價值約 16.15 億港元。不過這只是參考，二人獲得的經濟權益以受限制股實際歸屬情況為準。

CFO 徐濤專門為此發內部信解釋，他寫道：

按照徐濤所說，給彭永東和單一剛增發股票是為了滿足香港對超級投票權的最低股比限制。根據聯交所要求，兩位創始人股比不得低於 10%。但即便彭永東和單一剛算上新授予的股票，合計持股達 7.5%，仍不滿足聯交所關於股東申請超級投票權的相關規定。

貝殼的解釋是他們得以在規則允許範圍內有條件地獲得豁免。首先是貝殼市值超過 800 億港元。其次是增加超級投票權股持有人（彭永東、單一剛）的持股比例。最後是彭永東和單一剛基於授權委託書的安排被委託行使左暉家族信託的投票權。

完成上述步驟後，截至 5 月 17 日，彭永東擁有 22.5% 投票權和 4.8% 股權。單一剛擁有 10.2% 投票權和 2.7% 股權。左暉家族信託擁有 17% 投票權和 23.3% 股權。三方合計可行使的投票權已達 49.7%。

至此，彭永東從職業經理人，變成了事實上的公司創始人。

一位接近左暉的人士說，根據他對左暉的瞭解，或許這是對公司最好的安排。

按照貝殼的說法，這種安排一定程度上也與資本市場劇烈變化有關。從籌備港股到最終上市，貝殼股價一度跌至 7 美元。“為保持公司控制權的穩定，董事會 ‘堅定支援’ 聯合創始人獲得超級投票權。”

沒有法律規定管理層只有在公司盈利或者股價好於同行的時候才能獲得獎勵，但那會是更體面的做法。任天堂前董事長巖田聰以及《馬里奧》系列遊戲製作人宮本茂，曾在公司業績不佳的 2011 年和 2013 年自願減薪 20%-50%。

 “在任何業績對賭條款都沒有的情況下，沒有一個公司一下給職業經理人，哪怕是創始人這麼多股票，而且是直接增發。” 有貝殼的投資方質疑，即便這是以滿足投票權限制為由，“也堪稱大方，前所未有。”

但至少董事會相信，讓公司實際掌舵者成為最大控制權所有者，能幫助公司更好地度過難關。去年下半年，貝殼營收同比下滑、營業利潤轉負。全年淨虧損 5.25 億元。公司股價自 2021 年 6 月高點以來下跌超過七成。

一位貝殼的股東稱，對於是否要上市，左暉曾有猶豫。但左暉最終決定將貝殼帶上市，原因之一是，他認為上市是把公司傳承下去的一個最安全的方式，管理層、董事會、公眾股東可相互制約。

而對於彭永東本人，他擁有了更多的權利，也就有了無可推卸的責任。他所繼承的，不僅是一家有著上萬員工的上市公司，左暉留下的這份 legacy （遺產），還包括了其未競的事業、對行業的承諾，以及過往因為高速發展遺留下來的種種矛盾。

他的人生軌跡從此和左暉、和這家公司交疊在一起。

一榮俱榮、一損俱損

左暉去世時，貝殼就是中國最大房產經紀平臺。全國一年 20 萬億元房產交易的十分之一出自這裡。產業和宏觀，商業和時政，方方面面的好壞也因此以更劇烈的方式作用於它。

有人懷念左暉，說如果老左在，“一些事情更早發生，一些事情不會發生，一些事情會更快停下來”。人們提起左暉，會說 “這是一個好人”，多過說 “這是一位成功的企業家”。這是因為，左暉的為人，他所倡導、堅持的價值觀，可能比他的成就本身更讓人懷念。

這似乎成了彭永東的桎梏。

從鏈家到貝殼，在增量博弈的十多年裡，左暉帶隊穿越了七八輪長短地產週期，捱過 “非典”、金融危機，抓住 “四萬億”“棚改貨幣化” 機會。危難時刻他沒有大規模關店和裁員。危機過去，準備充分的貝殼（鏈家）規模倍增。

一位貝殼機構股東人士覺得，彭永東這兩年雖被提到一號位，但背後一直站著左暉。所有接班人都需要證明自己的能力，否則就無法建立權威。只是彭接任時，風向改變，留給他的時間和空間都縮小了。

局勢比以前更復雜。根據中國人民銀行的統計，截至 3 月底，只有 16.3% 的城鎮受訪者認為房價會漲，比例已經低過 2020 年疫情爆發之初。更多居民傾向於儲蓄，開發商減少拿地、加快開工。房產供需兩段受限，週期性向下趨勢還沒有扭轉。

行業一榮俱榮、一損俱損，處於產業鏈下游的家裝家居業務隨地產週期波動。貝殼去年收購的聖都家裝一年淨虧 1.1 億元。據 Wind 統計，2021 年 A 股裝修裝飾公司收入同比減少，銷售淨利率跌至 -16.08%、為有統計以來最差資料。

家居業務的難度也不小。貝殼是很多人一輩子就開啟一兩次的應用，消費者想買電視機、電熱水壺以及鍋碗瓢盆，沒有道理不去淘寶、京東、拼多多這樣的超級電商以及蘇寧、國美這樣的垂直零售商。

類似從低頻業務做到高頻，全球也沒有多少成功例子。吸引半數美國家庭一年至少買四次商品的亞馬遜，也做不好更高頻的生鮮電商。燒了幾十億嘗不到甜頭，最後花 137 億美元買下 Whole Foods。沒有永遠出色的企業。

疾風驟雨一般的環境變化，難免讓人覺得企業的一切失敗都在所難免。但越是艱難的日子，越體現創始人的格局和價值觀。裁員 20%，可以說是行業問題，裁員更多，只能是一把手的戰略決策問題。他們本可以更早預料到市場動盪，提高安全邊際，而不需要讓如此多的員工承擔管理層的決策失誤。

“大公司做業務，不是今天裁掉明天就可以繼續幹，沒人跟你乾的。” 一位接近貝殼的人士說，當年所有人都是犧牲了其他機會，充分信任你，才來到你這兒。

不管是否願意，每個人都應對發生在自己身上的事情負責。員工如此，企業的掌舵者也是如此。

5 月 20 日左暉忌日這天，彭永東發文追憶老領導，說左暉用一輩子成就了 “做難而正確的事” 這句話。這也是風波之中的彭永東首次對內發言。“之於行業、之於團隊，老左就像一把大傘，遭遇烏雲壓頂有他遮蔽風雨。” 彭永東寫道，“這一年，我們獨自面對每一次的 ‘難’……”

這一年貝殼員工最常掛在嘴邊的話，也是這句——“我們真的很難。”

貝殼是第一家因為創始人去世而面臨接班問題的中國網際網路公司。但即使左暉還在，這每一場仗也很難打。

左暉生前經常提到 “所謀者大”，以提醒團隊貝殼離這個 “大” 還差很遠，它還沒有那麼好。更何況當下，環境和路徑都發生了變化。貝殼脫胎於二十年前的鏈家，但那條幫助他們起勢的從貿易到產業再到資本化的全球化通路已經變得若有似無。

海內外皆如此。iPod 之父託尼·法戴爾說在大多數執行長需要成為政治家的今天，不知道喬布斯將如何活過這樣的環境。

彭永東要在今天帶貝殼突圍，成功和失敗一樣難。沒有偶然，更無僥倖。

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